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1、北京市鲁艺房地产开发有限责任公司组织诊断与初步建议报告,北大纵横管理咨询公司2002年9月15日,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,2,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,3,公司概述,北京市鲁艺房地产开发有限责任公司成立于年，是一家综合性房地产开发公司，其主要股东三迪公司，是一家民营企业。公司成立以来运作的大多是几千平方米的小型房地产项目，做了一些资源、资金上的积累，和政府建立了良好的关系。“鲁迅文化园”是其开发的第一个大型房地产项目，公司在大型房地产项目的运作
2、方面显得有些缺乏经验。但是仍然在档案管理、资金计划管理、物业公司参与施工管理等方面积累了宝贵经验。,“鲁迅文化园”年月由北京市计委批准立项，年月北京市城市规划管理局下发选址规划意见通知书，年月公司与北京市海淀区四季青乡人民政府就征地合作事宜达成正式协议。“鲁迅文化园”总占地公顷，规划总建筑面积万平方米，分为北区（号地）和南区（号地），北区占地公顷，规划总建筑面积万平方米，其中住宅万平方米，公建万平方米。南区占地公顷，规划建筑面积万平方米，主要分为文化展示区、文化景观区和文化产业区。目前北区的开发工作已全面启动，南区的设计方案正在报批中，地上物的拆迁准备工作正在进行。,公司简介,项目简介,200
3、2-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,4,对文书、档案的管理控制严密、成效显著,严密的控制,显著的效果,从源头上保证了档案归档的及时性，有效地防止了重要文档的外流,从技术上保证了重要文件的安全性，排除了合同文本被仿造的可能性,从制度外保证了档案借阅的严肃性，有效杜绝员工私自查阅档案文件,从制度上保证了档案资源的完整性，为公司经营管理提供了资料保证,从制度上保证了付款程序的安全性，排除了无因付款的可能性,从程序上保证了档案查阅的安全性，对档案查阅实施了严格的过程控制,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,5,借助物业管理公司的技术力量加强工程管理
4、，是一项管理创新,房地产开发价值链上的五个环节环环相扣，缺一不可目前施工中出现了一些问题，具体原因有许多，例如：设计阶段未能充分考虑到施工中可能出现的问题以及购房者使用的需要，施工阶段屡次更改设计，给施工造成重大不利影响缺乏大型项目运作经验，管理上未能及时跟上工程主管人员频繁更换，工作前后衔接不畅其他各种原因由于种种原因，施工进度一再延误，设计、施工中的问题不断暴露。目前，保证B1、B2楼如期完工并保证建设质量是公司最急迫的工作。,借助物业公司的技术力量加强本公司工程管理是一项管理创新：目前交工期限就在眼前，通过招聘等方式加强本公司的技术力量难解燃眉之急物业公司独立于开发企业和施工单位，提出的
5、问题比较客观物业公司比开发企业更贴近客户端，所提出的问题更能代表客户需求公司选定的中信国际大厦物业管理有限公司实力雄厚，配有各专业对口工程师，技术力量强大由于在办理验收交接工作之后物业交由物业管理公司负责，为了避免将来在出现问题时扯皮，物业公司有足够的动力参与施工过程现场检查，责任心强。而且物业参与施工过程中的现场检查，能够及时发现问题，提出问题，解决问题，为将来的验收交接工作扫清了障碍从问题的发现、上报，到解决情况的反馈等，中信物业公司的工作专业、严谨，值得我们公司借鉴物业公司开展此项工作没有向公司收取任何费用，为公司节约了开支。通过这一措施，公司借助别人的资源加强了自己的工程力量，达到了双
6、赢的效果,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,6,财务部编制的“资金收支周报”非常实用,资金收支周报主要报表项目：本期收入本期支出其中：经营性支出费用支出交际应酬费借款其他上周余额本期余额其中：银行存款现金其中：可动用资金不可动用资金,重新划分了收入、支出项目，与会计现金流量表的项目相比更加简洁、容易理解，特别对于非财务专业的人来说更具实用性,每周报送，时效性强；资金分布情况一目了然，有利于公司高层管理者及时、准确地了解公司资金信息，掌握资金动向，进行宏观调控,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,7,导读,概述与经验总结,法人治理结构
7、,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,8,董事会与经营班子混淆不清,“三权”分立：决策权执行权监督权,“四会”并存：股东会董事会经营班子监事会,“三权”分立、“四会”并存是现代公司法人治理结构的主要特征,董事会在公司的管理机构中属于决策层，经营班子属于执行层，在公司管理中各司其职，扮演着不同的角色。,权力机构管理机构监督机构,鲁艺公司董事会现有11人，人在经营班子中任职，其中人兼任部门经理。不在经营班子里任职的位董事中也有位直接管理一块业务。,公司决策层和执行层角色不清，高层管理人员和中层管理人员角色交叉，致使管理层级混乱。决策层
8、过多地参与执行，致使董事会经常讨论过于细节的经营问题，董事会变成了经理办公会，难以发挥董事会应有的作用。董事职权不清，有的董事直接管部门，有的董事直接管一块儿业务，容易造成多头指挥，越级领导，越级汇报。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,9,董事会没有起到应有的作用,公司法第46条明确规定：“董事会对股东会负责，行使下列职权：负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案
9、；决定公司内部机构的设置；聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。除此之外，董事会应定期、正式地对总经理、董事会整体及董事个人进行考核、评价。,目前公司股东较单一，无召开股东会的必要,通过访谈得知：“重大决策也要通过董事会，但董事一般提不出什么意见，最后还是岳总定。”“现在公司没有年度计划和预算，以前做过，但是从来没有批下来过。”“因为绝大部分董事都在经营班子里任职，所以开董事会有点象开经理办公会，讨论的还是很具体的经营问题，谈不上重大决策。”目前董事会决策能力不足，没有起到应有的作用。,目前公司对总经理、董事等高
10、层领导没有进行规范的考核评价。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,10,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,11,公司的部门设置存在不合理,执行总裁,总裁办公室,工程技术部的设置不合理，包括规划设计、现场管理、材料采购，各职能设置在同一部门，导致各项工作的质量难以得到专业保证，而且容易造成管理失控。,行政部的设置不合理，包括了人力资源管理、计算机管理、后勤保障，各职能设置在同一部门，导致各职能的作用难以发挥完全，而且模糊了行政部本身作为协调和管理部门的定位。,总经
11、理,常务副总经理,董事会,总裁,董事长办公室,行政部,策划部,前期部,财务部,项目发展部,工程技术部,销售总监,工程总监,总工程师,计划预算部,拆迁部,销售部,总经济师,总经理助理,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,12,部门间职责划分不合理、不清晰,开发部,工程技术部,计划预算部,财务部,行政部,策划部,销售部,只做项目的报审报批手续职责范围太窄,工程成本控制：工程款的拨付、材料设备成本控制等方面权责划分不明确,在施工现场的包装上，分工不明确,在谁决策谁执行的主从问题上存在争议,拆迁部,项目发展部,在项目决策上没有市场和工程部门的相关数据和信息支持,职责定位很
12、清晰，工作范围明确,职责范围太宽，包括规划设计、工程管理和采购,在对工程的成本计划和控制上职责有缺失,管理范围太宽泛，不应该参与对业务的直接监督,部门管理内容太多，难以履行好各项职责,部门职责太窄，市场营销职能不全,作为市场营销的执行职能定位不清,工程进度及变更没有及时通报，工程资料和信息提供不及时、不全面,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,13,业务部门的职责履行和相互协调不能保证房地产开发价值活动的顺利实现,没明确物业管理公司招标的责任部门；没明确负责物业管理策划、验收交接和后期管理的责任部门,策划部的策划能力欠缺，不能组织好整个销售实施；销售部内部管理不善
13、，工作业绩不佳,部门对工程管理的计划、协调和控制能力不够,部门间定位不清晰，不能形成合力,部门责任不明确，缺乏全盘考虑,部门对项目投资方面提供的决策支持不够,工程技术部分管规划设计，专业力量薄弱,部门工作对规划设计的质量难以保证,价值活动,项目发展部只是执行领导决策，进行土地及合作的谈判,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,工程技术部管理范围太宽，不能很好地组织工程的实施 计划预算部的计划、控制能力不够,项目决策没有市场、规划设计、工程部门的有力配合和支持,市场导向,项目施工情况的变化及进度没有及时通报，现场包装没有配合好,规划设计没充分考虑施工过程中可能出现的问题及细节,规划设
14、计中物业管理没有提前介入，提出未来物业管理的需求,目前各业务部门之间的协作不协调通畅。,规划设计参数和图纸的重大变更没有及时通报销售部,项目的竣工交接和移交程序不明确，责任不好界定,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,14,项目发展部的决策支持作用发挥不够,部门目前的人员状况、工作方式不能保证达到部门职责的要求；部门的主要工作没有集中在支持决策上，而是在被动的执行和落实上；部门的基础工作不充分，没有建立全面支持决策的信息库，视野比较窄；部门内和部门之间没有建立合理的决策分析程序；部门对外挂着投资公司的牌子，但名不副实，起不到投资决策上的作用,针对项目没有进行详细的
15、可行性研究分析。项目决策完全由领导决定，没有集体的决策机制和科学的决策程序，存在决策上的风险。,人员状况,人员配置只有3人人员能力、素质不高,工作内容,调查土地信息；谈判合作条件；招商引资谈判,工作方式,调查、谈判、部门独立运作、执行领导意图,部门职责,拓展新的开发领域进行项目可行性分析,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,15,工程技术部的管理范围太宽，处于矛盾的中心,工程管理混乱，造成重大损失,各个开发环节、各合同单位问题和矛盾的集中暴露，技术、经济、人事问题纠缠在一起，造成工作被动，难以协调。部门设置和管理职责、管理范围变动频繁，让员工难以适应，业务工作不好
16、延续，造成大量的漏洞和责任的推诿。,缺乏工程施工的总体计划，没有建立起覆盖各阶段、各职能、各单位的目标管理体系。在工程管理方面缺乏指挥协调能力，参与的人多，负责到底的内行少。公司对工程的监督体系不合理，监督作用发挥不到位，反而影响工作效率。,工程部负责现场管理、规划设计和材料采购，各项工作掺杂在一起，难以保证工作的质量和有效的制衡,现场管理缺乏成本控制和进度控制，总分包关系复杂，忙于救火和处理各方面的关系,规划设计由于工作仓促不细致，专业人员的作用发挥不够，对产品定位不明确，导致后期大量的变更，造成工作被动,设备材料采购的权责划分混乱，工作效率低下，参与的人多负责的人少；没有建立设备材料数据库
17、、没有进行分供方评价,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,16,计划预算部的计划和控制作用发挥不够,没得到公司应有的重视，部门的作用发挥不够,计划职能发挥不够,实际上目前公司对工程业务上的大量失控，是来自于预算部的作用发挥不到位，没有明确的制度保证该部门对各业务活动形成制约。预算部作为联系财务和业务的重要控制部门，应该在对业务部门的监督控制方面发挥更大的作用，应该建立事前、事中、事后的全面控制。,计划工作滞后；没有制定详细的工程总预算作为工程成本的控制依据；没有制定各阶段工程用款计划，作为资金准备的依据；没有提出设备材料预算内的成本计划，作为采购的依据,控制职能发
18、挥不够,工程技术洽商时预算员不在现场，因此不能很好地监督成本变化；由于缺乏供应商的评价和选择程序，因此对采购成本控制不到位；由于各方原因，工程接近完工时，还没有核算出工程总成本,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,17,行政部的管理职责太多，定位模糊,部门管理幅度太大，要管理12名不同工作性质和素质的员工；各职能工作上的人员配备不合理：人力资源管理上人少，后期保障方面的人多,同时兼顾各项职能，容易顾此失彼,人员配置不合理,管理职责太多,包括人力资源管理、计算机管理、后勤保障、内部管理和协调等各类不同性质和专业的工作,人力资源管理没有建立系统的管理体系，人员的招聘、
19、任用、考核、激励、培训等工作都未能有效地开展,计算机管理在为各部门提供设备选型、采购、软硬件维护、局域网建设、办公自动化建设、网站建设等方面工作有欠缺,在后勤保障上耗费的精力太多，忙于后勤方面的事务工作,在内部管理和协调上发挥的作用不够，没有在制度建设和执行、部门协调和对外联络等方面发挥好作用,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,18,策划部职能发挥不完善,激烈的市场竞争，不断变化的顾客需求，要求鲁艺公司以市场营销观念指导项目开发。但目前策划部的工作主要集中于项目的销售推广，市场营销职能发挥不到位,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,
20、19,销售部的管理工作还有待加强,缺乏同公司经营相协调的项目销售计划；缺乏销售控制计划，对楼盘的推出缺少策略上的安排,计划问题,销售工作安排具有随意性，员工缺乏压力；好户型集中订购，差户型可能积压成尾房,现象,后果,佣金制度不完善；员工管理和业绩计算上存在不公平；部门内工作气氛不好，有小团体、小动作，员工之间互相有意见。,员工管理问题,员工缺乏足够明确的激励；极大地挫伤员工积极性；不能建立高效的工作团队,工程部的工程进度情况和产品功能的变更情况获取不及时、全面；在销售工具制作和策略执行上存在沟通障碍，不能形成良好的合作；客户资料和信息不能及时反馈给策划部,协调问题,不能明确地对客户承诺，给销售
21、合同的签定和履行造成麻烦；不利于策划部分析客户行为，改进销售策略。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,20,财务部的职责范围宽、责任大，但财务本身的职责没有履行好,财务部职责范围宽，承担的责任大,审核所有业务合同,审查各种支出的市场价格,审查各种盖章申请,财务部不是万能的，财务人员也不可能熟悉公司所有的业务和市场行情，不能要求财务部检查所有的部门和业务，应该建立部门之间的制衡，财务部只是从财务的角度进行监督管理。,财务部本身的工作没有作好,没有年度财务预算，财务运作缺乏目标,财务制度不完善,融资工作缺乏力度,没有和相关部门作好项目的成本控制,缺乏财务预算不利于公
22、司对资源的合理配置做出统筹安排；没有为公司提供充分的财务信息支持和资金支持；没有充分发挥财务控制的作用；,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,21,权责不对等的现象严重,业务部门的工作要经过预算部、财务部、主管副总、老总甚至秘书的层层监督审查，他们都有理由质询、提意见，但他们不对最终结果负责。在合同审查中，经手审批的人很多，但到最后还要盖公章的秘书审查合同的合理性，各级审查没有负起相应的责任。,责任,权力,权责对等,权责对等,权责对等,上级向下级授权,下级对上级负责,有权力就必须有责任，权力大责任就大，不能存在权力和责任的不对等，否则会造成如：公司内的不公平、决策
23、效率低下、官僚作风、以权谋私、工作不负责任、滥用权力等一系列不良后果。,不能形成良好的约束机制；干预而不担责任的人多，决策效率低下；造成企业内部的权力责任分配的不公平,现象,后果,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,22,越级指挥多头领导，造成指挥体系紊乱,指挥体系应该体现直线负责的原则，上一级指挥下一级，分工明确、令行禁止，来保证组织的效率。明确各级管理层的管理范围和职责，该谁管的范围内谁指挥，同时担负对应的责任。,总经理,董事会,主管副总,部门员工,部门经理,主管副总,部门经理,部门员工,董事会与经营班子混在一起，董事会成员都参与公司的经营管理。部门上面的领导
24、多，除了直接向总裁和总经理汇报外，还要有各副总级领导过问和监督，而他们之间分工都不太明确。总裁秘书、行政部均有权检查、督促各部门的工作情况。因此部门领导常常无所适从，很难开展工作。公司经常成立各种领导小组来指挥，但分工和职责不明确，让业务部门不知道向谁负责，但又不能不听。,后果,越级指挥多头领导，看似能加强监督和保证决策质量，但实际上造成了责任不清、互相推委，找不到最终责任者和员工无所适从、管理效率低下等更大的危害。,指挥体系,现象,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,23,因人设事，而非因事设人,人,岗位,工作,要求设岗,要求人的能力、素质,不胜任工作领导太多，
25、管理队伍臃肿。多头指挥，造成管理混乱。工作效率低下。工作量不饱和，人浮于事。,合理的岗位设置和人员安排,公司日前的岗位设置和人员安排,没有严格按照工作客观需要定岗定编，安排合适的人选，而是因人设岗、因人设事。出于对公司老员工或董事的感情和信任，将其安排到重要管理岗位。安排亲属、关系户介绍的人员到公司工作。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,24,缺乏科学、透明的薪酬体系,根据主观感觉确定工资标准,根据个人感情确定工资标准,薪资调整不能一事同仁，常常因个别员工的要求而调整。,因人定薪，而非因岗定薪,公司员工产生不平衡感、影响了员工工作积极性和主动性。员工缺乏工作的
26、源动力，不知道如何做会得到加薪和奖励。使员工认为人情大于制度、关系大于工作。客观上鼓励员工抱怨、提要求。造成了“会哭的孩子有奶吃”的不合理现象。挫伤了员工的工作热情和积极性。形成了嫌劳爱逸的不良工作作风。,薪酬制度要科学、透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化，以便更好地发挥薪酬的激励作用。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,25,人员配备不合理,42%,39%,职能人员,业务人员,19%,高管人员,公司人员结构图,高层管理队伍过于庞大,服务、职能人员比例太大,直接创造价值的业务人员比例偏小,高层管理人员职责重叠，多头指挥、责任推诿。公司中直接创造价值的
27、一线业务人员与提供支持服务的职能人员比例与其在价值创造中的作用不相匹配。提供支持的职能人员比例偏大，没有体现精干高效的人员配备原则。直接创造价值的员工比例相对偏小，不利于工作的有效开展。,公司成为一个“头大、肚大、腿短”的怪胎。对公司长远、健康发展极为不利,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,26,管理幅度：上大下小，使高层领导陷于日常事务,公司目前管理幅度结构,合理的管理幅度结构,常务副总经理直接领导15个人，管理幅度太大；主管副总没有下设负责部门，造成职位虚设；9个部门中有6个部门经理的管理幅度为24人。,使高层领导陷于日常事务，无暇考虑公司长远战略；管理人员
28、过多，导致人工成本上升，人浮于事。,现象,后果,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,27,完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提高公司管理效率的前提,管理制度不健全,财务报销制度,培训制度,考核体系,薪酬制度,财务报销制度的缺失使公司财务报销无章可循、无法保证财务的严肃性，造成财务报销的随意性和巨大隐患。不利于员工综合能力的全面提升、无法保证工作和服务的质量和效率。奖惩随意性大，缺乏客观依据，无法保证考核的公正性，员工普遍缺乏公平感和满意度，工作积极性低。缺乏完善的薪酬体系使员工没有明确的奋斗目标和积极向上的工作精神。不能对员工产生很好的激励作用。,缺失的
29、制度,造成的影响,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,28,制度执行不力,公司制度得不到一贯的执行，虎头蛇尾,公司制度的执行不严肃,公司制度朝令夕改，使员工无所适从、无法可依；,公司制度形同虚设，严重削弱制度的严肃性；降低了公司领导的威信；,公司制度的执行没有相应的奖惩措施作保障,制度对员工缺乏应有的约束力、强制性；是否执行制度成为员工的随意行为，无法起到规范管理的作用。,公司制度缺乏稳定性，朝令夕改,制度的严格执行是保证公司日常经营和管理有序进行的必要条件。是制度严肃性、权威性的必要保证,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,29,无
30、法对项目建设实施严格的过程控制、无法实现项目建设的预定的管理目标。,不利于对办公费用的有效控制，不利于形成厉行节约、勤俭办公的良好风气,工作流程不合理,繁琐的合同审批手续往往影响了工程的正常进行，会给公司造成经济损失（目前已经改进）,有些工作流程过于繁琐，如合同审批流程。,有些工作流程过于简单，如办公物品的领用流程,有些工作流程缺失，如项目建设施工流程,科学、高效的工作流程是提高工作效率，保证工作质量，实施有效控制的重要工具,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,30,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-09-20,ALL
31、PKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,31,计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,32,公司没有建立完善的计划体系，工作缺乏计划性,作业计划的制订缺乏连续性、一贯性，不利于业务稳定发展；计划执行情况不好，经常难以完成，“部门计划就是一本流水帐”，计划制订的科学性、准确性有待商榷已经制定的计划经常改变，缺乏可执行性，给人以“朝令夕改”的印象，员工经常无所适从不能让每位执行人都清楚了解的计划难以被正确执行，达不到计划的预期效果对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划对计划执行情况没有反馈，难以及时纠
32、正不利行为某些计划缺乏前瞻性，失去了制定计划的意义。如工程设计，在动工以后又进行了大量的修改，增加了成本，浪费了资金公司没有年度财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持，各部门各自为政，缺少部门间的沟通、配合。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,33,计划不到位对组织的影响,导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向诱发组织经营
33、管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。,公司缺乏战略计划,公司缺乏经营计划,作业计划不到位,计划不到位对组织的
34、影响,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,34,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,35,领导决策的随意性较大，并有朝令夕改的现象,领导作风的随意性表现在以下几方面：,组织变革的随意性很大，部门改名撤并的现象时有发生,在任务分配上，经常会有政出多头，一个任务多人去的现象,奖惩激励，时无定论,制度修改成为家常便饭，一任领导一套制度，至今仍无确定制度,后果,后果,后果,后果,导致职责不清，岗位不明，运行机制混乱,责权不明确，出了问题无人承担，各说各有理,坏事无人担，好事
35、众人抢,有令不行，有禁不止，长此以往，一盘散沙,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,36,领导不能以身作则，员工意见很大,领导,下属,示范,管理,教育,公司规章制度不能有效执行，其中一个主要因素在于有些领导不能以身作则，不能真正起到模范带头作用，如：上下班打卡，统一着装等问题,上行下效，员工以领导为榜样，领导对员工不仅起不到示范和教育作用，而且会导致各项规章制度执行不力，员工心理不平衡，团队精神丧失等后果,后果,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,37,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-0
36、9-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,38,控制应在各环节把好关口，并形成一个互动的系统,事前控制,事中控制,事后控制,计划,监督,考核,信息,信息,信息,反馈,反馈,反馈,各部门间的沟通,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,39,事前控制机制不健全，工作缺乏计划性,项目立项前没有进行项目可行性分析，进行经济测算,以此作为后一阶段工作的依据,售房前没有拿出切实可行的营销策划方案市场营销策略一变再变，至今没有有效的营销手段销售方面没有明确的销售计划，销售控制出现严重失误,对市场需求定位不清楚营销目标的再三变更工程成本支出的一再扩大,施工图纸的一再变更
37、，工期的一再拖延，资金的重大浪费施工出现反复现象，造成整个工程进度延误，并可能脱离市场需求,市场推广工作难以顺利推进，客户群对鲁艺公司的认知度不够楼盘销售的前期工作较为顺利，而后期售楼工作面临较大压力,现象,项目规划设计阶段的随意性过大重大决策的做出并无专业人员的参与施工图纸的设计缺乏严谨性,后果,项目决策阶段,市场销售阶段,规划设计阶段,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,40,事中控制靠人员监督而非部门制衡，效果不佳,目前公司的事中控制主要依靠人员的监督审查来进行。例：工程总监对工程的各个环节进行监督；总裁秘书可以对各部门工作进行监督。,监督的覆盖面不全，人际
38、关系紧张，管理效率低下，没有真正起到事中控制的作用,后果,部门制衡体系设计不合理，如工程技术部既负责现场施工又负责材料采购部门制衡的运行不顺畅，工作不够配合：如财务部、工程技术部、计划预算部在成本控制上存在问题,造成公司内部管理体系的混乱监督没有达到预定目的可能造成道德风险,后果,监督机制过于复杂，例：一道手续的审批需要经过多人之手,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,41,事后控制缺乏完善的考核机制和相应的奖惩措施,事后无考核,事情完成后往往无相应的部门或人员进行考核，考核的依据不够充分无相应的考核方法和制度,使事情责任人可以推托职责公司领导不能对员工的表现做出
39、很好的评价对员工的个人能力不能做出客观公正的评价不能对员工形成压力,对事情的考核，没有相应的奖惩措施奖惩手段比较单一激励强度不够奖惩措施的随意性很大,使员工做事的积极性受到严重挫伤，导致某些短期行为的出现，损害公司的长期利益奖惩措施的执行缺乏具有说服力的考核机制作为依据导致员工不平衡心理的出现,后果,没有对事情出现失误的原因进行总结没有及时调整相应的制度,事后无相应的奖惩措施,事后无相应的总结分析,类似的失误重复发生控制机制的长期失效,后果,后果,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,42,信息反馈系统的不通畅使公司面临较大问题,信息源,通道,接收者,解码,解码,反
40、 馈,现象,后果,造成上下级沟通不畅，并行部门之间信息交流不充分，出现事情处理的滞后和各个环节严重脱节现象，直接影响了项目运作的顺利进行,目前公司的反馈信息系统并没有很好的建立起来，处于混乱的局面，上下级之间和同级之间并没有建立起一个有效的通道，使信息得到有效的传递,信息反馈系统的有效性在于通道的顺畅以保证信息的的及时反馈和事情的及时处理,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,43,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,44,经过更深一步的分析，发现上述问题的根源在于职
41、责不清、缺乏计划、缺乏考核,职责不清,导致领导干部和部门无法负责，大量工作无法推进；导致对领导干部和部门无法考核，造成人浮于事的局面；导致多头指挥，造成领导相互推诿，下属无所适从，效率低下的局面；形成看似监督、实无制衡的局面，导致运行体系失控。,缺乏计划,导致考核缺乏依据，无法建立成本、进度、质量等考核指标；导致经营决策的随意性，增大了经营风险。,缺乏考核,导致员工缺乏责任心，工作绩效不佳；导致制度执行不力，领导干部不能以身作则；不能建立能者上、庸者下的竞争机制，不利于留住人才，导致企业发展缺乏后劲。,问题的根源,现象与后果,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,4
42、5,根据鲁艺公司特点，确定解决问题的总体思路,目标：各司其职、各负其责、顺畅运行、降低风险,措施：明确组织管理原则与董事会角色定位 完善组织设计与职责划分增强计划性，建立业绩指标体系建立三级考核体系，实行经济责任制健全规章制度与工作程序（优化业务流程）,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,46,首先要明确组织管理原则,公司对各级管理者适当授权；在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后果负责,权责对等原则,正常情况下，上级领导不能越级指挥；管理人员职责及部门职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面,统一指挥原则,依法治企，克服“人治”弊端：主要依靠各种规
43、章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行；各级领导既是制度的制订者，更应是制度的忠实执行者,法治原则,既要注重过程控制，更要注重实际效果；管理工作既要注意“正确地做事”，更要保证“做正确的事”，依此优化工作程序和业务流程,实效原则,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,47,同时，规范董事会与经营班子的管理定位,聘任、监控、评估总经理及其他高级管理人员；审议和批准经营班子的战略计划、业务计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督营运结果来评价公司业务是否得
44、到好的管理。,董事会,经营班子,执行机构,决策、考核机构,主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,48,通过设立监事会来监控企业的经营状况,监事会的构成成员不得少于三人，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会应在其组成人员中推选一名召集人；董事、经理及财务负责人不得兼任监事；监事任期为每3年一届，可以连选连任。,监事会的职责与权力负责审核、查阅公司的财务状况和经营成果；对董事、经
45、理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；切实维护公司和股东的合法权益；提议召开临时股东会；公司章程规定的其他职权。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,49,完善组织设计，解决部门划分不合理及职责不清等问题,原则：提高工作效率：合理划分部门的大小，职责清晰降低运行成本：精减管理人员加强监督控制：部门间相互制衡,方法：业务活动分析贡献分析关系分析,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,50,还必须制定完备的经营计划，建立业绩指标体系，以降低经营风险，保证企业健康
46、发展,公司战略计划,公司年度经营计划,公司月度经营计划,部门年度作业计划,部门月度作业计划,部门月度业绩指标,公司年度业绩指标,部门年度业绩指标,岗位月度业绩指标,计划体系,业绩指标体系,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,51,建立三级考核体系，实行经济责任制，以加强员工责任心，提升经营业绩,中层管理人员,一般员工,部门年/月度业绩指标,公司年度业绩指标,岗位月度业绩指标,董事会,经营班子,考核,考核,考核,中层经济责任合同,高层经济责任合同,根据考核结果对员工进行聘免、晋升、奖励或处罚,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,52,健
47、全规章制度与考核程序，进行规范管理，以实现企业的可持续发展,企业人员少，业务规模小，容易控制,企业人员大幅增加，业务规模迅速增大，控制难度增大,公司管理模式大多是经验管理,公司管理进入规范化管理阶段，需要建立完备的规章制度和工作程序,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,企业特点,管理特点,举例：企业对考核的要求,企业初创阶段,企业成长阶段,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,53,导读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议组织设计,2002
48、-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,54,在进行组织设计时，应充分关注房地产开发业务的特点,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,市场调研项目可行性分析土地投标或签订土地出让协议办理建设用地规划许可证、国有土地使用证,拆迁三通一平工程招标，落实承发包办理开工证开工建设工程监管竣工验收,营销策划销售推广房屋出售房屋出租,委托服务型自主经营型,编制项目策划书进行勘察、设计招标制定总体规划方案制定初步及扩初设计方案报审图纸办理建设工程规划许可证编制施工图进行二次设计筹资计划,房地产开发的业务活动共分五个环节，而且环环相扣,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组
49、织诊断与初步建议报告,55,项目前期策划是决定项目成败的关键环节,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,不同阶段对工程造价的影响程度,项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入；规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理。因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视。,2002-09-20,ALLPKU鲁艺公司组织诊断与初步建议报告,56,结合业务关系或职能关系，可以提出多个部门设置方案,划分业务部门（三种方案）,市场导向：首先关
50、注市场需求，项目的适销性将市场调研、项目营销策划、获取土地、规划设计、报批办证等职能统一纳入前期部。总经济师是其直接上级，对项目的适销性和利润负责；总工程师对设计方案的技术可行性负责。需要同工程部进行充分的沟通。将物资采购职能从工程部分离出来，以形成部门间的制衡。业务部门设置：前期部、拆迁部、工程部、设备材料部和销售部,技术导向：主要从技术的角度考虑项目的规划设计方案将市场调研、项目营销策划、获取土地报批办证等职能纳入前期部，而将规划设计业务独立出来。总经济师是前期部的直接上级，总工程师则是规划设计部的直接上级。为了保证项目能够满足顾客的不断变化的个性化需求，需要前期部同规划设计部进行密切的协
