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1、人力资源管理实战-提升企业核心能力,第1页,一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理,目 录,第2页,个人化（组织创始阶段）,职能化（组织形成阶段）,功能分层（组织规范阶段）,产业决策（组织扩张阶段）,组织创新（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,大公司危机,组织发展的阶段与关键矛盾,第3页,组织变革的系统思考,人力资源开发与管理体系的关键环节(以企业文化为基础),战略转型,关键组织矛盾,人力资源规划,培训,招聘,薪酬福利,业绩管理与职业发展,员工关系,信息管理系统,组织变革,第4页,一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理,第5页,问题的提出
2、1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。,第6页,职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。,第7页,职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。,第8页,职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求,加强员工自我提高，提高员工公司培训的针对性和有效性。,第9页,职业行为管理的意义之四 运用职业行为
3、评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.,第10页,职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益的目的.,第11页,职业化标准开发步骤,业务分析,标准分类,职业化标准定稿,标杆人物详细分析,标杆人物总体分析,技能等级区分,标准分级,行为标准项,技能标准项,知识经验要求,技能要项,专业成果,职业化标准,第12页,职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向.源于工作的原则;牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;,第13页,标准分层分类1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品3、开发类：软件、硬件、测试4、工程类：安装、
4、支持5、生产类：工艺、品质,第14页,资格标准:是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准:是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。,第15页,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,第16页,资格标准示例：销售类2级专业知识要求,第17页,资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）,第18页,资格标准示例：销售类2级专业技能要求,第19页,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,第20页,资格标
5、准示例：销售类2级专业技能要求（续）,第21页,资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求,第22页,技术人员资格等级标准模版,第23页,行为标准结构,第24页,管理类行为标准不同级的各模块,第25页,管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策,第26页,管理类4级标准第一行为模
6、块示例：第一单元 目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准：根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。,第27页,管理类3级标准第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3指导和控制工 作计划的实施 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系
7、2.2创造、培育和维 持良好的外部工作关 第三单元 环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元 决策信息的提供 4.1搜集、调研和选择所需信息 4.2处理并提供所需信息 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化,第28页,第一行为模块 工作任务的管理 1、制定工作计划行为要项 行为标准：根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。根据工
8、作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,管理类3级标准第一行为模块示例：,第29页,行为标准示例：销售类2级行为标准,销售类2级行为标准各模块,第30页,行为标准示例：销售类2级行为标准,第3行为模块 项目运作行为要项1、项目策划行为标准项1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出
9、机会点、问题点,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；5、制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。,第31页,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项2、项目过程控制：行为标准1、根据项目信息，调整和把握工作方向：并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2、有意识组织和调用相
10、关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。,第32页,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项3、
11、技术、商务谈判行为标准1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；
12、8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9、按照公司规范签定合同；,第33页,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项4、订单流程的执行与监控行为标准1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量；2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户
13、；6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；,第34页,秘书职业化行为标准,第35页,秘书职业化行为标准,第36页,行为模块七：会务工作,会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时
14、汇报至会议总协调人处,第37页,会务工作(续),会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密,第38页,管理者职业行为评价方式,考评小组,下属员工或部门,周边接口部门,提供周边信息,提供周边信息,作为主评人，由被评价人上一级主管24人组成；综合多方面进行评分；向被评价人提出改进建议；,自检并整理证据；自评分；研讨会自述,研讨评估会,第39页,员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。,第40页,举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程,第41页,个人素质,组
15、织气氛,职位要求,管理风格,最终绩效,组织气氛,管理风格,职位要求,个人素质,组织绩效,管理风格与组织绩效,第42页,麦克利兰六种管理风格强制型 权威型 亲和型民主型 榜样型 教练型,第43页,强制型管理风格给予明确的方针期望立即服从严格控制给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力,权威型管理风格给予长期的设想与方针征求员工的意见推销自己的观点解释方针背后的原因树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈,第44页,亲和型管理风格提倡友好的相互影响较少强调工作方针、目标和标准使他人愉快避免表现关系对立奖励个人特性,民主型管理风格员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈,第45页,榜样型管理
16、风格用榜样领导他人高标准对授权表示忧虑当表现出问题时不顾职责自己直接处理对表现差没有同情心很少培养人才只配合目前的工作,教练型管理风格明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈,第46页,素质冰山模型：,第47页,素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响 力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,第48页,华为公司研究案例：素质特
17、征与高绩效,第49页,素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,第50页,影响能力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的
18、调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。,第51页,影响能力,5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或
19、指导一群人。,第52页,不同职类人员的素质特征,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,第53页,素质模型的应用,第54页,一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理,第55页,问题的提出：,1、为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？2、部门绩效与个人绩效如何衔接？3、个人业绩如何评价,第56页,绩效管理循环,辅导,沟通,不断创造高业绩,目标,计划,评价开发,报酬,激励,第57页,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key
20、 Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard,第58页,外部导向法-标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,第59页,KPIS分解,内部导向法,第60页,综合平衡记分卡,第61页,设定绩效考核目标的基本模式：,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,第62页,华为案例：KPIs指标体系构成,为了打造世
21、界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,第63页,概念,计,划,开发,公用基础模块,建立参考架构,管理产品族,确认设计重用的机会,生产较简单的派生产品,使用决定性的测试,GBM（Global,Brand,Manager,PDT,投资组合管理,确认市场机会/产品竞争力（可选）,PDT合同,执行的承诺（双向的）,即时的变化报告,项目管理系统的来源,流程度量,早期警告指示,完美的行评审点执行,阶段性的时间和投资等,客户$APPEALS,确定用户采购标准,确认所有市场混合因素,设计渠道,I
22、PMT,发布,项目管理,完整的依赖关系管理,关键路径分析/恢复方法,评审,生命周,期,概念决,策评审,点,计划决,策评审,点,可获得性,决策评审,点,寿命终止,决策评审,点,开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，这个流,程集成了多个关键要素,第64页,项目经理的角色及义务,领导项目组,指导产品从概念设计到市场接受,保证实现设计、收益、市场份额及利润目,标,解决冲突,管理项目,制定项目计划及预算,确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部,门经理协调）,跟踪相对于项目基线的进展,与管理层沟通,提供项目进展状况,准备并确定决策评审点,作为产品领导,提供对项目组成员的工作绩效评审的输入,高级管
23、理组,项目领导,职能部门领导,核心小组成员,第65页,第66页,第67页,第68页,第69页,分类考评,第70页,制定明智的目标,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,第71页,中期述职报告的述职内容,目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,第72页,表一：计划目标完成情况自检,第73页,表二：问题分析及改进策略,第74页,表三：任职资格评定表,第75页,表四：沟通及指导记录表,第76页,表五：下阶段工作目标,第77页,销售员绩效考核评价表,第78页,考核等级分布:,第79页,考核结果的运用:,分配：短期(季度奖金、年度奖金）直接挂钩 长期（工资、股权）间接挂钩任免：持续优良的绩效是员工能力的最有效证明,第80页,绩效考核中各自的角色,第81页,谢谢!,
