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1、1,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,2,第一模块,执行为什么是企业成长的关键,3,目录,执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素,4,执行为什么,为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？,5,执行为什么,一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是,执行不力！,6
2、,执行为什么,从拿破仑的滑铁卢战役谈起从麦高文与MCI的成长谈起,7,执行为什么,“执行”因此而成为2002年以来企业界使用频率最高的一个词汇！特别是Larry Bossidy和Ram Charan合著的执行一书更是让“执行”成为2003年以来最热的一个词汇！,8,目录,执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素,9,说法一：执行就是把事情做完。,执行是什么,10,说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。,执行是什么,11,目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书中的阐述：,“执行应该成为一家公司的
3、战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。,执行是什么,12,他们认为：,从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。,13,该论点的关键要点：,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心成分,14,他们提出的执行核心：,人员流程 战略流程 运营流程,15,本讲义的定义：,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,16,图1-1：执行定义图示,执行是什么,17,目录,执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素,18,执行：企业成长
4、的关键要素,战略落实的根本保证,19,图1-2：战略与执行的关系示意图,20,执行：企业成长的关键要素,策略实施的基本环节管理进行的核心技术文化扎根的有效前提,21,图1-3：执行对于企业的意义,22,远大案例：我制定，你执行,案例1-1：,23,目录,执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素,24,企业成长三大要素：,组织 人员 资源,25,要点：通过组织激励员工整合资源,组织：激活与启动制度 人员：让人员变成员工 资源：资源整合为要素,26,图1-4：企业成长三大要素,27,图1-5：企业成长要素与企业成长的关系,28,联想案例：重点培育执行文
5、化,案例1-2：,29,TCL移动：让中等智商者明白无误,案例1-3：,30,小结,执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素,31,谢 谢！,32,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,33,第二模块,什么构成执行的核心要素,34,目录,心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力,35,图2-1：构成执行的四要素,36,心态要素怎样构建执行力,态度决定一切：信则成真何谓态度态度的特点没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳。积极态度（PMA）与消极态度（NMA）启示,37,态度影响执行的要素：,顺
6、应目标 认同方式 内化规则,美国海军陆战队的训练传销的奥妙,38,图2-2：态度影响执行的要素,心态要素怎样构建执行力,39,目录,心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力,40,工具要素怎样构建执行力：,适宜的工具是执行的关键准确的工具是执行成功的一半（不从猴子变人开始）科学的工具是执行成功的捷径（不要重新发明轮子）戴尔对工具的认识,41,沃尔玛案例：现代信息技术工具造就 零售帝国,案例 2-1：,42,江阴机械案例：董事长用错执行工具 的悲剧,案例 2-2：,43,目录,心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要
7、素怎样构建执行力,44,角色要素怎样构建执行力,岗位与角色角色的认知角色与职责,45,个人案例：某高级管理者在微软与国 内知名公司中的不同遭遇,案例 2-3：,46,戴尔案例：戴尔的CEO执行角色扮演,案例 2-4：,47,目录,心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力,48,流程要素怎样构建执行力,不是结构决定流程，而是流程决定结构关键不在于你做什么，而在于你如何做,49,图2-3：组织中流程的作用变迁,流程要素怎样构建执行力,50,流程要素怎样构建执行力,核心流程与非核心流程创建以流程为基础的结构与执行体制流程优化与持续创新,51,戴尔案例：
8、执行流程建设的典范,案例 2-5：,52,小结,心态要素怎样构建执行力 工具要素怎样构建执行力 角色要素怎样构建执行力 流程要素怎样构建执行力,53,谢 谢！,54,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,55,第三模块,如何形成健康的执行心态,56,目录,现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来,57,斯托克代尔悖论的启示：,坚持以现实为基础了解环境-竞争-自己,58,现实心态：让目标与现实统一起来,了解环境：平均数的危害了解态势：大数的悖论了解竞争：对手与非对手的选择了解自己
9、：资源与能力的错位,59,目录,现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来,60,尝试心态：让行动与设想统一起来,成功者所犯的错误比失败者多得多逆风起飞与知难而进去做你感到畏惧的事情:再害怕10分钟跨过伤心坡,61,图1-1：执行定义图示,尝试心态：让行动与设想统一起来,62,以失败为师：,失败=学习=努力=成功,63,国美案例：从失败模式中找到成功模式,案例 3-1：,64,德隆案例：从不断尝试中找到盈利模式,案例 3-2：,65,目录,现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与
10、设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来,66,胆大设计与谨慎操作预防错误谨慎与速度无急胜而忘败敬谋无旷艾森豪威尔与麦克阿瑟的比较,无过心态：让自信与谨慎统一起来,67,三洋案例：日本三洋机电的市场进入策略,案例 3-3：,68,无见其利而不顾其害虑必先事慎终如始,无过心态：让自信与谨慎统一起来,69,海尔案例：张瑞敏始终如履薄冰的心境,案例 3-4：,70,目录,现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来,71,知莫大乎弃疑
11、事莫大乎无悔专注心态与专业精神,弃疑心态：让直接与迂回统一起来,72,陀螺仪启示：,直接与迂回,73,图3-2：陀螺仪图,弃疑心态：让直接与迂回统一起来,74,目录,现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来,75,预启心态：让时间与空间统一起来,不能等所有绿灯亮了才行动不能等问题出现了才行动扁鹊与扁鹊之兄问题意识与创造力先开枪，后瞄准,76,温州企业案例：温州企业的后伊拉克行动,案例 3-5：,77,三株案例：危机管理的败笔,案例 3-6：,78,强生案例：不等危机爆发就开始行动,案例
12、 3-7：,79,小结,现实心态：让目标与现实统一起来 尝试心态：让行动与设想统一起来 无过心态：让自信与谨慎统一起来 弃疑心态：让直接与迂回统一起来 预启心态：让时间与空间统一起来,80,谢 谢！,81,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,82,第四模块,如何充分地利用执行工具,83,目录,环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具,84,诸葛亮借东风的启示,任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，
13、势也。,孙子的“势”说:,85,环境管理工具：如何充分利用执行过程的位势,势的增长链,86,图4-1：势的增长链,：寻求优势：发挥优势：保持和强化优势、：优势 再循环的各环节,87,奥运案例：尤博罗斯的“空手道”,案例 4-1：,88,德隆案例：运用国有企业改革形成的势能获 得发展,案例 4-2：,89,目录,环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具,90,矛盾的不可避免性,这种矛盾的根源是什么？什么样的方法或观点能帮助管理人员理解他所面临的矛盾局面的性质？我们如何区别建设
14、性的和破坏性的矛盾？我们怎么样用组织来对付矛盾？,91,执行中五种典型的矛盾根源：,对不充裕的执行资源的竞争执行环节设计的不合理由于执行工作性质不同而产生的矛盾个人价值观和目标的差别含糊不清的组织结构,92,处理矛盾的五种组织方法：,创造所希望的矛盾建立仲裁制度设计一体化的单位分开竞争对手消除不必要的矛盾,93,海尔案例：市场链的设计,案例 4-3：,94,目录,环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具,95,环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆,四两拨千斤的道理借你的
15、表告诉你时间,96,图4-2：四两拨千斤,环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆,97,环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆,杠杆一：从心理中找到关键的人 苏秦的合纵杠杆二：从联结中找到关键的机会杠杆三：从逆反中找到关键的方式 丰田看板生产的起源杠杆四：从类别中找到关键的思路,98,华立案例：收购飞利浦CDMA研发中心的“蛇吞象”技巧,案例4-4：,99,目录,环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具,100,现代技术工具：如何有效利用执行过程的现 实工具,“不能准确
16、和及时的评估往往是执行失败的内部原因,101,执行具体计划工具：确定优先评估项目执行角色分配工具：确定角色的执行内涵执行时间管理工具：确定时间控制节点,现代技术工具：如何有效利用执行过程的现 实工具,102,执行绩效评估工具：实施经常性的评估,我在哪里脱离了计划或目标？我为什么脱离计划和目标？我采取过哪些纠正行为？我下一步的行动是什么？下一步行动如何符合目标？,103,西尔斯案例：用客户管理技术获得客户忠诚,案例 4-7：,104,小结,环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实
17、工具,105,谢 谢！,106,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,107,第五模块,如何扮演有效的执行角色,108,目录,如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人,109,如何扮演执行过程中的最高执行者,企业三层管理者的执行要素执行者的角色扮演,110,图5-1：执行者的角色扮演,111,最高管理者的双重角色：,决策与执行授权与责任,112,图5-2：执行角色图,113,如何扮演执行过程中的最高执行者,集权与分权的逻辑与实践部属的培育与启发,114,生力啤酒案例：沟通制胜,案例 5-1：,115,某教育公司案例：最高管理者的执行角色
18、缺 失导致高层地震,案例 5-2：,116,目录,如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人,117,如何扮演执行过程中的中层执行者,中层执行者的基本心态与素质中层执行者的坚凝与松散中层执行能力的培育,118,某股份公司案例：中层松散导致的人事地震,案例 5-3：,119,目录,如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人,120,如何扮演执行过程中的直接执行人,现场执行的至关重要性直接执行人与执行现场执行基准与可执行性,121,如何扮演执行过程中的直接执行人,激发创造力与主动性激发忠诚与能力,122
19、,细节控制:,天使在细节中，魔鬼在细节中 现场控制与自我控制,123,日本丰田案例：现场管理的经典,案例 5-4：,124,美国航空航天局案例：现场管理的失误与 重大事故,案例 5-5：,125,小结,如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人,126,谢 谢！,127,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,128,第六模块,如何构建有效的执行流程,129,目录,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键
20、执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接,130,目标体系的有效性和可执行性,集中 简约 阶梯 避 免 追 逐 太 多 只 兔 子,131,目标的分解与执行：,确定关键目标,选择优先事务,进行核心规划,识别主要因素,传递简单信息,草拟执行路线,强调现实措施,进入评估程序,132,图6-1：多级目标的连锁法示意图,133,青岛钢铁案例：“五个日”全控管理,案例 6-1：,134,目录,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：
21、如何构建资源体系与目标体系的连接,135,流程至上：如何构建目标体系与战略设 计的连接,关键流程的选择,136,图6-2：关键流程与非关键流程,137,流程至上：如何构建目标体系与战略设 计的连接,战略设计与流程设计流程优化与创新,138,图6-3：流程优化示意图,139,目录,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接,140,战略流程设计与创新：关键执行流程之一,与人员流程、运营流程相结合 战略计划制订
22、的制订与评估 战略流程与盈利模式,141,目录,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接,142,战略流程设计与创新：关键执行流程之一,人力资源与战略需求的动态结合,143,发展型组织的人力资源体系：,强调人才的发展型特点 强调激励约束的系统化原则 强调着眼于执行力的绩效管理,超越学习型组织,144,目录,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关
23、键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接,145,运营流程的设计与创新：关键执行流程之三,将运营流程与人员/战略流程相结合,以客户为核心让各个部门协调起来 运营系统的稳定与变革,146,宜家案例：全球成功的宝典,案例 6-2：,147,目录,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接,148,图6-4：整合能力图,1
24、49,资源聚合能力：,资源聚合能力就是将人、财、物、技术等 资源聚合、融合的能力。从零到无限,150,日本案例：国家技术能力的聚合,案例 6-3：,151,资源运作能力：,就是把企业潜在或明确的每种资源通过一 定的体制和方式进行有效的组合和相互作 用，使之产生有利于企业发展的结果。,152,资源创新能力：,资源创新能力是企业一种重要的权力因素，主要是指企业创造新资源或使现有资源发 挥出超常潜能的能力。这就像人类的造血 功能一样。人类如果不能正常造血，人的 生命之源就会枯竭。,153,德隆案例：资本运作与资源整合,案例 6-4：,154,小 结,目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何
25、构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接,155,谢 谢！,156,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,157,第七模块,如何把握科学的执行原理,158,图7-1：执行原理图,159,目录,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,160,短板原理：非28原则的100-1=0,执行成功不是取决于大多数人如何，而是
26、极少数人如何,161,图7-2：短板示意图,短板原理：非28原则的100-1=0,162,短板原理：非28原则的100-1=0,非关键环节的致命短板细节与短板,163,铱星案例：忽略细节的致命错误,案例 7-1：,164,安然案例：非关键环节的断裂葬送庞大帝国,案例 7-2：,165,目录,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,166,枪打出头鸟：抓住第一人,不是抓住所有人，也不是大多数人，而是抓住第一人 车站排队故事的启示,167,第一原理：处于第一位置的
27、微妙事件,抓住第一件事把握第一时间抢占第一位置,168,全聚德案例：“第一服务”的奥秘,案例 7-3：,169,方太案例：对于事件苗头的控制,案例 7-4：,170,陕西康佳案例：关于禁烟的故事,案例 7-5：,171,目录,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,172,蜂王原理：领导者力量的影响,领导力与执行有效领导力的影响权威与执行强有力的领导与授权,173,目录,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的
28、影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,174,刺猬原理：直线而简单的结果,狐狸与刺猬的故事刺猬理念简单是金,175,德国案例：追求简单的原理,案例 7-6：,176,目录,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,177,点线原理：连点成线的一体化,战略一体化原则执行力量的均衡和协调,178,目录,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结
29、果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,179,渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,渔夫与蛇的故事坚定的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行,180,小结,短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈,181,谢 谢！,182,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,183,第八模块,如何避开执行过程中的误区,184,目录,角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把
30、经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,185,角色误区：怎样才能不把别人当成自己,不要把别人的位置当成自己的位置不要把别人的理解力等同于自己的理解力不要以为自己做了就以为别人明白你做的了,186,方正案例：李汉生新政的结局,案例 8-1：,187,目录,角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,188,思维误区：怎样才能不把战略当成策略,战略与策略的重大区别特征战略与策略错位导致执行方向出现偏差战略与策略错位的三大类型,189,第一种类型:把长远盈利模式当
31、成今天盈利的工具。,思维误区：怎样才能不把战略当成策略,第一种类型:把具有长远战略意义的技术当成今天可以产生效益的现实产品。,第一种类型:战略工具当成了技术工具。,190,某股份公司案例：战略与策略错位导致的 执行力薄弱,案例 8-2：,191,目录,角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,192,程序误区：怎样才能不把过程当成结果,重过程还是重结果运动不是一切结果与绩效,193,某股份公司案例：追逐过程胜于结果的 结局,案例 8-3：,194,目录,角色误区：怎
32、样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,195,把经验当成知识往往是使成功变成“失败之父”的枢纽,经验转移的误区经验固化的误区,文化误区：怎样才能不把经验当成知识,196,目录,角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,197,过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,执行权力的是一种不可打折扣的原则吗权力分配的技巧与原则混为一团导致执行力混乱把机构设置
33、的技巧与原则混为一团，导致执行力分散,198,某公司案例：空降兵的成败得失,案例 8-4：,199,小结,角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则,200,谢 谢！,201,企业执行力教育工程,国富经济研究院 2003,202,第九模块,如何进行执行评估的关键,203,目录,选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估,204,什么是成功的关键因素选择优先执行项目,选择评估对象,我的执行角色是什么分派并联合个人贡献,205,选择评估对象,我该怎么管理自己的执行时
34、间把最终期限和需要交付的成果写入执 行文件中,206,目录,选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估,207,我在哪儿脱离了计划？跟踪与期望值的偏差,实施经常性评估,我为什么会脱离计划？诊断执行进展中的根本障碍,208,实施经常性评估,我采取过哪些纠正行动？修改不适当的方法和工具,209,目录,选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估,210,我如何为月度评估作准备？将个人准备工作标准化,实施有效的执行评估,我们如何实施月度评估？向事实和假设提出挑战,211,实施有效的执行评估,我们如何实施年度评估？检查并改进集体行为,212,小结,选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估,213,谢 谢！,
