组织流程设计与优化方法分享实操版课件.ppt

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1、流程设计与优化分享,陈义佳Allan chen,流程设计与优化分享陈义佳,2,流程设计过程,1 流程目标确定,6 流程实施 推行,3 流程主体 设计,5 流程 配套设计,2 流程SIPOC 确定,4 流程描述 及规范,2流程设计过程 6 流程实施 3 流程主体,3,流程主体设计-跨职能流程设计,对应角色在对应阶段所完成的活动,每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到high level process中,流程的参与角色,明确流程的阶段、参与角色及其对应活动,活动之间的时间顺序和逻辑关系,3流程主体设计-跨职能流程设计 阶 段角 色 阶,4,流程的参与角色,参与角色可以是外部的顾客、供应商、合

2、作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人,炒菜,陈师傅,厨师,食客,厨房,问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？,4流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等,5,饭店服务流程的参与角色及其职责,楼面服务员,传菜服务员,厨房砧板,厨师,厨房小工,炒菜,经理,总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量,部长,巡台及处理投诉、下单,领班,巡台及处理投诉、下单、接待、传菜,楼面,传菜部,厨房,管理,部门,角色,业务职责,接待、下单、传菜,传单、传菜,配菜、分菜,炒菜传出,5饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员传菜服务员厨房砧板,6,流程中的活动

3、,是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解,活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”,6流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不,7,饭店服务流程的活动安排,楼面服务员,传菜服务员,厨房砧板,厨师,厨房小工,接待,点菜,传单,炒菜,传菜,带位,上茶,下单,上例汤,传单,配菜,分菜,炒菜,传出,传菜,传菜,经理,监视厨房处理速度及饭菜质量,部长,下单,下单,巡台及处理投诉,领班,帮忙倒茶,下单,帮忙传菜,巡台及处理投诉,7饭店服务流程的活动安排楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房,8,与

4、客户的接触点,流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触,8与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与,9,流程的关键活动：KSF和KCP,对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点,费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？,费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管,费用是否超出预算员工主管、更高层领导,报销单据填写是否合规财务,9流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和,10,增值活动与

5、非增值活动,增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）,非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错,业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批,10增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务,11,如何设计减少流程中的非增值活动（一）,变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待,11如何设计减少流

6、程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时,12,如何设计减少流程中的非增值活动（二）,通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动,12如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规,13,审批方式区别应用,并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的,会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过,知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员,批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的

7、流向,13审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进,14,活动的并行设计,不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行,公司领导,研发部,市场部,提出开发建议,审批,组织产品开发,准备销售策略和资料,14活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律公司领导研发,15,流程设计过程,1 流程目标确定,6 流程实施 推行,3 流程主体 设计,5 流程 配套设计,2 流程SIPOC 确定,4 流程描述 及规范,15流程设计过程 6 流程实施 3 流程主体,16,结构化的流程文档,16结构化的流程文档,17,流程图符号体系,*部

8、门*岗位,N,and,or,联接流程,参与流程的部门和岗位,流程的阶段,事件/状态，流程开始,可选择的活动，三位数顺序表示活动序号,连接活动之间的流转线,连接活动与信息之间的数据线,表单/文档/报表等信息,对某一内容的批注,决策/判断,判断：是,判断：否,与：两个或多个都一定发生,关键控制点,流程结束,联接流程,流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号,xor,异或：一个或另一个，但不是全部发生,001,001,循环表示方法2,001,Y,R,循环表示方法1_纵向、横向,R,或：一个或另一个，或者两者都可能发生,17流程图符号体系*部门Nandor联接流程参与流程的部门,18,活动的返回或

9、循环,18活动的返回或循环,19,流程图实例,19流程图实例,20,流程设计过程,1 流程目标确定,6 流程实施 推行,3 流程主体 设计,5 流程 配套设计,2 流程SIPOC 确定,4 流程描述 及规范,20流程设计过程 6 流程实施 3 流程主体,21,流程配套设计IT系统设计与建设,思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化,21流程配套设计IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子,22,何时引入电子流？,从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时

10、间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）,华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化,22何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面,23,流程与IT系统的配合设计,IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化,23流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，,24,流程设计的关键成功因素,以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化,24流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标,25,流程设计过程中通常采

11、用的方法,标杆借鉴业务访谈Workshop讨论,25流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴,26,目录,流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动,26目录流程和流程管理,27,待优化流程的来源,客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策,27待优化流程的来源客户服务调查的结果,28,绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑,优化流程的选取,重要性,流程绩效,首选改善流程,继续发扬,保持,暂不考虑,28绩效低下的问题流程优化流程的选取重要性流程绩效首选改善流,29,流程优化的步骤,确定目标组建团队,流程 分析,优化 流程,实施

12、,选择流程,控制,了解 流程 现状,阶段可重叠，可以有回路,29流程优化的步骤确定 流程 优化 实施选择流程控制,30,确定流程优化目标的考虑因素,客户研究/调查,客户的需求,管理层的期望,项目目标,当前的问题,与管理层的沟通,流程参与者的反馈,30确定流程优化目标的考虑因素客户研究/调查客户的需求管理层,31,流程优化的目标确定,31流程优化的目标确定,32,流程优化的目标确定,SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based,哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项

13、目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%,32流程优化的目标确定Specific 哪些是SMART目标,33,项目发起人,项目经理,PMO规划：,业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审,对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调,流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作将项目进展向本部门相关人沟通,采购中心：,财务部:,运营支持系统:,流程优化项目团队的组建,举例：采购流程优化项目,33项目发起人项目经理PMO规划：业务领域主管对改进结果负责,34,流程优化项目宪章,我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?(业务背景和优化目的),B

14、usiness Case,Goal Statement,Project scope,我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准),如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务),需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？),Project plan,Team members,以哪些Process为对象?流程的起点和终点?(界限),34流程优化项目宪章Business CaseGoal St,35,流程调研,收集资料，了解总体情况,总结调研资料修正流程图/,了解流程现状,初步绘制流程图,流程访谈与问卷调查,35流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料了解流程现,36,了解流程现状,需求分配,

15、用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,36了解流程现状CIOManager AManager BM,37,流程调研,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,流程穿越测试（process walkthrough）,流程观察,37流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求,38,流程访谈,信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议,访谈中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言,38流程访谈信息的类别访谈中的技巧,39,问卷调查,收集客户的意见以确定问题

16、，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法程度深浅法,39问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。,40,案例：当当网的服务调查,40案例：当当网的服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到_,41,41,42,问题,影响满意度的因素,顾客满意度,流程的输入和过程中的影响因素,问题的根源,流程分析的思路,流程的输出,供应商,流程输入,业务流程,流程输出,关键客户要求,42问题 影响满意度的因素顾客满意度 流程的输入和过程中的影,43,流程分析方法,43流程分析方法资源成本过高,成本分析标杆分析过程周期时间过,44,订单流程时

17、间分析,44订单流程时间分析,45,鱼骨图,发票付款拖延,电脑系统,内部邮寄系统,文件,财务规定,员工,Downtime,系统负载太重,供应商服务差,人手分类,每日一次收单,漏递/错递的邮件,机构调整,审批文件不全,人工归档,凭证查找困难,等待定单,系统无法查询,集中的付款授权,工作效率低,人手紧张,限制加班,士气低,没有招聘预算,业务优先级低,严格的审计,45鱼骨图发票电脑系统内部邮寄系统文件财务规定员工Downt,46,鱼骨图-展开过程,46鱼骨图-展开过程123456确定要研究的问题将问题置于右,47,FMEA失效模式分析,你不期望出現的情况,对客户输出的影响,对原因客观具体的描述,Po

18、tential Failure Mode&Effects Analysis,问题的负面影响有多大,问题的发生频率是多大,发现问题的难度有多大,47FMEA失效模式分析你不期望出現的情况对客户输出的影响,48,举例：IT服务台报障处理流程,用户报故障,用户,运维工程师,IT服务台,记录call log判断优先级,是否有标准procedure,执行procedure,问题是否解决,联系跟进人,跟进人处理,关闭call log,N,Y,N,Y,48举例：IT服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师IT,49,举例：FMEA分析,49举例：FMEA分析过程步骤可能的潜在失败可能的失败原因,50,举例

19、：FMEA分析,50严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响,51,标杆分析,标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。-美国生产力与质量中心,以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗,51标杆分析标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不,52,标杆分析,各流程领域最佳实践-世界级,同行业最佳实践-世界级,公司内部 最佳实践,竞争对手的优秀领域,Xerox Benchmarking的对象,52标杆分析CompanyProcess American,53,确定要进行标杆

20、分析的具体项目；选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施实施计划并跟踪结果。,标杆分析,53确定要进行标杆分析的具体项目；标杆分析,54,流程优化消除流程中非增值性因素（一）,串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限,消除和压缩等待及传递时间,54流程优化消除流程中非增值性因素（一）串行活动改成并行消,55,根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审

21、批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审,流程优化消除流程中非增值性因素（二）,优化检查、评审点,55根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性流程优化,56,提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训,流程优化消除流程中非增值性因素（三）,减少流程的返工,56提高流程中决策点的透明度流程优化消除流程中非增值性因素,57,尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起,流程优化消除流程

22、中非增值性因素（四）,优化与客户的接触点,57尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触流程优化消,58,流程优化的原则,清除,简化,整合,自动化,建立,58流程优化的原则过 度 控 制 表 格 职 责 控制点简,59,动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）,流程优化成功的因素,59动机流程优化成功的因素,60,目录,流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动,60目录流程和流程管理,61,流程优化-管理机制 VS.临时项目,项目有起始和终止时间特定的目标短期见效，局部的改善可以

23、提高流程专业能力管理机制持续性的关注流程，改善之间相互关联重点提升管理人员优化流程的意识和能力有专门的机构或岗位推动流程建设,61流程优化-管理机制 VS.临时项目项目,62,流程运作实施路线图,试运行,正式发布运行,流程推广,运行监控,方案调整,方案失败,衡量并验证结果,流程设计,流程优化,流程体系规划,62流程运作实施路线图试运行正式发布运行流程推广运行监控方案,63,流程持续优化的路线图,阶梯上升,规划流程框架落实流程责任人设计流程内容设计模板设定KPI,流程运行培训问题跟踪例外管理,流程指标监控流程体系审核流程专项审计,流程改善提案流程改善活动流程成果发表表彰激励,63流程持续优化的路

24、线图阶梯上升 PDCAPDCAPlanD,64,流程管理的组织保障,流程文化促成 关键流程成果评审及激励,公司高层,主管领域的流程体系规划与建设 倡导相关领域流程优化,部门负责人,流程管理机制建立 公司流程体系规划 流程持续优化推动,流程管理部门,自始至终对流程的建立及运行负责,流程责任人,64流程管理的组织保障 流程文化促成公司高层,某集团公司流程管理组织,65,某集团公司流程管理组织65,流程管理制度保障,66,流程管理制度保障66,67,流程能力提升的台阶,流程能力成熟度模型,按特定需求定制的，无法重用的，有时甚至杂乱无章的,67能够采用相似的应用，复制再现流程能力提升的台阶管理活动与,

25、海格捷顺主流程图（研讨）,客服管理流程,疏港管理流程,预算管理流程,变革管理流程,产品管理流程,战略管理流程,经营计划流程,财务管理流程,市场管理流程,人力资源管理流程,渠道商管理流程,研发财务信息,资金使用,预算,资金使用,计划,运营财务信息,人力资源信息,经营计划,人员调配/考核,人员需求,战略,经营计划,预算,资金使用,投资预算,资金使用,资金使用,财务预算,产品需求,产品要求,市场/技术信息,经营计划,经营计划,销售计划/订单,运输需求,运营/市场信息,运输信息,运输信息,预算执行信息,财务预算,项目立项,质量管理流程,质量管理信息,管理评审,知识管理,海格捷顺主流程图（研讨）客服管理

26、流程疏港管理流程预算管理流程,顺安捷主要业务流程一览表（研讨）,信息收集与分析流程战略制定与选择流程战略评估与调整流程,财务制度制定与修订流程固定资产采购与管理流程资金计划制定与资金支付流程费用报销流程成本核算流程发货开票流程内部审计流程,年度经营计划流程,2,财务管理流程,3,年度经营计划制定流程年度经营计划调整流程月度指标管理流程部门经济责任考核流程月度经营分析流程企业经营管理保障实施流程,预算管理流程,4,预算启动流程预算编制流程预算方案审批流程预算内费用审批流程预算外费用审批流程滚动预算编制流程预算执行评估流程重大预算调整流程,人力资源管理流程,5,人力资源规划流程工作分析流程外部招聘

27、流程培训流程人才选拔流程员工绩效考核流程薪酬管理流程,配载编制流程分拣执行流程码货管理流程运输管理流程,营运管理流程,6,顺安捷主要业务流程一览表（研讨）信息收集与分析流程财务制度制,海格捷顺主要业务流程一览表（续上页）,渠道商管理流程,销售管理流程,7,8,产品管理流程,10,采购管理流程,9,渠道商实施选择流程潜在渠道商评审流程渠道商选择流程渠道商计划制定流程渠道商业务处理流程渠道商评价流程,年度销售计划和预算制定流程销售计划和预算调整流程月度销售计划制定流程客户管理流程销售管理流程销售合同评审流程订单评审流程,采购商实施选择流程潜在采购商评审流程采购商选择流程采购商计划制定流程采购商业务处理流程采购商评价流程,新产品研发项目立项流程新产品研发项目实施及管理流程新产品研发项目验收流程产品更改通知流程,客服管理流程,11,订单管理流程投诉管理流程异常管理流程,质量管理流程,13,质量体系审核方案制定流程质量体系审核实施流程过程审核方案制定流程过程审核实施流程管理评审流程纠正措施实施流程预防措施实施流程持续改进实施流程,海格捷顺主要业务流程一览表（续上页）渠道商管理流程销售管理流,71,Thanks,Q&A,我们的流程梳理与优化怎么做？,71ThanksQ&A我们的流程梳理与优化怎么做？,