哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》成为管理者.docx

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1、哈佛商学多媒体网络课程哈佛管理导师 MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！ 哈佛管理导师Harvard ManageMentor PLUS成为管理者 整个主题 主题摘要 本主题将帮助您： 学习如何从普通员工转变为新的管理者 了解作为普通员工与领导一个团队或部门之间的重要差异 应对由于职权和影响力变化所带来的新

2、挑战 学习如何调整您的管理风格以适应团队或部门的绩效需要 建立富有成效、运转良好的团队 妥善处理成为管理者时的压力和情绪主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 对管理者的理解误区角色与期望设定日程与构建网络着眼于大局管理团队管理个人概念汇总推进多元化和了解群体文化培养自我认知情商的力量 处理新情绪获得回报常见问题步骤 构建和培养人际网络的步骤提高情商的步骤技巧 评估工作进度的技巧影响他人的技巧推出新政策和新规范的技巧在第一年利用资源的技巧练习 说明工具 最佳管理者/最差管理者工作表新管理者检查表情商的自我评估新管理者联系表转变管理风格工作表自测

3、说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 琳达希尔 (Linda A. Hill) 凭借 20 多年丰富的实际工作经验，琳达希尔教授一直在帮助管理者在当今更加扁平化和日益多元化的组织中创造有效的管理环境。她是 Harvard Business School 的教授，是 Leadership Initiative（领导力计划）的主讲教授。她还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，以及 Harvard Business School Publishing 获奖互动项目 Coaching for Results

4、和 Managing Direct Reports的内容专家。如果是您，您会怎么做？ 西莉亚最近被提升为产品开发团队的经理。最初她负责的项目之一是为新产品概念开发原型并进行测试。过去，产品开发团队一直利用焦点团队对新产品概念进行测试。但是这次，西莉亚想换一种方法，她希望在较长的快速原型开发期间让一些现有客户参与到其中。她知道要想直接与客户取得联系，必须首先通过销售总监马可这一关，可是跟马可谈这件事并不容易。他不愿透露其销售代表所掌握的客户关系，这是众人皆知的。西莉亚如何才能说服马可帮助她呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 作为新上任的管理者，西莉亚需要对马可施加影响。她需要说明自己可以

5、为其提供有价值的资源和服务，作为他对此项目提供帮助的回报。例如，西莉亚可以告诉马可，如果他能够提供公司客户的联系方式，她将让销售团队在产品开发周期的初期就参与产品的开发，这样销售人员就能够为产品的设计提出建议。通过一系列的利益交换，西莉亚将与马克和他的团队建立其相互信任与合作的关系。在本主题中，您将学习如何从一名普通职员成功地转变为一名管理者，以及如何应对由于职权和影响力变化所带来的新挑战。此外，您还将学习如何才能组建一支高效的团队。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “成为管理者”主题分成下列几个部

6、分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。您会找到下列信息：对管理的常见理解误区，从普通员工到管理者转变过程的特点，提高自我认识的方法，如何建立高效团队，以及应对管理角色必然面对的压力与情绪。步骤 点击“步骤”，了解培养您的影响关系网络（即与您的上司、同级同事、下属和公司以外的关键人物之间的互利关系网络）的途径；提高另一个重要的管理能力情商

7、。技巧 点击“技巧”，获得一些快速可行的建议，包括如何影响他人，使其支持您的议程，把握发展机会，在新任管理岗位关键的第一年充分利用可用资源，以及在团队中适当地引入新的政策和程序，提高您的成功机会。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，查看并打印一些工作表，帮助您界定新的管理者角色、评估个人情商、思考要成为哪种类型的管理者、确定有用的联系人以及考虑如何根据下属需求调整个人的管理风格。自测 点击“自测”，评估您对从普通员工到领导者的转变相关知识的学习情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料

8、的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出

9、来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 对管理者的理解误区 祝贺您将成为一名管理者！您一直很努力，现在要准备晋级到一个全新的角色了。您可能从以下各个途径进入管理领域： 作为普通员工，您已取得了不凡的成绩，例如，您是公司顶尖的销售人员。您的上级将您提升到了团队的领导岗位，比如您所在地区的销售经理。 您自己的个人业务做得非常成功。为了继续保持成功，您现在第一次需要招聘和管理员工了，如行政助理、记账员或销售人员等。无论您的背景如何，只要了解管理者真正应该做什么，就可以提高在新岗位

10、中持续成功的机会。首先，我们来分析有关管理的一些最常见误解，并给出相应的实际情况。理解误区 1：新管理者和普通员工需要相同的技能 很多新管理者认为他们可以使用作为普通员工时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使普通员工获得成功的技能与管理者所需的技能完全不同。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备很多必要的专业技能，包括： 了解所销售产品的功能和优点 知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进行销售拜访作为区域销售经理，您仍然需要使用作为单个销售人员时磨练的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自

11、己的目标。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如： 与销售人员一起出差，观察他们的销售风格 指导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效 激励他们完成公司的区域销售目标您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然具有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。理解误区 2：管理者唯一需要的是权力 您是否认为成为管理者将比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者： 拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权 在组织内拥有更高的地位 有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及培训和职业发展机

12、会，等等实际情况：管理者确实 更有权力，但是权力 并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异： 权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。 影响力： 运用权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：1. 您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能力。例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理，可能比该领域的销售人员拥有更大的职务

13、权力。 2. 您的个性。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。 在培养职务权力的过程中，切记管理者互惠规则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及了解和承认他人的贡献。尽管很多管理权力可能源于您的日常活动和您在组织中的位置，但您的个人

14、特质是决定您是否充分利用职位的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？为取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。另请参见影响他人的技巧。理解误区 3：管理者有很大的自由度 很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：管理者单独行动的自由空间（和自由时间！）比他们所预期的要少得多。这是因为： 管理者需要其他人的合作来完成工作。其中包括：o 组织内部的同级同事、上级和下属等o 组织外部的客户、供应商和竞争对手等因此，管理者需

15、倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。 管理者身系一套全新的责任、义务和关系。例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。理解误区 4：管理者总感觉自己很聪明，认为一切尽在掌握之中，并且对自己的工作很满意 很多管理者看似已经胜任了自己的角色，表面上他们令下属或同级同事很信服，甚至是害怕。实际情况：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也会有困扰和犹疑的时候。作为新管理者，您应该认识到，出现困扰是正常的。您当然也会有下面这些感觉： 拘束 对自己处理工作

16、的能力产生怀疑 对领导别人感到紧张 因为下属不服从领导或不听从指挥而感到沮丧 因为要树立影响力和完成工作而需要做一些“政治活动”，对此感到苦恼和气馁请记住：即使在困难时期，管理者在工作中即使不能始终保持也要常常保持兴奋、游刃有余并且有成就感。理解误区 5：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者 为了增加在新管理角色中取得成功的机会，您可以抓住所有可行的管理培训机会来做准备。与经验丰富的管理者交流，并从切实可行的期望着手，就可以使培训成为有价值的工具。实际情况：通过培训能学到的东西非常有限。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。通过新的职场经历，从中加以学习，您就能以自己的见解来提高

17、绩效水平，并建立自信心。要从实际工作中学习，您需要三个工具：1. 一个用于反思您的实际工作经验的结构性方法：分析哪些做法是正确的，哪些做法是错误的以及下次碰到同样问题可以采取哪些不同的方法。 2. 一套收集绩效反馈的系统。通过收集同级同事、上司、下属等其他人对您处理各种问题的方法的反馈意见，您可以更清楚地看到您的行动和结果之间的联系，从而磨练自己的行为举止，获得更多期望的结果。 3. 一种发现关键问题的方法，帮助您确定作为管理者在各种情境下将面对的关键问题。通过确定关键问题，您将了解新的职场经历要借鉴哪些经验教训。例如，假设您意识到团队必须更换客户数据库系统，以帮助企业保持竞争力。此类变革计划

18、可能引发的主要问题是克服员工抵制学习新系统的阻力。如果您提前预见到了这个问题，那么在开始实施变革时，就可以寻找机会来解决员工抵制学习的问题。 向管理角色转变需要准备、需要耐心，还需要洞察力，但请记住：它可能是一次激动人心的旅程。另请参见在线文章“Accelerating the New Managers Start: Debriefing with Linda A. Hill”和“Taking Charge Fast”。角色与期望 在您成为一名管理者的时候，您是带着对新工作的期望进入角色的。通常，这些期望与您工作的实际要求并不相同。此外，将与您一起工作的每个人（包括下属、上级和同级同事）对您的

19、角色都有各自的期望，而他们的某些期望可能与您的期望冲突。通过明确各自的期望，您可以努力采用更现实的期望，协调相互冲突的期望。新管理者的期望 初任领导往往容易关注管理的权力和特权，而不是管理的责任。他们以为要像过去那样继续管理任务，而不必管理员工，只是比作为普通员工时拥有了更大的权力、控制力和责任。他们认为自己主要的责任是： 制定有关任务或运营的决策 招聘和解聘下属 提供机会和创意 规划新管理者常常误解的是，要完成这些目标，他们现在要倚靠他人。建立人际关系网络和处理“人员问题”（包括解决冲突和政治活动），实际上将成为他们工作的主要部分。由于很多新管理者过于关注任务，而不是协调团队的工作表现，所以

20、他们往往停留在作为普通员工时已经做得很好的“实干者”的角色上。下属的期望 下属从完全不同的角度看待管理者角色。在他们看来，管理者的工作是： 组织和管理团队的战略目标 为下属的工作提供支持，包括提供指导和资源，并做一位具有同情心的听众 创造条件帮助下属取得成功，包括提供指导、维持工作顺畅、预见业务环境的长期变化以及建立建设性的人际关系网络 果断地解决问题和回答问题 在组织内外代表团队总之，下属对管理者的目的有一个相对明确的看法：即管理者要通过他人来实现目标。同时，他们各自的利益往往对他们的观点有很大影响：他们希望管理者最先为自己排忧解难。上级的期望 很多上级认为管理者的责任首先是： 承担部门的最

21、终责任 推动下属支持公司目标 权衡得失和管理风险 制定和执行考虑成熟的计划 平衡团队和其他团队的利益 维护上级和公司的名誉总之，上级对于管理者真正要承担的责任往往持有最全面、最准确的看法。他们强调管理责任超越管理权力和特权，强调人员管理超越任务管理。同级同事的期望 其他职能领域的管理者希望新管理者： 代表他/她的团队或部门 跨团队共享所需的信息和资源 设定日程与构建网络 将同事视为合作伙伴 做对公司最有益的事通常由于新职责的压力，很多新管理者很少关注同级同事的需求和期望。不过，他们很快就会了解到，同事们希望他们不仅与下属和上级建立关系，还要和同级同事建立关系。协调相互冲突的期望 了解所有这些相

22、互冲突的期望是一回事，但是该如何协调这些冲突呢？宝贵的经验将助您一臂之力。一段时间之后，在遇到以下情况时，您将可能采用更为切实可行的期望： 遇到对您的权力和控制的实际限制 处理不可避免的冲突和困境 与上级、下属和同级同事之间交往，包括接收所有来自这三个群体的请求、抱怨和反馈 通过与相关人员的沟通来消除误解由于管理者与下属的交往最为密切，因此他们往往首先会针对下属期望进行调整。其次，由于权力关系，新管理者通常会化解与上级观点的冲突。新管理者最后才会关注同级同事。然而，所有这三个群体都很重要，都需要新管理者投入精力，以着手建立建设性的关系。另请参见在第一年利用资源的技巧、最佳管理者/最差管理者工作

23、表，以及新管理者检查表。设定日程与构建网络 很多下属、上级和同级同事都一致认为设定日程和构建网络是管理者的主要责任。要巩固您作为管理者的新身份，所要做的一部分工作是将这些期望融入您的思考和行为方式中。成为日程设定者意味着什么 为团队设定日程，包括阐述有助于支持公司目标的团队战略，并确保这些战略得以实施。要形成日程设定者的思维方式，您需要： 将自己看作是在经营自己企业的企业家，因此必须留意可能成就或破坏企业的各种因素。 拓宽视野，不仅看到自己的团队，还要看到较团队更大的组织，以及公司所属的行业和业务环境。 制定和维护相应的预算。 面向长远；考虑未来可能的种种情况，并决定如何回应。 平衡团队或部门

24、与组织中其他团队的紧张关系，包括明确优先级和做出双方可接受的折衷。 要认识到，除非您将想法告诉下属，否则他们可能不知道您确定的优先事项。注意：新管理者发现自己必须要以新的方式应对财务资源和限制。另请参见 Harvard ManageMentor 主题财务精要和预算编制。这些主题从多个角度揭示了日程设定是一个复杂的思考和做出决策的过程，要考虑团队以外的很多因素。此外，为了成功实施您的日程，您需要利用广泛的关系网，并不断建立和培植这个关系网。成为人际网络构建者意味着什么 构建人际网络，包括强化和维系与您接触的所有人的互惠关系，包括上级、同级同事和下属，还包括客户、供应商以及合作公司的人员。要形成人

25、际网络构建者的思维，您需要： 将自己视为“员工发展者”，而不是“任务执行者”。 认识组织政治在共享和构建联盟方面的价值。 清楚您在组织中的位置，知道如何利用您的职位和个人素质来实现目标和获得所需资源，并帮助他人做到这一点。 掌握与团队内外部人员发展关系的重要性。 乐于创造机会与上司和同级同事相处，如闲谈、共进午餐、会谈和社会交往等。 积极参与组织和社区活动，树立团队和公司的声誉。构建人际网络（也就是与他人建立联系）的难易程度因人而异。但是请记住，通过实践您会逐渐熟悉这个过程，实践也是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。另请参见构建和培养人际网络的步骤和新管理者联系表。着眼于大局 在从普通员工向

26、管理者转变的时候，您不仅要修正您的期望，用新的眼光看待自己，而且要开始以全新的方式看待和处理问题，衡量成败得失。从组织的角度来设想问题 您作为普通员工时碰到的问题可能直接与您的具体工作相关。而您作为管理者（包括成为下属和同级同事的榜样）时，需要从组织整体目标的角度来看问题，并要对自己的决策负责。例如，如果您的工作是为制造厂的生产采购配件，您知道配件的供应受到卡车司机可能罢工的严重影响，您的应对措施可以是短期囤积配件来保证连续生产所需的配件供应。您已碰到过这种问题，并提出了可行的解决方案。然而，作为工厂管理者，您认为贮存配件可能不是一个好的解决方案，因为这样会产生额外费用。您的任务是从大局着眼。

27、是否有办法进行协商并补充另一个货源呢？您的研发团队能否寻找到内部生产配件的方法？作为管理者，您要总揽全局，判断哪些措施对公司的短期目标和长期目标最有益。作为管理者： 请注意：您即将面对的大多数问题都不止一个解决方案。所以要努力思考或发掘尽可能多的解决方案。 以更宽泛、更全面的方式确定问题。就是说，将这些问题视为与团队和组织整体相关，而不仅仅与您自己的工作相关。 考虑您决策的效率和效力之比。另请参见 Harvard ManageMentor 主题解决业务问题中的“界定问题”。以团队的成功来衡量您的成功 作为普通员工，您可能会以个人绩效来定义自己的成败，如：您赢得了多少新客户，您设计的新产品工作状

28、况如何等等。然而，作为管理者，其首要职责是通过他人完成工作，此时您需要以不同的方式来衡量您的成败。例如，作为团队的计算机技术支持，您可能认为安装一个好用的新 IT 系统就意味着成功地完成了任务。但是，如果您是管理者，只有在整个团队都掌握了这个新系统并且绩效大幅提高之后，才能宣告成功。具体来说，您的成败将由以下因素决定： 团队完成目标的情况 您帮助下属提高技能的情况和管理任务的有效性 团队成绩对于公司目标和战略的支持程度换句话说，只有团队取得成功，您才能成功。以新的方式获得工作满足感 管理者的成败需以新的方式来衡量，同样，他们的工作满足感也可能表现为不同的形式。过去，您可能对自己的个人成绩非常满

29、意，但是，现在您需要从其他方面获得工作满足感。首先，您可能与决策和行动的结果相距甚远。因此，您与结果的关系可能是遥远、模糊甚至是不为大家所认识的。您将难以像过去那样从显然只能归功于您的成功中即刻获得快感。在这些变化的情况下，如何重拾满足感呢？很多管理者开始学会： 见证和帮助他人获得成功 发现自己能有效地指导员工，激发他们的最大效能 认识到自己逐渐适应新身份，胜任自己的工作，因而获得更多期望的结果除此之外，您还可从其他方面获得满足感。适应新的管理身份，包括信念、态度甚至是价值观发生的深刻变化。很多新管理者惊喜地发现：自己正在亲自完成曾经担心或害怕的工作内容。另请参见推出新政策和新规范的技巧。管理

30、团队 并非所有的群体或部门都能称为团队。也并非任何企业都需要团队精神，如投资公司中的经纪人，虽然他们各自独立行事，但或许只有这样才能最大限度地满足公司的整体需求。然而，对于很多业务工作或项目，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。如果您认为团队合作将使自己的业务受益，那么赶紧创建一支有效的团队吧。什么是团队？ 团队指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具备互补技能的人，他们致力于： 共同的目的 共同的绩效目标 共同的完成使命的方式为什么要创建团队？ 组织出于不同的目的创建不同的团队。例如，作为管理者，您可以组织： 任务组，来实施解决问题或利用机会的计划 自我指导团队，每天聚在一起

31、共同执行特定的工作流程当业务组或部门的工作处于以下情境时，团队尤其重要： 需要凝聚个人无法兼具的众家学识、专长和观点 要求业务组成员之间紧密地相互依存 面临如何扭转盈利下降局面等重大挑战时，业务组克服挑战的能力将取决于能否成功地营造一个共同的绩效道德规范团队有哪些好处？ 团队的团结协作将有效提高生产率。可以体现在： 集团队所有成员之力，共同关注问题或任务，提升团队的绩效和创造力 有效利用授权，灵活分配任务 改善沟通 增进交叉培训和交叉发展 当团队中的所有成员共同承担责任和义务时，能够提高实施的效力这其中很多都源自团队成员的技能和经验的协同增效作用。此外，团队往往可建立新的沟通流程，鼓励持续解决

32、问题。最后，很多人喜欢团队合作，并被团队精神所激励。因而，他们在团队背景下能发挥出自己的最佳绩效水平。如何管理团队 改变您的管理风格来适应团队的情境，并不是一定要“添加”一种全新的令人感到不自然、虚伪或不真实的方法。相反，它更像对现有行为进行微调，并形成一些新的行为，帮助您更好地领导团队。请考虑四项“团队领导力要素”，管理者可根据自己的需要加以改进：包容个体差异强调团队身份认同和目标培养团队成员之间的友爱互助培养团队成员之间的相互对抗关注团队当前绩效关注团队学习和发展强调您的管理权威强调团队成员的自决和自主以上每个要素都包含一对处于团队生活核心的相互冲突的力量或张力。对于每个要素，有时需要偏重

33、某一方面，而有时则应该不偏不倚。这完全取决于团队的需要。如果您花太多时间顾及领导力要素的两个方面，团队的绩效将会受到影响。下表列示了一些团队绩效可能受影响的例子，并指出您可以采取哪些措施来预防。失衡 结果 您的挑战 您过分强调团队中个体的差异。团队成员可能过于争强好胜，容易陷入破坏性的冲突，并形成“非赢即输”的心理。允许个体差异和自由，但是要明确所有团队成员共同遵循的总括目标和日程。您过分强调团队内部的友爱互助。团队成员避免健康的、富于建设性的对抗，为了保持和谐而压抑自己的想法和感觉。设法鼓励团队成员表达不同的思想和看法，但不要让这种分歧变得针对个人或具有破坏性。您过分强调团队的当前绩效。团队

34、关注短期结果，而不注意开发他们的学习能力，而这种学习能力是团队将来应对新的挑战和革新所必需的。将失误看作是一种学习，而不是作为惩罚的理由。鼓励冒险。您过分强调自己的管理权威。团队成员没有机会发展自己做出决策和应对危机的能力。您要判断何时：1. 个人独断 2. 与其他团队成员共同决策 3. 征求多数人的意见 4. 下放决策权。 平衡这四项团队领导力要素是一门微妙的艺术，但是，如果能建立一个有效、灵活和富于创意的团队，一个能够适应变革和挑战的团队，就值得付出努力去掌握这门艺术。另请参见 Harvard ManageMentor 主题领导团队。管理个人 管理风格 您需要针对团队中不同的个人来调整领导

35、方式，这就同调整团队管理风格一样重要。就是说，您需要根据他/她的职业发展或对工作的忠诚度等因素，为不同的个人提供不同的指导。下表提供了一些示例。发展水平/投入程度 示例 恰当的管理风格 初学者该团队成员在职业上刚刚起步，或刚刚接受一个新职位或新任务。指示：密切监督员工，提供更明确的指示和要求。失望该团队成员对团队中的问题感到愤懑或不满。辅导：确定此人关注的问题，并与他/她共同克服它们。勉强该团队成员由于缺乏自信而无法完全投入当前的工作。支持：鼓励员工发掘自身长处，以此为基础逐步承担更多风险。绩效顶峰该团队成员已经达到自己的绩效顶峰。授权：赋予员工较大的自由度，将重要工作责任和决策权委托给员工。

36、例如，如果您是一位区域销售经理，管理一个销售团队，您需要确定每个团队成员对您的需求，而这些需求差别会非常大！ 新员工需要您花更多的时间，需要您细心地指导和引导。在他们学习新技能时，您需要经常关注，并提出建议、反馈和指导。然而，如果您让新员工自己独立行事，他们可能会犯很多错误，感觉被抛弃并且灰心丧气。 另一方面，那些工作超过十五年的顶级销售人员就很少需要指导了。您只需为其提供施展的空间，让其发挥最大的能量。您甚至可以请他们做新员工的导师。如果您误解了他们的需要，对其像新员工那样过分管理，那么他们会感到困惑，甚至会因为您的不信任而感到愤怒。每个人的职业发展和对工作的忠诚度都各不相同。因此，您应当相

37、应地给予不同程度的指示、辅导、支持和授权。如果您能够根据不同的环境和个人需求来调整自己的管理风格，员工就会信任您并接受您多变的管理风格。另请参见转变管理风格工作表。辅导 作为管理者，您要给下属提供辅导和反馈。有时，您也要为上级和同级同事做同样的事情。因此，您的角色是多层面的指导者。辅导是两个人（通常是管理者和下属）之间的一种合作，双方共享知识和经验，最大限度地发掘下属的潜力并帮助其达到预定目标。受辅导者积极主动地参与就是一种共享行动。下表从正反两方面对辅导做了更详细的解释。辅导是 辅导不是 学习和发展的一种手段责难对方的大好时机指导员工达到其目标的方法一种靠指挥别人行动来实现自己目标的手段共享

38、经验和看法以达成议定的结果充当“万事通”专家或上级的机会鼓励和支持他人的手段处理个人问题的方法（改编自 Interaction Associates） 为什么要辅导？ 如果您和下属都认为辅导会有助于改善绩效，双方就可以同意形成某种辅导关系。通过辅导，您可以帮助下属： 最大限度地发挥他们的优势（如提升分析能力） 克服个人障碍（如减少在公共场合演讲的畏惧心理） 获得新技能和能力以提高生产效率（例如，培养更高级的沟通技能） 为新的职责做好准备（如获得领导技能） 自我管理（例如，设法提高时间的使用效率） 明确绩效目标并为此而努力（如学习设定更为切实可行的目标）辅导的其他好处包括： 提升工作满意度，激励

39、被辅导者 改善您和下属的工作关系 提高团队成员效率 有效利用组织资源 增长见识，因为您在辅导的时候也同样获得知识和经验另请参见 Harvard ManageMentor 主题辅导。进行辅导还是提供反馈？ 由于辅导以彼此同意为基础，因此仅适用于某些情况。在以下情况下，您可能需要利用更多的直接干预来维护您的权威： 下属明显违反了公司政策或组织价值观 新员工或没有经验的员工在执行任务时更多的是需要指示 辅导不能带来绩效改进给予和接收反馈 在企业中，反馈就是共享对工作绩效或与工作相关的行为的看法，以兴利除弊。尽管与辅导在某些方面类似，但是反馈是更直接的干预形式，不论接收者是否同意都会发生。反馈是有益和

40、建设性的，不是挑剔和评判。它提供有关改进的意见，而不是列举对方的错误。根据您的需求，您可以根据个人短期目标或长期目标给予反馈。您也可以提供不同方向的反馈： 向上反馈给上司 向下反馈给下属 横向反馈给同级同事为什么反馈？ 通过为他人提供有效的反馈，您： 纠正对方的行为或指出一个更富建设性的行动方向 强化或鼓励工作的有效方式 辅导对方，使其获得更好的绩效作为新管理者，对于反馈您可能有好几个目的。您可能希望： 提供反馈，帮助下属、上司或同级同事达到自己的目标 接收下属、上司或同级同事的反馈，改进您自己的绩效不管接收者是谁，有效的反馈可在以下方面对接收者的工作有所帮助：1. 关系：与其他人交往的情况

41、2. 流程：个人完成工作的方式 3. 结果：完成可衡量的实际工作的情况 有技巧地给予和接收反馈，可增强您与团队、上司和同级同事之间的工作关系。另请参见 Harvard ManageMentor 主题给予和接收反馈。概念汇总 “关系三角” 一种思考是否需要调整团队管理和个人管理风格的方法是：想像一个由三对关系构成的三角形： 您与团队整体的关系 您与团队每一位个体成员的关系 个体成员与团队整体的关系下图描述了这些关系。改编自：L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods(Reading

42、, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16。 三角形一边的关系影响其他两边的关系。如果您强调一对关系，而牺牲其他两对关系，那么团队的绩效就可能受到影响。例如：1. 如果您过分关注您作为整个团队管理者的角色，那么有些团队成员可能会抱怨您未注意他们的个人贡献。2. 于是，他们开始吝于从团队的角度来考虑问题，因为他们感觉到自己的贡献没有受到关注。3. 随着时间的流逝，团队作为一个整体就会变得消极和冷漠。4. 您会以为团队“忘恩负义”，于是不再提供支持。5. 团队气氛逐渐紧张，团队整体绩效下降。保持适度似乎经常是成功的关键。您越是能

43、够平衡三对关系，团队就越有可能变得健康、快乐和富有成效。推进多元化和了解群体文化 对很多人来说，多元化这个词主要是指公司内部的种族差异和性别差异。无疑这些差异能够影响人们彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化可能远不限于种族和性别。您的上级、同级同事和下属可能在很多方面有差异：其他形式的多元化 工龄。有些人可能刚刚跨出大学校门，第一次进入职场，而另外一些人可能很有经验。 文化背景。他们可能来自不同的地区甚至不同的国家。 操作能力。有些人可能利用各种辅助技术（如声控软件）来工作。 工作或学习方式。有些人擅长以逻辑、系统的方法解决问题，其他人则更加擅长直觉和创意。所有这些差异都可能极大地影响他们的

44、需求、沟通和交往的方式以及他们对工作优先级的安排。多元化更加抽象的方面 人们在一些更为抽象（但非常个人化）的层面上存在差异。这些差异会导致与下属构建关系变得尤其困难。例如，您的下属可能在以下各方面存在显著差异： 职业动力。一些人的目标可能是向管理层发展，另一些人可能希望继续做普通员工。有些员工可能或多或少比他人更有动力发挥出自己的最好水平。 对管理风格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可能希望（以定期会议或电子邮件交流的方式）与您保持或多或少的联系。 职场经验。下属在执行自己的工作任务时，会有不同程度的职场经验。这些职场经验源自他们的工作经历、所接受的培训和教育等。 个人风格

45、。每位下属都有自己的人际交往、工作和处理冲突的方式。遗憾的是，有些下属的问题可能更多一些，例如缺乏工作动力、专横跋扈、惹是生非等等，使其他团队成员与他们疏远或产生隔阂。总体而言，所有这些差异会给新管理者带来挑战和多元化问题。人与人之间的深层差异可能导致误解或其他难题，但是它们也可能成为每个人给团队的一份特别的贡献。实际上，您的团队越是多元化，团队的思想、观点、解决方案、技能和个人能力就越具有多样性。了解团队文化 当您进入现有团队的管理者角色时，您可能发现一些令您惊讶的事情：您所领导的团队有自己的文化，就是说，团队在以下方面具有自己的特点： 解决问题和应对挑战 完成工作 沟通 学习 解决冲突 与其他团队交往 庆祝成功和对待失败团队文化在某种程度上源于团队成员各自不同的特点，如上所述。团队文化也可能由前任领导的个人风格和期望形成。在与新下属构建有效的关系时，一个关键的步骤是：不要试图改进太快。首先，花时间了解您所继承的团队文化。只有了解团队文化，您才能确定在帮助团队成员朝战略目标前进的过程中同时取得个人和团队成功的最佳方法。避免对新团队的主观臆断 新管理者在面对继承的团队时，往往会做下面的假设： 所有下属在工作方式、个人风格、文化背景等方面都类似。 所有团队成员都与管理者一样，有着相同的动机、目