主管领导力培训课件.pptx

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1、團隊成長的致命殺手,缺乏信任,懼怕衝突,欠缺投入,逃避責任,無視結果,相互戒備,一團和氣,模棱兩可,低標準,地位和自我,高內聚力團隊具有的特質,成員之間相互信任。針對不同意見進行直接的辯論。積極投入到決策和行動計畫中去。對影響工作計畫的行為負責。把重點放在集體的成績上。,團隊式協作就是透過個體的活性化和彼此之間有效的互動，使個體動力整合成為團體動力的過程。,指導,教練,支持,授權,高指導性低支持性,低支持性低指導性,高指導性高支持性,高支持性低指導性,四種領導風格,支持性行為,高,低,指導性行為,高,低,正發展,已發展,高,中,低,D4,D3,D2,D1,追隨者的發展層級,形成期,風暴期,規範

2、期,表現期,主管須把握領導風格：成為團體動力發電機,主管把握好領導風格才能形成團體的動力,指導,教練,支持,授權,形成期：開始運作,風暴期：角色衝突,規範期：分工協作,展現期：成果導向,增強內聚力形成團體動力,使組織成員成熟為一個團隊成員,互賴和良好的互動促進共同演化,中階主管要成為團體動力發電機,緣,圓,源,主管的領導職責是激發團隊行動,以願景、目標整合,動力和方向,帶動團隊應對變化,活性化能力,內聚力和團體動力,協作的合力,支配式管理,組織學習是使組織產生“相乘動力”,領導式管理,組織學習是使組織產生“相乘動力”,團隊式領導,組織學習使組織發生“化學變化”的演化,釋放組織成員的活力激發團體

3、的智慧動力體現出團隊的高效能是企業持續和諧發展的根本出路,執行Do,調整行動Action,檢討Check,有效理事,主管人員的管理職責,行動計畫Plan,計畫經檢討調整達成目標,對經營成果的管理,正確的經營管理迴圈圈,不正確的經營管理迴圈圈,上升,檢討很重要,如何檢討,分析：問題在哪里？學習：創新解決辦法？運用：改善的實踐,正確的管理迴圈是使計畫在執行當中經檢討、調整方能有效達成組織目標,執行,計畫,檢討,停滯？,調整,調整,計畫,執行,檢討,沒有正確的管理迴圈就不能持續獲得企業的成果,習慣救火式的處理麻煩，不善於系統化地分析和解決問題；習慣垂直結構中的運作，不善於在流程管理中整合各方關係；習

4、慣控制支配他人，不善於從部屬作用的發揮中檢討和改善部門的工作績效；習慣按部就班地日常事務管理，不善於以目標導向為原則實施日常管理。,中階主管在管理上的欠缺之處,執行,調整行動,檢討,有效管理應對變化改善迴圈,問題分析工具流程分析工具分配檢視工具日常管理工具,計畫,問題的預防者,流程中的配合,改善工作分配,主管人員的有效管理職責,與您探討和分享,企業管理範式的改變及主管人員 角色的重新定位；主管人員須勝任團隊運作和有效 管理的雙迴圈職責；主管人員須強化人際面領導力；主管人員須提升自我的領導力,主管人員的人際面領導力即是能與他人建立相互信賴的工作夥伴關係，透過這一關係引導他人的力量在組織中做最有效

5、地運用，使組織運營結構成為有效的工作網路。,企業的和諧發展需要兩個組織圖,組織運營流程圖,互賴協作關係圖,變化的,穩定的,結構調整,流程改變,真誠信賴,團隊協作,組織作用的發揮程度取決於組織成員的角色、關係和相互協調的方式,主管人員的人際領導技能,透過真誠信賴關係建立有效的工作網路,不要把員工看成是雇員他們是企業的工作夥伴與員工建立起夥伴關係企業將從優秀走向卓越,從迪士尼公司與員工的夥伴關係思考,管理工作是一項專門和專業的工作,基層主管,中層主管,高層主管,業務決定,管理決定,經營決定,事情該怎麼做,我們該怎麼做,組織該怎麼做,不同層級管理者所需的相對技能,基層主管,中層主管,高層主管,概念診

6、斷,人際技能,技術性技能,管理工作所需要的不同技能,技術的技能,人際的技能,概念診斷技能,綜合判斷、解決問題的能力,使組織產生正面工作態度的能力,運用特殊知識和經驗做好工作的能力,請從鯨魚的哲學中思考積極人際關係的力量,創新的鯨魚訓練方法,傳統訓練方法：獎懲交互應用創新訓練方法：專注在互動和建立良好的關係中去獲得結果,人最深層的需要就是感覺被欣賞美國心理學家 威廉,如何建立積極的人際關係,建立信任強調正面轉移方向,建立信任！,不要輕視你的夥伴，要邀請他們做，示範 怎麼做，而不要總是告訴他們怎麼做。建立信任關係是要向夥伴們表示，當他們 有困難的時候，或是他們對某些你要他們 做的事不瞭解時，可以來

7、找你。如果你對他們沒有百分之百的真心和誠實 他們也不會給你任何回饋。,強調正面！,要得到好的結果，就要多注意他們 做對的事，而不是做錯的事。正面的改變具有強大的威力。把每位員工當成不同的個體對待，否則就無法造就他們的獨特性，就會破壞你們真正的關係。,轉移方向！,不要成為“糾錯”的海鷗型經理人，對犯錯誤的人，窮追猛打。轉移方向最大的好處是，要嘗試讓 每件事朝向正面去發展。轉移方向是最有效地處理錯誤或是 不理想行為的方法。你不只是可以 修正其中的錯誤，更可以從中建立 良好的關係。,領導並不是一個職位它是一種對人關心的態度和一種超越事務之上的責任即建立起心與心之間的關係,領導能力體現在領導者透過與追

8、隨者之間建立起的心與心之間的關係，使追隨者心甘情願地付出心力，發揮潛能。,領導的藝術就是幫助他人認識到自己的價值和潛能,史蒂芬 柯維,有效的工作網路關係,對他人真正的關愛和關切為他人著想,基礎使自己對他人有獨特的價值,關係金字塔,尊重他人,自尊,相互成就的工作夥伴,是影響他人行為的一種過程。通過與部屬的努力去實現個人以及團隊整體的目標。,主管人員的領導工作實踐,主管人員是組織的核心,上級主管與所屬部門,直接與間接指揮人員,外部客戶相關單位,生產者,中階主管的多重角色,其他平行單位同仁,輔佐者,協調者,經紀人,合作者,創新者,領航者,教練,人的內在冰山,期 望經 驗價 值 觀需 求規 則感 覺,

9、基於人的行為特性的領導,內在規定,動機驅使,有目的性,有變化性,要領導不要管理,意願是決定因素,透過期待去領導,因勢利導地催化,人性面的領導原則和方法,能 力,意 願,高,低,低,高,激發策略,移轉策略,激发意愿发掘潜力,主管人員如何有效運用激勵,1）有效的激勵須激起人的內在動機,激發與引導是有效激勵的內涵,激勵是通過對他人內在動機和需求的引導，使其更願意投入，積極行動達成目標的一種催化過程。,你若能在他人的心中激起一種急切的需求，並能引導這種需求，你便能無往不利。德國人類學家WS亞佛斯德,有效激勵的建立,動機（激發）個人內在的需求或欲望,誘因（引導）把握其原因的報償形式,生理,安全,社會,自

10、尊,自我實現,赫茲伯格雙因素論,激勵因素,維持因素,馬斯洛需求層次論,成就責任肯定工作本身成長晉升,組織政策和程式工作條件/環境薪資人際關係定位穩定性,影響離職率,影響績效,外在需求因素,內在需求因素,傳統管理方法和現代領導方法運用激勵的不同,傳統管理,低層次需求,胡蘿蔔和大棒,控制人們,適當的努力,領導才能,高層次需求,授權,成長和成就,最大的努力,人們的需求,外 在 的 激 勵,內 在 的 激 發,主管人員如何有效運用激勵,2）有效的激勵須引導人的主導需求,1）有效的激勵須激起人的內在動機,人的內在冰山,期 望經 驗價 值 觀需 求規 則感 覺,目 標,績效結果,催化,人在工作場所的主導性

11、需求,1.成就需求想超越他人，成就某種目標及追求成功的欲望。2.權力需求希望能影響及控制他人、或控制資源的欲望。3.親和（合群）需求尋求與他人建立親密、和諧的人際關係的欲望。,3）有效的激勵手法及其運用原則,中階主管如何有效運用激勵,2）有效的激勵須引導人的主導需求,1）有效的激勵須激起人的內在動機,態度（人性）激勵法,反面（恐懼）激勵法,長久、治本,短期、壓力,誘因激勵法,短期、治標,激勵的實務管理,激勵的運用手法,人性激勵法運用的原則,信任他們尊重他們關懷他們讚賞他們,注重激起,恐懼激勵法運用原則,事先明確告知原則即時懲治原則公正公平原則顧及顏面原則適可而止原則,注重時機,誘因激勵法運用原

12、則,如果以與金錢有關的事物為誘因時，仍然要與其他能引起動機的事物整合一併使用才能達到良好的激勵效果。,注重引導,影響員工成長的工作特性模式,工作的核心構面,主要的心理狀態,技能多樣性任務完整性任務重要性,自主性,回饋性,3）有效的激勵手法及其運用原則,中階主管如何有效運用激勵,2）有效的激勵須引導人的主導需求,1）有效的激勵須激起人的內在動機,4）有效激勵須針對不同的行為風格,不同驅動力類型的行為風格,人的行為風格或性格是一個人在對人、對己、對事物及適應整個環境時所產生的獨特行為偏好（包括個人的反應及與他人互動的所有方式、態度與行為）。,不同行為風格的激勵因素,關注外在,關注內在,理 智,感

13、性,指揮型,調適型,挑戰性的成就,社交型,謹慎型,專業性的成果,安穩型,協同性被接受,自主性被肯定,激勵的特性,1.正負效應的相對性。2.時效方面的即時性。3.主管與部屬的雙向性。4.績效影響的差別性。5.因人而異的差異性。,人性面的領導原則和方法,能 力,意 願,高,低,低,高,激發策略,移轉策略,增強策略,提升能力增强自信,請嘗試回答下列問題,說出世界上最富有的5個人的名字說出廈門獲得全國五一勞動獎章的人說出10個曾經或新獲得諾貝爾獎的人說出雅典奧運會上你最喜歡的體育項目上獲得金牌的10個外國運動員名字,請嘗試回答下列問題,列出你求學期間曾經幫助過你的5位老師的名字列出在你困難時曾經援助過

14、你的6位朋友的名字列出曾經教會你寶貴知識的5個人名字列出曾經讓你感到被欣賞和很特別的6個人的名字,改變我們生活的人，並不是那些最耀眼的人、最富有的人和獲獎最多的人。而是那些真正關心我們的人。,對我們領導者的真正挑戰是培育我們的員工，能夠發揮他們全部的潛能，使他們成為事業的資產。假如我們珍惜他們，培育開發他們，並且關心他們的成功，我們則不但能贏得他們，同時也能贏得事業的成功。,全球華人競爭力基金會 石滋宜博士,請主管們問問自己,你的部屬知道你對他們的工作期望嗎？你的部屬在工作中，能有機會發揮自己的特長嗎？你是否把部屬當做一個真正意義上的人來對待？在最近的6個月，你對部屬談過他在工作中的進步嗎？部

15、屬是否有機會在工作中學習和提高？,對下屬的一生負責培育指導部屬是中階主管義不容辭的責任,主管做的是決定他人一生的工作,組織中培育人才的三大支柱,自我發展：部屬對自己的能力開發,集合式訓練：離開工作現場的訓練,在職訓練：主管對部屬現場教導,SOJT組織的培育人才架構,OFF-JT,S.D,O.J.T,主管人員在組織培育部屬中的角色,能力開發的根本保證,培訓是現場培育的補充,現場OJT是培育部屬的基礎,現場培育部屬的要點,體現教育訓練的基本要求把握現場培育部屬的要點,教練和指導者,表達能力,計畫能力,研究心理,帶有目標的能力,工作實力,毅力熱情,人格,教育是對對方產生人格影響的行為，所以培育部屬對

16、主管所要求的條件中最為根本的是其人格的力量,自我評價,1.以身作則推動OJT現場培育。2.鼓勵部屬參加OFF-JT集合式培訓。3.激發部屬SD發展自我能力。,中階主管培育指導部屬的責任,人性面的領導原則和方法,能 力,意 願,高,低,低,高,發展策略,增強策略,尊重差异辅导成长,教導與輔導的運用時機,當發生績效問題時,缺乏工作知識和技能,需要指導,培育、培訓、教導,影響工作和個人發展,態度、價值觀或個人問題,需要對話、諮商、輔導,傾聽、問、觀察、溝通,何謂諮商,Counseling、Active、Listening是一種積極的、主動的、不帶成見的、注意的傾聽行為。,諮商與輔導的意義,透過諮商瞭

17、解問題行為的成因，掌握部屬的有待成長之處進行輔導。以此強化主管對組織中“人”和“關係”問題的處理能力，使管理的職能呈現出：,建設性的組織運作具體性的學習發展,諮商與輔導,建立相互信賴關係,傾聽部屬的想法與感受,診斷問題與原因,提出諮商與建議,指導與協助採取行動,如何能做得更好？,不是批评错在哪里？,從員工那裏得到你期待的東西,扔掉你評判人的漏斗，才能清楚觀察到員工的能力。當你對某人作出評判時，也就削弱了你清楚瞭解他的能力。,叮嚀與提醒,人是感性的生命體，諮商是尊重人性的重要領導原則。諮商是尊重差異性，尊重人才，建立主管與部屬的信賴關係。4.輔導是關懷、關愛解決問題，帶來部屬的成長。,叮嚀與提醒

18、,4.諮商輔導利於個體在團體中良性互動，形成積極向上的團體動力。5.諮商輔導是中層主管成人成己，提升勝任力的重要管理實踐。,追隨是要瞭解上司的風格，主動配合上司，而不是讓上司適應自己，這是中階主管省思自己對上司的輔佐是否有效、能否與上司建立相互信賴的工作夥伴關係的關鍵。,作為部屬扮演好輔佐上司的角色不是阿諛奉承，而是因為，如果不能與上司之間建立起良好的關係，或者不能相互尊重，甚至產生相互的誤解，最終都會使你的工作沒有效率。,輔佐是與上司建立相互依存關係,視圖上司Vs部屬的不同體驗,上司和部屬的不同,所思所想不同所做決定不同時間觀念不同工作速度不同情緒處理方式不同壓力應付能力不同異議因應方式不同

19、,如何成為最佳搭檔,根據上司獲取資訊的偏好,如何有效輔佐上司,根據上司的決策風格,經過溝通形成共同的期待,根據上司獲取資訊的偏好,對作為“傾聽者”的上司，要善於提供資訊。對作為“閱讀者”的上司，要善於提出問題。,如何有效輔佐上司（1）,根據上司的決策風格,對“參與式”的上司，隨時保持聯繫，主動請他參與。對“喜歡放權”的上司，在發生重大問題和變動時報告。,如何有效輔佐上司（2）,取長補短，建立相互期待,想當然地認為自己瞭解上司期待的下屬肯定會惹麻煩。但作為下屬必須主動對上溝通，理解上司的期待才能做好工作。,如何有效輔佐上司（3）,追隨易，輔佐難學會在追隨中輔佐能獲得上司的信任與倚重成為上司不可或

20、缺的助手,管理者的工作是使他人產生價值的一種活動管理者的價值是對他人作出的一種貢獻,中階主管的主體意識,從“自我”到“自他同一”的轉換,自他同一意識,即從他人（上司、部屬、同仁）的需求出發思考自己的工作，在與他人的互賴關係、雙贏互動中把握自己應該做什麼和如何去做。,主管的外視內省,請從鯨魚哲學的案例思考中階主管如何構建有效的工作網路關係,中階主管只有在輔佐上司、啟發部屬中恪盡權責，才能成為組織中不可或缺的有價值的人。,與您探討和分享,企業管理範式的改變及主管人員 角色的重新定位；主管人員須勝任團隊運作和有效 管理的雙迴圈職責；主管人員須強化人際面領導力；主管人員須提升自我的領導力,主管的格局和

21、人脈關係決定工作成就的大小,領導力是從“值得追隨者信任”開始的。有效地領導別人，先要有效領導自己。真正的權威是贏得的，不是賦予的。,領導者的首要任務是掌控自己的能量，而後引導他人的能量在組織中做最有效地運用。現代管理大師彼得德魯克,應以組織的核心能力規範自己，將組織的核心優勢體現在自己的核心能力上；還要使自己的成長適應組織發展的需要。,主管人員如何掌控自己的能量,從個人貢獻到使他人作貢獻從直接控制到間接控制從支配式管理到團隊式帶領,掌控自己的能量要調整職務心態,改進自我認知,主管人員的自我領導力,擴充自己的發展格局從自我革新與發展中提升影響力,發展健全的人格 錘煉領導力,價值觀,認知風格,人際

22、取向,對變化的態度,赢得信赖,將管理的工作看作是對他人產生價值的一種活動將管理者的價值看作是對他人作出的一種貢獻,中階主管須具備的基本價值觀,主管的主體意識：從“我”到“我們”的轉換,價值觀決定個人行為的標準和道德判斷,勝任領導式管理的工作價值觀從“我”到“我們”,認知風格感知、獲取、加工、解釋應用資訊的取向,中階主管的思維風格、決策方式、解決問題及做事的偏好？,主管需擴展自己的認知風格,沒有任何兩個人會用完全一致的方式來看待同一個問題，都是根據自己的經歷、期望和興趣去感知事物的。不瞭解和接受自己與他人之間的差異，僅憑自己認知的“事實”行為，難免會產生誤解。因此主管人員應盡力擴展自己的認知風格

23、。,全腦模型,邏輯強的好分析的重事實的強調量化的,直覺的整體的融會貫通的演繹推理的,有條理的循序漸進的重規劃的重細節的,善交際的重感覺的重運動感覺的情緒主導的,邏輯性思維分析性思維,組織性思維細節導向思維,想像思維綜合素質,感情投入情緒為基礎,A,D,B,C,對變化的態度決定適應性和責任感,中階主管在變化中對不確定性的容忍、接受和對自己行為承擔責任？,對自己不能直接控制的事情的適應性和責任感,對變化的態度決定適應性和責任感,歸因於外消極抱怨逆來順受放棄努力,歸因於內爭取主動等待時機適應忍耐,積極的管理行為與內在控制導向和對不確定性的容忍力相聯繫。,主管需提升內在控制能力將容忍力和責任感結合起來

24、,在與人打交道的管理實踐中中階主管如何認知自我和他人？,人際取向決定行為模式和人際互動模式,主管人員在與他人互動時，相互都有包容接納、影響支配、關心關注對方的需求。在此情況下，是傾向於表達自己的欲望，主導對方接受自己；還是傾向給予對方充分的理解，尋求雙贏的結果，這反映出主管的人際關係取向是否豁達寬容。,人際間的良性互動才能贏得信賴,逃避退讓,支配控制,遷就同情,互利協作,彼此關係信賴度,工作效果,低,低,高,高,損人,損己,雙贏,雙輸,贏得他人的信任和發自內心的追隨須有雙贏的人際取向,妥協,良好人際關係的發展路徑,不是去改變別人，而是改變自己。讓自己打開主動接納他人的心門，接納同事不同的行為風

25、格、處事方法、工作立場、也同時接納他是與你相同的人。這樣，人際互動與良性溝通的管道才能暢通。,發展健全的人格 錘煉領導力,價值觀利他導向自我導向,認知風格接納他人認同自己,人際取向付出給予等待獲取,對變化的態度內在控制外在控制,赢得信赖,人的格局與風格,人的行為風格或性格是個人在對人、對己、對事物及適應整個環境時所產生的獨特行為偏好（包括個人的反應及與他人互動的所有方式、態度與行為）。,關注外在,關注內在,理 智,感 性,指揮型,調適型,適切展現行為風格，以利發揮所長,謹慎型,社交型,安穩型,不同驅動力類型的個性特徵,關注外在,關注內在,理 智,感 性,指揮型,調適型調適應變,目標導向,社交型

26、,創意導向,謹慎型,任務導向,安穩型,關係導向,不同驅動力類型的人際互動模式,關注外在,關注內在,理 智,感 性,指揮型,掌控關係,社交型,謹慎型,保持距離,安穩型,體諒調整,激發肯定,調適型自我調適,不同驅動力類型的行為模式,關注外在,關注內在,理 智,感 性,指揮型,成就主導,社交型,謹慎型,標準制度,安穩型,穩定支援,活潑豐富,調適型善於整合,領導能力需要“內向修煉”,主管人員擴充自我的格局和使自己的行為風格發揮所長是主管人員領導自我成長為優秀主管的第一步。管理者只有通過自我檢視的內向修煉，才能提升領導他人的人格力量。,“內向修煉”須打開設防的心門,現實中都存在自我辯護的心理反應；降低對

27、自我檢驗的抵觸情緒，需要站在別人的立場認識自己；人貴有自知之明。自我袒露是建立及更新自知之明的關鍵。,自我領導力,定義工作，明確職責,把握好角色和職責，做正確的事有效發揮職務功能作用,主管人員要做的第一件事就是明確自己的職責定義“工作是什麼？”,現代管理大師 彼得德魯克,重新定位角色 發揮領導力,把握好角色和職責，做正確的事有效地發揮職務功能的作用,從主管人員工作忙的事實看,如不善於從職務功能角度把握角色中階主管的工作將難以卓有成效。,亂忙 心亡,如何定義“主管的工作”？,從任務角度定義主管的工作？從關係定位定義主管的工作？,請分辨兩者的不同,限於職能分工,主管人員應著眼于整體把握自身的角色和

28、職責，發揮好職務功能的作用，以組織的核心能力規範自己的核心能力，與組織形成共同的理念和價值觀。,主管的職責須發揮職務功能的作用,EQ管理和激發創造力,自我領導力,主管用“心”領導“心”的能力使他人的力量在組織中最有效地發揮,處理情緒的能力主管的EQ管理引導成員創新超越的能力激發創造力,主管領導“人心”的能力來自哪里？,EQ與創造力是主管人員領導力的主要性向，提升EQ智慧與激發創造力是強化主管領導力，取得工作績效的關鍵所在。,情緒智慧EQ（Emotional Quotient）,人在情緒方面的整體管理能力。它包括對自我與他人兩個部分。EQ管理對人形成良好的習慣有決定性的影響。,高情緒智慧高EQ,

29、就是同時具備掌握自己的感情，理解他人的感覺，在任何情況下都能樂觀向前的資質與能力。,EQ在工作中的表現,1、認識自己的情緒 對自己的心境、情感、動機及對他人所產生的影響具有一種清醒的認識和理解的能力。,EQ在工作中的表現,2、妥善管理自己的情緒能夠使自己的情感保持平衡，掃除憂慮、焦急、恐懼和憤怒所構成的障礙。能首先調整自己的情感和感受，然後再選擇如何行動。,EQ在工作中的表現,3、自我激勵在阻礙、挫折甚至徹底失敗面前充滿希望、保持樂觀的能力。對工作的熱情源于一種超越金錢和社會地位的動機；具有精力充沛和堅定不移地追求某一目標的傾向。,EQ在工作中的表現,4、認知他人的情緒的同理心 善解人意，對他

30、人的情感構成具有理解能力。設身處地，將心比心，能根據他人的情感反應來待人接物。,EQ在工作中的表現,5、對人際關係的管理 建立有效的人際關係網路，善於解決爭端、化解矛盾，發現別人與自己的共同之處，並具有與其建立共贏關係的能力。,EQ管理與主管領導能力的展現,察覺自我自我評價自信,認識自己的情緒,自我控制贏得信賴正直感適應力創新,成就驅動力承諾主動樂觀,瞭解別人服務取向以使命感推動人善於發展他人能力團體意識,影響力溝通團隊領導改變催化處理衝突建立聯結分工合作團隊能力,妥善管理自己的情緒,自我激勵,認知他人的情緒,人際關係的管理,領導式管理須激發創造力,面對多變的企業環境與日趨複雜的管理問題,主管

31、人員除了要提高解決現有問題的能力外，更需培養團隊應對“變化”的創造力。,學會運用個人和團體的創造力，是主管領導效能的展現。,什麼樣的團隊能有應對變化的創造能力？,一個讓成員可以充分表達與溝通、敢於提供創意點子的團隊氣氛，透過相互激蕩衝擊，使團隊創意更加的活化。,創造力的兩大殺手個人因素組織因素,支配式管理,沒有創造性的組織,主管人員須激發創造力釋放活力,領導式管理,團隊式領導,成為大腦型組織,大腦型組織需要每個組織成員有主動思考與他人分享智慧的習慣，主管需學會利用團隊的力量，集眾人智慧解決問題的方法。,主管以領導力為核心的管理實踐,信賴,贏得“心”的信任基石,成果,夥伴,建立有效工作網路,取得

32、有效工作結果,主管管理實踐,人一生的成就將取決於他的格局和所擁有的關係品質,高執行力主管人員所需要的,技能而不只是技術，特別是人際技能洞察而不只是觀察，特別是組織洞察人心而不只是人脈，特別是立人攻心智慧而不只是知識，特別是領導智慧創就而不只是完成，特別是創新執行Worldly而不是Globally，特別是練達,有效管理者的五種心模,管理自身：反思心模管理關係：合作心模管理組織：分析心模管理環境：練達心模管理變革：行動心模,如果你是一個管理者，這就是你的世界,指導者,革新者,推動者,監督者,經紀人,生產者,協調者,指揮者,控制力,靈活性,外部,內部,開放系統模式,內部程式模式,人際關係模式,合理

33、目標模式,監督員工個人業績管理集體業績和流程運用批判性思維分析資訊,團隊建設參與性決策制定衝突管理,瞭解自我與他人有效溝通促進員工發展,建立和維護勢力範圍商定協議並協調義務表述理念,高效地工作培養高效工作環境管理時間與壓力,與變化同步生活創造性地思考掌控變革,制定並溝通願景制定長期和短期目標設計和組織,專案管理工作設計跨職能管理,卓越主管的發展之路,管理者角色能力與組織效能區域,消極區域不明確的價值觀對抗性的價值觀,向高執行力主管的轉變,跳出舒適區方向與信念著眼其他人洞察與敏感,管理的每一個成就都是主管人員的成就，每一個失敗也都是主管人員的失敗。主管人員的眼光願景、奉獻精神和誠實的人格是組織能否進入管理狀況的決定因素，它決定著管理能否成功。現代管理大師彼得德魯克,以最完整的含義理解和實踐管理才能使管理工作有效地創造價值,