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1、情 境 领 导 力,情 境 领 导 力,课程纲要：,第一单元 如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效来源,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 领导关系是一把双刃剑,第三单元 领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力,课程纲要：第一单元 如何影响跟随者的绩效,第一单元 如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效来源,第一单元 如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效,.员工心目中的领导.领导者应具备的技能.领导与管理的区别.领导者的绩效来源,主要内容,.员工心目中的领导主要内容,.员工心目中的领导,员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 企业的平均寿命只有12.5岁 企业运行的第十年是关键年,.员工心
2、目中的领导 员工对于拙劣领导的负面反映,卓越领导者的“6P”特质,6P,Purpose领导远见,Passion 领导热情,Place自我定位,Priority优先顺序,People人才经营,Power领导权力,卓越领导者的“6P”特质6P PurposePassion,.领导者应具备的技能,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,高管层,中层管理,普通员工,主管层,技术技能TechnicalSkills,人际沟通技能HumanSkills,思维技能ConceptualSkills,.领导者应具备的技能ExecutiveMid-M
3、anag,.领导与管理的区别,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,领导力就是影响力。,.领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任,权力=您可能的影响力,职位权力,个人权力,权力,上司,下属,权力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属,职位权力：强制权（coercive power）关联权（connection power）奖赏权（reward power）法定权（legitimate power）,个人权力：关照权（referent power）信息权（informatio
4、n power）专家权（expert power）,建立最佳权力基础,职位权力：个人权力：建立最佳权力基础,课程的序曲,小组讨论：1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？巨星级员工 早请示，晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属,课程的序曲小组讨论：,.领导者的绩效来源,影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。,领导者绩效=f(领导，下属，环境),.领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 领导关系是一把双刃剑,第二单元 领导关
5、系：是资源，也是杀手 领导关,.哪种领导者更受上司的赏识.“管理”你的老板.处理同级关系的“3C原则”.领导和下属是绩效伙伴,主要内容,.哪种领导者更受上司的赏识主要内容,.哪种领导者更受上司的赏识,智商 情商,衡量能否被上司赏识的两个维度：,.哪种领导者更受上司的赏识 智商衡量能否被上司赏识的两个,四种不同领导者的命运,智商,情商,智商高情商高,智商高情商低,智商低情商高,智商低情商低,四种不同领导者的命运智商情商智商高智商高智商低智商低,.“管理”你的老板,于领导长处之外发挥自己的特长 主角与配角 形成互补型组合,.“管理”你的老板 于领导长处之外发挥自己的特长,赞美上司，融洽上下级之间的
6、关系 要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时,赞美上司，融洽上下级之间的关系,迂回进言，让上司接受你的意见 要先肯定，后否定 以请教的方式提意见 意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包,迂回进言，让上司接受你的意见,替上司担责分忧，少让上司操心 演好自己的角色 做好上司助手的角色“我不下地狱，谁下地狱？”关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 兑现承诺,替上司担责分忧，少让上司操心,.处理同级关系的“3C原则”,沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation),.处理同级关系的“3C原则”沟通(Communicat,.领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信
7、任 要信任下属,.领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任,吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,吸引追随者的四个条件 赋予梦想,第三单元 领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力,第三单元 领导者的应有行为 五项修炼打造卓越,.修炼一：诊断下属的准备度如何.修炼二：统驭情境领导方法.修炼三：教练造就精英下属.修炼四：激励提升下属的工作意愿.修炼五：授权该放手时就放手.运用“情境领导”法有效开发员工,主要内容,.修炼一：诊断下属的准备度如何主要内容,修炼一：诊断 下属的准备度如何,修炼一：诊断 下属的准备度如何,修炼一：诊断,.确定任务的三个阶段.衡量下属准备度的两把尺子.下属
8、的四种准备度.三种类型的下属分析及对待,本讲重点,修炼一：诊断.确定任务的三个阶段本讲重点,.确定任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,.确定任务的三个阶段 确定职位角色,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？,.衡量下属准备度的两把尺子,准备度=,在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。,现在所表现的,知识（知道做什么）,经验（曾经做过）,技能（正在执行）,信心（能做）,承诺（将会做）,动机（想做）,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素
9、。他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,针对具体工作/任务职能职位目标目的,能力意愿,准备度：,.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行,.下属的四种准备度,R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高,.下属的四种准备度R1：能力低，意愿低,案例分析：,下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。,案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备,.三种类型的下属分析及对待,员工分类表,.
10、三种类型的下属分析及对待员工分类表,修炼二：统驭 情境领导方法,修炼二：统驭 情境领导方法,修炼二：统驭,.领导风格的自我诊断.两种不同的领导行为.四种不同的领导风格.情境领导模型,本讲重点,修炼二：统驭.领导风格的自我诊断本讲重点,.领导风格的自我诊断,问卷测试：领导风格的自我诊断,.领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断,.两种不同的领导行为,工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通
11、，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。,.两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指,.四种不同的领导风格,.四种不同的领导风格,.,.,领导风格/追随者状态情境对照表,领导风格/追随者状态情境对照表,修炼三：教练 造就精英下属,修炼三：教练 造就精英下属,修炼三：教练,.为什么要培养下属.营造学习成长的环境.通过教练改变员工的行为.教练四步骤流程,本讲重点,修炼三：教练.为什么要培养下属本讲重点,.为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力,.为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效,.营造学习成长的环境,
12、各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,.营造学习成长的环境各级主管 员工学习环境,.通过教练改变员工的行为,行为,技能,知识,态度,行动演变过程图,要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。,.通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图,.教练四步骤流程,第一步：我示范，你观察；第二步：你试做，我指导；第三步：你汇报，我跟踪；第四步：你复制，我倍增；,.教练四步骤流程 第一步：我示范，你观察；,修炼四：激励 提升下属的工作意愿,修炼四：激励 提升下属的工作意愿,修炼
13、四：激励,.激励信号：员工们怎么了.关注下属的工作动力.有关需求的排序.激励菜谱：十种激励方法,本讲重点,修炼四：激励.激励信号：员工们怎么了本讲重点,.激励信号：员工们怎么了,.激励信号：员工们怎么了,.关注下属的工作动力,能力,意愿,.关注下属的工作动力能力意愿,.有关需求的排序,高级主管眼中的需求排序,.有关需求的排序高级主管眼中的需求排序,中层主管眼中的需求排序,中层主管眼中的需求排序,基层人员眼中的需求排序,基层人员眼中的需求排序,.激励菜谱：十种激励方法,竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位,加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升,.激励菜谱：十种激励方法 竞赛,修炼五：授权
14、 该放手时就放手,修炼五：授权 该放手时就放手,修炼五：授权,.有关授权的辩论.授权的原则.授权的四个步骤.授权后的控制技巧,本讲重点,修炼五：授权.有关授权的辩论本讲重点,.有关授权的辩论,授权是什么？,由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。,.有关授权的辩论授权是什么？由领导者授予,.有关授权的辩论,授权的核心点：,授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。,.有关授权的辩论授权的核心点：授权是分配,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养
15、下属的才干,授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能,.授权的原则,“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则,.授权的原则“因事设人，视能授权”原则,.授权的四个步骤,第四步：,第三步：,第二步：,第一步：,授权后的追踪,进行授权,选择受权人,确定任务,.授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追,.授权后的控制技巧,目标追踪 反馈控制 撤回授权,.授权后的控制技巧 目标追踪,运用“情境领导”法 有效开发员工,运用“情境领导”法 有效开发员工,运用“情境领导”法,本讲重点,.运用“情境领导”的三个步骤.人员开发周期与衰退周期,运
16、用“情境领导”法 本讲重点.运用“情境领导”的三个步骤,运用“情境领导”的三个步骤,第一步：确定需要执行的任务、职责或活动第二步：评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：针对下属的准备度的需要选择适当的行为,运用“情境领导”的三个步骤第一步：,开发周期,减少工作行为（第一步）增加关系行为以加强正面的变化（第二步）,R1和R2领导者主导,第一步工作行为,第二步关系行为,A,B,C,开发周期 减少工作行为R1和R2第一步第二步ABC,开发周期,R3和R4跟随者主导的,第一步工作行为,第二步关系行为,准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。减少工作行为（第一步）减少关系行为以增加其自主性（第二步）,A,B,C,开发周期R3和R4第一步第二步 准备度较高的下,开发周期,领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。,高绩效,高期望,开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期,衰退周期,情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。,低期望,低绩效,衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始,
