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1、()平衡計分卡介紹,第一代績效衡量:僅聚焦於財務面第二代績效衡量:加入無形資產的衡量,如產品研發設計,客戶關係,員工教育訓練,行銷資訊,企業知識管理等1998 年 超過 75%的S&P 500 市場價值是來自無形資產發展史,Articles in Harvard Business Review:,1990年研究計劃 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展 1992年:發表 BSC 1993年:發表 BSC的實踐 1996年:發表 BSC在策略管理體系 的應用 200
2、0年:發表 企業的策略性的應用,平衡計分卡的發展史,平衡計分卡的定義,經由策略與績效的管理，使員工需要甚麼樣的知識、技能（學習與成長），才能改善目前的內部流程（流程），從而提升產品價值，使得顧客滿意（顧客），並增加公司的獲利（財務）,平衡計分卡的四個構面,Source:The Balanced Scorecard Collaborative,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,財務,“To succeed financially,how should we appear to our share-holders?”,Objectives,Measur
3、es,Targets,Initiatives,學習與成長,“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧客,“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內部流程,“To satisfy our shareholders and customer
4、s,what business processes must we excel at?”,平衡計分卡是麼樣的管工具,績效衡工具或策管工具用描述、溝通、執策的衡系統導入平衡計分卡最重要的：願景或KPIKPI是配合策的，由策向下展開。導入平衡計分卡最重要也最困難：高階主管的支持目標共、找出重要程、確認與目標吻合高階主管支持者容成功,導入順序及五大原則,導入順序管制面之建制資訊系統之建制(資訊資本)五大原則投資報酬的計算以五為基礎重視與價值創造策相關之因果關係找出衡指標並將之具體化要導入有價值有意義之KPI，而非目前存在的指標從策地圖下展再訂KPI,規劃並建構系統環境,經營環境,設計平衡計分卡,釐清
5、策略,願景與使命,營運方針目標,業務策略,經營模式,財務構面策略目標,各構面KPI,KPI所需資料來源,策略地圖&因果關係圖,客戶構面策略目標,流程構面策略目標,學習構面策略目標,指定資料提供者,現有系統支援程度,資料更新時間,規劃系統運作功能,發展平衡計分卡之步驟,KPI 清單,開發系統運作環境,建構平衡計分卡與績效管理制度,推行平衡計分卡所帶來之效益,有效將策略聚焦釐清達成經營目標之方法經由上而下之溝通，將策略轉化為行動釐清執行策略所需之關鍵資訊釐清部門間定位、工作職掌及連結關係將策略轉化成各部門之工作語言建立公司策略管理制度,(1/2)平衡計分卡的迷思與謬誤,導入平衡計分卡之致命錯誤(一
6、),空有策略而不去落實，擁有再好的策略也沒有用只有10%企業真正執策溝通、人員、管、資源分配,導入平衡計分卡之致命錯誤(二),未採由上而下展開(願景-策-KPI)，誤用由下而上的堆疊手法所有成員明白現行策略與未來景願景，將所有行動與策略連結KPI之建構與衡未與組織願景與策結合若未達成預期願景，指標達成是毫無意義策管、策地圖成為管圖騰，無法實務管控與動態管策略如同穿衣，隨時依據氣候、時間、場合、地點之不同而有所修正,導入平衡計分卡之致命錯誤(三),重視KPI管，於後指標之監控，忘卻過程中之先指標，無傳統目標管或績效考評照書依樣畫葫蘆，為平衡而平衡，勿略因果關係先指標與後指標之因果關係建誤用經驗印
7、象，無任何據分析管的依據，難以被驗證或服管者與被管者不能光憑經驗來建立與分析指稱，需透過具體的數字輔助e化系統客製化開發無法因應組織動態，導致MIS投入成本太大自行開發：耗時、耗力、耗費資金外包：無法連結、整合,導入平衡計分卡之致命錯誤(四),採購佳e化軟體，人性化足，管維護成本過高難以普遍推廣未能與現有之e化系統整合結，需要維護套系統未與其他管制結合(如績效獎發放)，事倍功半引用錯誤之輔導推廣手法，使平衡計分卡之效益與效打折扣 認知與導入方法必須正確且清楚,(二)建立策略地圖,整合性策略管理系統整合圖,願景,財務,內部流程,顧客,學習成長,股東權益與獲利財務績效集資計劃,行銷通路網路行銷策略
8、聯盟客戶關係管理客服中心,方針管理企業e化企業流程改造,職涯規劃 職能庫教育訓練薪酬制度人力結構,導入分析,產業結構分析,競爭力分析,價值鏈:機能管理,平衡計分卡：,公司目標及願景年營收成長30%,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,F公司的策略地圖(以平衡計分卡來澄清策略),平衡計分卡四大構面之剖析圖,BSC學習及成長構面的SWOT分析問題,策略地圖之目標的形成,策略圖之形成圖,策略性衡量指標之目標值表,F公司的策略地圖 形成,(三)建立策略性資訊資本組合應用,F公司策略學習與成長構面與資訊資本之結合,
9、智慧資本,學習與成長構面,策略職位,策略性IT組合,組織文化,人力資本1業務專員人才2專案管理人才3製程技術人才(ME、TE、PE、IE)4供應商開發管理 專才,I T 資本IT基礎建設 SAP ERPSfi s SystemKM知識管理庫Bug Tracking SystemNotes System製造暨品質異常管理系統 客戶關係管理,組織資本1 企業文化形成建立誠 信、創新、速度的 企業文 化2 Team work3 實事求是、具執 行力,客服管理人才培訓,全方位服務解決之能力,集團內技術知識之整合與運用,垂直整合產品組合能力,參與客戶同步開發及技術能力,專案管理能力培育,專案管理能力,客
10、戶關係管理及維繫,國際化(中英)專業行銷網站之建置與維護,招募國內、外專業人才,提升研發及製造能力,新產品技術能力展現,積極併購其他具競爭力之企業,問題解決及合作談判能力,供應商管理能力,供應商開發選擇及管理能力,策略性議題,策略性目標,策略性資訊資本之行動方案及預算之形成圖,策略地圖(確立策略性優先順序),資訊資本組合,技術基礎架構,TQM目標,教育訓練系 統 學習地圖,SAP 外派管理系 統差旅費管理 系統,供應商管理系統 Sfis system Notes System SOP電子化管制 CNSBG營運管理系統,Customer Report 8D Report客戶工廠參觀,電腦輔助設計
11、/製造(CAD/CAM),交易處理應用,工作基礎管 理模式 預算預測 動態模擬,加班/請假作 業系統 學習地圖 電子招募,財務分析 風險管理 作業基礎成 本制 投資策略,製造異常/品質系統 異常材料檢驗 Qualify Hold,客戶稽核系統 品質異常暨客 訴處理,Bug Tracking System 產品製造文件系 統KM知識管理庫,分析性應用,平衡計分卡集團投資策 略,人力資本齊備程度,股東價值管 理,CMMS JITBTO/CM/ATO ODM/OEM,客服中心銷售協 定,各技術委員會網 頁協同客 戶設計,轉型應用,學習成長構方面,內部構面,策略性管理,人力資源,財務管理,營運管理,顧客管理,創新,資訊安全管理風險管理、應用基礎加構,集用IT管理、IT教育訓練,價值創造流程,資本產齊備程度,策略性資訊資本組合,(四)組織資本齊備程度分析,人力資本,資訊資本,財務構面,內部構面,顧客構面,組織資本 組織動員和支持變革流程以執行策略的必要能力,創造連結,創造齊備程度,F公司學習成長構面衡量指標,員工提案數及年度Cost Down金額員工生產力(營收貢獻)員工忠誠度員工離職率員工服務態度員工教育訓練時數及課後回饋度對同業發展動態分析新產品開發所獲得的客戶接受度,
