何清华博士 业主方工程项目管理组织技能.ppt

《何清华博士 业主方工程项目管理组织技能.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《何清华博士 业主方工程项目管理组织技能.ppt（73页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、业主方工程项目管理的组织技能,上海世博土地控股有限公司,何清华 博士同济大学建设管理与房地产系 副教授上海科瑞建设项目管理有限公司 总经理,业 主 的 集 成、控 制 能 力 是 项 目 建 设 成 败 的 关 键,如何提高业主的集成、控制能力,组 织 能 力,计划 能 力,管 理 能 力,控 制 能 力,协 调 能力,沟通 能 力,项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成,项 目 目 标 能 否 得 到 控 制,?,不管最终选择了什么样的组织模式，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。,职权（authority):赋予个人（或个

2、人所在的职位）可 以对下属作出最终决定的权力,职责（responsibility):为使组织中的个人工作有效必 须承担的责任,负责（accountability):对圆满完成某一特定任务负 有完全责任的一种状态,组织中分工与协作的双重需要就被看作相互矛盾的，是同一事务的两个对立面，常常让人进退两难。大多数管理者用 集权分权来描述这种两难境地。分工越多，在不同部门的协作越难。管理者在寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战。,组织策划的主要内容,组 织 策 划,反思？,由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏

3、的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。,在你企业/组织目前的项目管理和职能管理组织架构下，哪些是不符合项目利益和企业利益的，期待着改进的？,组织结构基本模式,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,厦门国际会展中心（效果图）,厦门国际会议展览中心（实景图）,厦门国际会议展览中心项目实施组织结构设计案例,会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理,厦门国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）,会展中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理,总经理,项目管理组织结构图,工程建设

4、系统,职能型组织结构的优点,预算简单，便于控制成本。能实现更好的技术控制，专业化程度高职能具有稳定性，政策、工作程序和职责明确并容易理解每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。技术专家可以被不同项目采用。,职能型组织结构的缺点,1.职能部门有其日常工作，项目利益往往得不到优先考虑，项目并 不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须 面向问题。没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象，因为很少有 或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划。4.对项

5、目要求的响应比较迟缓和艰难，因为存在多个管理层次。5.决策通常有利于实力最强的职能团队。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之 间的交流沟通较困难。8.激励和创新力下降。,解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径,管理政策与程序的具体化和文件化(制度化、标准化）制定详细的工作计划 强化垂直指令,仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管理者。,项目型组织结构案例一,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,A项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,项目型组织结构案例二,项目型组织结

6、构的优点,1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。2.项目组所有成员直接对项目经理负责。3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，通畅。4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 项目管理班子固定成员。5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。6.上层管理者有更多时间用于行政决策。7.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应。8.命令源的唯一性。,项目型组织结构的缺点,1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配 置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。2.项目经理往往会将关键资源预先储备

7、，造成浪费;或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。3.易造成在公司规章制度上的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。,矩阵型组织结构案例一,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,0.5,0.25,项目主任（Project Director）,矩阵型组织结构的优点,1.项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目冲突。2.可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对

8、职能部门也有一种“家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。4.对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。5.技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础。6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。7.职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。,矩阵型组织结构的缺点,信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。当需要不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。2.不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的

9、争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡，必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。在矩阵型组织结构中，职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理 职能分工，并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。5.冲突的产生和解决可能会不断发生。6.各个项目独立运行，

10、必须谨防出现重复工作，提高成本效率。,矩阵型组织结构建立之前须解决的问题,如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？由谁来决定项目中哪个因素最重要？一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？,问题解决关键：取决于项目经理和职能经理之间的相互理解XXX 项目经理只考虑什么对自己的项目有利，职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。,建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。,核心：项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立,组织转变过程中的可能发展过

11、程,即使存在问题，项目与职能部门管理人员都否认问题的存在,当问题最终暴露，双方管理人员相互指责,随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中部分问题负责,项目与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题,项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题,矩阵型组织结构的适用范围及特点,适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。,上海世博土地控股有限公司面对多项目管理中可以采用的组织结构,项目型企业环境下的职责分工,项目决策层,项目经理,项目管理成员职能管理成员,监督,指导,计划,控制,组织/协调,执行、支持,万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化

12、是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。,万科：告别粗放的多元,万科：简单降低复杂性成本,企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。,业务简单 公司治理结构简单 企业与员工的关系简单 员工之

13、间的关系简单,在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。,规范：遵守规则的人最轻松,施工总承包单位,监理单位,VANKE项目部,VANKE设计部,VANKE客户服务中心,VANKE工程管理

14、部,VANKE采购管理部,VANKE成本管理部,VANKE物业管理公司,万科工程管理模式图,设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,VANKE配套部,设计部,上海万科,业主代表（万科华漕项目部）,招投标代理,造价咨询,直接供货,设计单位,施工总包A,项目经理,设计协调组,工程监理单位,发包采购与合同管理支持组,施工管理组,指令关系,协调关系,配套部,采购管理部,施工总包B,施工总包C,供货单位A,供货单位B,供货单位C,成本管理部,图2-1 万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）,项目管理办公室（配套支持）,万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）,工程管理部,一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些

15、素质？,项目经理的地位,项目经理,项目负责人,负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。,项目经理的角色,整合者 沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者,项目经理的特点,项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力,项目经理所需具备的主要技能,项目管理业务技能技术背景,一个重新设计航空器机翼的人研发项目的项目经理,项目管理,业务技能,技术背景,领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经

16、理,项目经理角色的转变,优秀项目经理所应具备的素质？,紧盯目标,好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。,优秀项目经理所应具备的素质？,从容驾驭,好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当。,优秀项目经理所应具备的素质？,临危不惧,好的项目经理应能乐观地面对长期压力，并能够有效鼓舞士气。是否作到这点可从团队成员状态

17、上看出，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理的表现就不是十分理想。,团结协同,好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到这点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那就表示项目经理的工作富有成效。,优秀项目经理所应具备的素质？,目光远大,好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去对全局的把握。项目经理是否作到这点要看他是否在项目进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。,优秀项

18、目经理所应具备的素质？,有章有法,好的项目经理实时明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。,优秀项目经理所应具备的素质？,未雨绸缪,好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况有预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来。,优秀项目经理所应具备的素质？,项目经理的核心技能,团队组建冲突解决项目管理（特别是计划编制）技能公共关系技能业务技能领导技能谈判和沟通技能挑战风险的勇气战略眼光,与进度有关的单位与影响进度的因素,与项目审批有关的政府部门,开发单位,设计单

19、位,施工单位,材料、设备供应单位,资金供应单位,外围工程单位（水、电、煤、通讯.）,毗邻单位,技术原因,组织、协调原因,气候原因,政治原因,资金原因,人力原因,物资原因,基地条件,广州（新）白云国际机场,总进度计划的体系,广州新白云国际机场总进度规划编制的第一步工作：详细调查项目实施情况,根据11月29日-12月1日的调查，收集了大量信息和资料,总进度纲要的编制依据,主要包括：,1）指挥部各级领导的意见和设想2）项目实施的计划和实际进展状况3）图纸和文字资料,1）指挥部各级领导的意见和设想,张春林 指挥长召集会议焦新平 常务副指挥长林运贤 副指挥长王柏晖 副指挥长向松林 副总工古彬云 总经济师

20、梁家明 计划财务处副处长王榕生 招标办主任孙娜娅 物资设备处科长高维贵 审计法规处处长,许玉洁 机电动力处处长 副总工程师崔子辉 弱电工程处副处长钟维新 规划设计处处长于洪才 航站楼工程处处长吴秀茹 计划处处长覃真宁 飞行区工程处副处长赵友宇 综合工程处胡金明 副总工程师,调查日程表,序号 时间 访问部门访问人员1 11.29下午机场指挥部张春林 指挥长2 11.29下午机场指挥部林运贤 副指挥长3 11.29下午机场指挥部黄佛元 书记4 11.29下午机场指挥部焦新平 常务副指挥长5 11.29晚上总工办 向松林 副总工程师6 11.30上午机场指挥部王伯晖 副指挥长7 11.30上午机场指

21、挥部古彬云 总经济师8 11.30上午计划财务处 梁家明 副处长9 11.30上午招标办 王榕生 主任10 11.30下午物资设备处 孙娜娅 科长,序号 时间访问部门访问人员 11 11.30下午审计法规处 高维贵 处长12 11.30下午总工办 许玉洁 副总工程师（兼机电动力处 处长）13 12.1 上午弱电工程处 崔子辉 副处长14 12.1 上午规划设计处 钟维新 处长15 12.1 上午航站楼工程处 于洪才处长16 12.1 中午计划财务处 吴秀茹处长17 12.1 中午航站楼监理部欧阳光辉 总监助理 18 12.1 下午飞行区工程处 覃真宁副处长19 12.1 下午综合工程处 赵友宇

22、处长20 12.1 晚上机场指挥部胡金明 副总工程师21 12.4 上午机场指挥部何正才副指挥,（续表）,2）项目实施的计划和实际进展状况,设计已有计划 施工已有计划 招标已有计划 设备采购已有计划,施工基地条件 设计进展情况 施工进展情况 招标进展情况 设备采购情况,3）图纸和文字资料,可行性研究报告开工报告设备清单航站及飞行区材料清单招标办已完成招标项目一览表初步设计项目完成情况一览表（机场当局部分）指挥部招标计划表（200年8月-2001年1月）白云机场利用日贷设备分包采购计划日贷采购工作流程日贷采购清单,3）图纸和文字资料,航空客货服务公司筹建工作网络计划广州新白云国际机场、南航基地、

23、航管及供油工程初步设计汇报材料广州市设计院关于新机场旅客过夜用房及停车楼工程的设计进度的播函穗设计发字（2000）149号广州南方建筑设计研究院公安及安检办公楼的设计进度安排华南理工大学建筑设计研究院综合办公楼的设计进度广州市新国际机场轻轨试验段区间隧道工程线路方案比选广州新白云国际机场工作区控制性详细规划,(1)总进度纲要的结构,总进度纲要,广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典,主航站楼,广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典,(2)总进度纲要的内容,1.C-01 广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（二级汇总）2.C-02 广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（三级汇总）3.C-

24、03 飞行区工程总进度纲要（横道图）4.C-03N 飞行区工程总进度纲要（网络图）5.C-04 航站区工程总进度纲要（横道图）6.C-04N 航站区工程总进度纲要（网络图）7.C-05 综合工程其它生产主体工程总进度纲要（横道图）8.C-05N 综合工程其它生产主体工程总进度纲要（网络图）9.C-06 综合工程生产辅助及生活、行政设施总进度纲要（横道图）10.C-06N 综合工程生产辅助及生活、行政设施总进度纲要（网络图）11.C-07 航管工程总进度纲要（横道图）12.C-07N 航管工程总进度纲要（网络图）13.C-08 供油工程总进度纲要（横道图）14.C-08N 供油工程总进度纲要（网

25、络图）15.C-09 南航基地工程总进度纲要（横道图）16.C-09N 南航基地工程总进度纲要（网络图）,十大里程碑事件,(1)2001.5.31 完成航站楼0.000以下结构工程完成全场地势及土方工程,(2)2002.6.30完成航站楼封顶，即完成航站楼0.000以上结构工程,(3)2002.12.31完成航站主楼玻璃幕墙施工工程连接楼及指廊基本完成,(5)2003.7.31机电安装完成单机及系统调试,(6)2003.10.31 全面完成航站楼精装修及收尾工作机电安装及智能化弱 电工程进行联动调试工程交付初验,(4)2003.5.31航站主楼土建基本完成,(7)2001.3.31飞行区土方工

26、程和排水工程完成,(8)2002.9.30跑道、滑行道及联络道工程完成,(9)2003.8.31飞行区试飞调试完成,(10)2003.10.31飞行区验收,进度计划系统,100 x总进度纲要（同济大学 工程管理研究所）,21x设计总进度计划（设计进度总协调单位）,22x物质采购及供应进度计划（业主方）,23x施工招标进度计划（业主方）,24x施工总进度计划（施工进度总协调单位）,25x项目动用准备工作进度计划（业主方）,341x主体工程施工进度计划（施工进度总协调单位）,342x总体工程施工进度计划（施工进度总协调单位）,4411x主体工程一般土建施工进度计划（中建总公司）,4412x主体工程

27、钢结构工程施工进度计划（上海机施）,4413x主体工程玻璃幕墙工程施工进度计划（幕墙公司）,4414x主体工程设备安装工程施工进度计划（广州市安装）,4416x主体工程精装修工程施工进度计划（精装修总协调单位）,4415x主体工程弱电工程施工进度计划（弱电总协调单位）,3421x道路,3422x 管线,3423x绿化,3424x 照明,3425x 其他,（每级计划必须落实责任单位和计划编制、调整负责人）,白沙集团“十五”项目进度控制和计划管理案例,工程管理工作计划的层次,进度控制和计划管理系统,计划体系,采购计划,施工总进度计划,施工月度和详细作业计划,月度工程管理工作计划,月度工程管理工作计

28、划检查,项目总进度规划,设计出图计划,项目管理的至理名言,接受项目管理理论，并持续地运用它。采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将其传达给每一个人。在每一个项目开始时，制定有效的计划。在付诸实施时，尽可能小地变动范围。要认识到成本和进度管理是紧密相连的。选择合适的人做项目经理。加强职能管理层的参与和支持。,培育有效的沟通、合作及相互信任，以实现项目管理的快速 成熟。与全部的项目管理团队成员和职能管理团队成员分享项目的成功。消除非生产性会议。应尽可能早而快地且以有效的成本识别并解决问题。定期测评项目进展。将项目管理软件作为一种工具，仅仅作为一种工具。制定全员培训计划，让员工学习正规的、定期更新的课程。,项目管理的至理名言（续）,欢迎大家提问和研讨,何清华 博士MRICS MCIOB 同济大学经济与管理学院 副教授 上海科瑞建设项目管理有限公司 总经理上海市赤峰路59弄4号11楼，邮政编码200092电话：021-65979001，65977003 传真：021-65976002 手机：13801835016 E-mail:qinghua_ Website:,Thanks for yourattention,