集团组织架构操作方案.ppt

《集团组织架构操作方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团组织架构操作方案.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、集团组织架构操作方案,九略管理顾问公司2002年3月,1,集团组织机构图,人力资源中心,股东大会,监事会,审计委员会,薪酬管理委员会,战略投资管理委员会,秘书处,财务中心,总裁,生物科技事业部,科技园开发中心,住宅发展事业部,科技园服务中心,投资管理中心,行政管理中心,武汉科诺生物农药有限公司,武汉华琦药业有限公司,武汉中博生化股份有限公司,生物科技研究院,市政建设部,综合管理部,武汉科尼植物基因有限公司,住宅研究室,工程管理部,工程造价部,武汉学府房地产有限公司,成本管理部,计划财务部,武汉高新热电股份有限公司,武汉市商业银行,日本先端株式会社,武汉东湖新技术开发进出口公司,武汉迈驰科技实业

2、发展股份有限公司,武汉安通电讯有限公司,武汉东湖先达条码技术有限公司,武汉NE C中原移动通信有限公司,先达汽车产品有限公司,工程建设部,招商部,征地拆迁部,武汉新城物业管理有限公司,武汉曙光软件园有限公司,战略发展部,综合管理部,董事会,CEO,委派总监室,法务部,行政部,建设规划部,营销部,2,股东大会,董事长,CEO,监事会主席,审计委员会主任,薪酬管理委员会主任,战略投资管理委员会主任,董事会秘书,行政管理中心总监,科技园开发中心总监,住宅发展事业部总监,财务总监,投资管理中心总监,生物科技事业部总监,总裁,办公室主任,科技园服务中心总监,委员会副主任,财务中心总监,人力资源中心总监,

3、建设规划部总经理,行政部总经理,招商部总经理,工程建设部总经理,征地拆迁部总经理,工程管理部总经理,工程造价部总经理,住宅研究室主任,武汉自然房地产有限公司,综合管理部总经理,武汉科诺生物农药有限公司,武汉华琦药业有限公司,武汉中博生化股份有限公司,生物科技研究院院长,市政建设部总经理,各参股公司,日本先端株式会社,武汉高新热电股份有限公司,武汉新技术开发进出口公司,武汉科尼植物基因有限责任公司,助理总监,助理总监,助理总监,成本管理部总经理,计划财务部总经理,武汉新城物业管理有限公司,武汉曙光软件园有限公司,战略发展部总经理,综合管理部总经理,集团组织机构关键岗位图,审计委员会办公室主任/总

4、审计师,委派总监室主任,营销部总经理,首席科学家,3,关于集团组织机构的说明,董事会秘书处、投资管理中心合署办公；财务总监、财务中心总监、委派总监室主任并岗法务部与行政部合署办公；以下机构和岗位设计方案中，各岗位编制为2002年度预算编制；今后各岗位及编制的调整纳入人力资源预算审批流程管理。,4,宏观规划,1、调研；2、勘察；3、经济分析；4、技术分析。,主要活动：,可行性分析报告项目经营计划书,主要产出：,控制性规划,1、确定用地性质；2、路网结构；3、市政走向；4、签定委托设计合同与勘测合同,主要活动：,控制性规划图册,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,政府批准的控制性规划图册,主要产

5、出：,征 地,修建性规划,1、市政规划；2、委托设计3、签定委托合同,主要活动：,修建性规划图册,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,政府批准的修建性规划图册,主要产出：,土地国有化手续：1、土地测量；2、整体测量。,主要活动：,1、地形图2、土地整测报告,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,土地证,主要产出：,拆 迁,1、制订拆迁补偿方案2、办理拆迁许可证3、与住户签定拆迁协议4、实施拆迁,主要活动：,施工图设计,施工图的委托设计；编制施工图预算与标底；招标；签定施工合同。,主要活动：,施工图施工图预算施工合同,主要产出：,建设,场地平整；临时水电；道路排水施工；管线施工；绿化设计；绿化

6、施工；水电报装配套；竣工验收；资料归档。,主要活动：,熟地,主要产出：,招商,科技园开发业务流程分析,政府部门协调,主要活动：,征地协议,主要产出：,主要产出：,1、拆迁补偿方案2、拆迁许可证3、拆迁协议,主要活动：,主要产出：,制订招商方案组织招商活动,签定招商合同,物业管理,主要活动：,主要产出：,制订物业管理方案,签定物业管理合同,5,科技园开发业务流程界定,可行性报告,项目经营计划书,控规图册,建规图册,土地证,拆迁许可证,拆迁补偿方案,征地拆迁协议,施工建设图设计,施工建设预算,CEO,审批,审批,科技园开发中心总监,征地拆迁部,工程建设部,招商部,财务中心总监,成本管理部,审计办公

7、室,行政管理中心总监,建设规划部,新城物管公司,组织,参与,审核,组织,参与,参与,参与,参与,参与,参与,督办,组织,参与,参与,督办,组织,参与,参与,督办,组织,督办,组织,参与,审核,参与,组织,审批,参与,参与,审核,组织,审核,组织,参与,审核,组织,审核,参与,审核,审核,COO,审核,审核,审批,审批,审批,6,科技园开发业务流程界定,施工合同发包,施工建设,施工预算变更,竣工验收,物业管理方案,物业管理合同,招商方案,招商合同,CEO,审批,审批,审批,COO,审批,审批,审核,审批,审批,7,机构及岗位设计,科技园开发中心总监 1,征地拆迁部总经理 1,拆迁事务经理 3,工

8、程建设部总经理 1,工程造价经理1,工程管理经理 x,综合事务经理3,招商部总经理 1,客户经理3,市场经理1,项目总经理,征地拆迁部,工程建设部,招商部,科技园开发中心,机构图,岗位图,说明：1、岗位后的数值为编制；2、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束。3、“新城物业管理公司”和“曙光软件园公司”作为独立预算单位管理。,助理总监 3,新城物业管理公司,曙光软件园公司,8,机构及岗位设计,征地拆迁部,工程建设部,招商部,科技园开发中心,机构,核心任务/职责,制订集团特定功能园区产品的战略规划及年度计划制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化确保年度销售目标的实

9、现,制订拆迁补偿方案，确保成本最优签定征地拆迁协议组织实施拆迁,组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量和进度最优,制订集团特定功能园区产品的市场战略规划及年度市场计划制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化确保年度销售目标的实现,9,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,科技园开发中心总监,参与集团决策领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现控制中心年度预算对中心所属人力资源实施管理,征地拆迁部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算执行工程项目的拆迁事务对部门所属人力资源实施管理,拆迁事务经理,负责处理拆迁

10、事务,工程建设部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织实施相关项目的工程管理对部门所属人力资源实施管理,助理总监,参与中心决策领导总监指定部门的工作协助总监管理中心事务,10,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,科技园开发中心总监,工程建设部总经理,工程造价经理,实施现场签证拟订工程变更预算方案,工程管理经理,管理施工现场监督工程监理工作协调甲方、乙方及监理三方的工作,综合事务经理,负责工程配套的水、电等服务项目的工作其他岗位未界定的工作,招商部总经理,客户经理,负责客户开发负责客户服务,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部

11、门年度预算组织实施客户的开发和管理对部门所属人力资源实施管理,11,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,科技园开发中心总监,招商部总经理,客户经理,负责市场策划负责客户管理,项目总经理,领导所辖项目的规划、建设对所辖项目的成本管理负直接责任对所辖项目的建设周期负直接责任对所辖项目的建设质量负直接责任,12,住宅开发业务流程分析,办理建筑许可证、施工许可证招标施工竣工验收,界定红线（土地规划许可证）地质勘探建筑图纸设计与审查上报土地局，交纳土地出让金和契税制定拆迁方案政府部门协调,项目策划,征地拆迁,开发建设,销售,售后服务（物业管理）,市场调研项目定位 1、规模 2、档次 3、价格 4、目标

12、市场 5、总投资产品设计,主要活动：,主要产出：,主要活动：,主要产出：,土地证建筑图拆迁许可,主要活动：,主要活动：,办理预售手续按揭手续房产证手续预售销售,主要产出：,预售证按揭协议产权证预售协议书预售定金销售合同销售货款,1、项目开发建议书2、项目经营计划书,主要活动：,主要产出：,制订物业管理方案,签定物业管理合同收取物业管理费用,主要产出：,商品房公共设施,13,住宅开发业务流程界定,项目建议书,项目经营计划书,土地规划许可证,土地证,拆迁许可证,拆迁补偿方案,征地拆迁协议,施工建设图设计,施工建设预算,CEO,审批,审批,住宅发展事业部总监,住宅研究室,工程管理部,工程造价部,财务

13、中心总监,成本管理部,审计办公室,行政管理中心总监,建设规划部,新城物管公司,组织,参与,审核,组织,参与,参与,参与,参与,参与,督办,组织,参与,督办,组织,督办,组织,参与,审批,参与,审核,组织,参与,参与,审核,审批,组织,参与,审核,组织,审核,参与,营销部,参与,参与,审核,科技园开发中心总监,征地拆迁部,参与,参与,审批,组织,参与,组织,参与,审核,施工合同发包,COO,审核,审核,审批,审批,参与,参与,参与,审核,14,住宅开发业务流程界定,CEO,施工建设,施工预算变更,竣工验收,销售合同,银行按揭,销售许可证,预售合同,物业管理方案,物业管理合同,房产证,住宅发展事业

14、部总监,住宅研究室,工程管理部,工程造价部,财务中心总监,成本管理部,审计办公室,行政管理中心总监,建设规划部,新城物管公司,组织,参与,参与,参与,参与,审批,组织,组织,参与,参与,组织,参与,组织,审批,组织,组织,审批,营销部,科技园开发中心总监,征地拆迁部,参与,参与,参与,组织,参与,参与,参与,组织,参与,参与,组织,审核,参与,审核,参与,参与,COO,审批,参与,审核,审批,15,机构及岗位设计,住宅发展事业部总监 1,住宅研究室主任1,工程造价部总经理 1,工程造价经理2,工程管理部总经理 1,工程管理经理 x,综合事务经理1,营销部总经理 1,客户经理x,市场经理1,项目

15、总经理,说明：1、岗位后的数值为编制，2、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 3、学府地产公司作为“壳资源”管理,机构图,岗位图,综合事务经理1,住宅研究员3,综合事务经理1,助理总监 1,16,机构及岗位设计,机构,核心任务/职责,制订集团住宅产品的战略规划及年度计划制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化确保年度销售目标的实现,负责住宅产品的研究与开发负责住宅产品的设计协助营销部对住宅产品的市场进行研究,组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量进度最优,制订集团住宅产品的市场战略规划及年度市场计划制订有效的产品战略及市

16、场战略，确保利润最大化确保年度销售目标的实现,负责现场签证预算管理拟订工程变更方案,17,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,住宅发展事业部总监,参与集团决策领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现控制中心年度预算对中心所属人力资源实施管理,住宅研究室主任,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织实施项目的设计和研究对部门所属人力资源实施管理,综合事务经理,负责住宅研究室的信息收集、管理为住宅研究员提供相关服务本部门其他岗位未界定的事务,住宅研究员,负责住宅的产品及市场研究负责住宅产品的开发与设计协助相关岗位进行市场调研,助理总监,参与事业部决策领导总监

17、指定部门的工作协助总监管理事业部事务,18,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,住宅发展事业部总监,工程造价部总经理,工程造价经理,实施现场签证的预算管理拟订工程变更预算方案,工程管理部总经理,工程管理经理,管理施工现场、办理现场签证和工程验收监督工程监理工作，协办工程立项、工程款手续协调甲方、乙方及监理三方的工作,综合事务经理,负责工程项目相关各项报批手续其他岗位未界定的工作,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算，负责工程款的申报及拨付工作组织实施工程项目的质量管理和协调事务对部门所属人力资源实施管理,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的

18、实现控制部门年度预算组织实施相关工程的预决算工作对部门所属人力资源实施管理,19,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,住宅发展事业部总监,营销部总经理,客户经理,负责客户开发负责客户服务,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织实施客户的开发和管理对部门所属人力资源实施管理,市场经理,负责市场策划负责客户管理,综合事务经理,负责本部门的信息收集、管理为其他岗位提供相关服务本部门其他岗位未界定的事务,项目总经理,领导所辖项目的规划、建设对所辖项目的成本管理负直接责任对所辖项目的建设周期负直接责任对所辖项目的建设质量负直接责任,20,市政代建工程业务流程分析,

19、宏观规划,1、调研；2、勘察；3、经济分析；4、技术分析。,主要活动：,可行性分析报告项目经营计划书,主要产出：,控制性规划,1、确定用地性质；2、路网结构；3、市政走向；4、签定委托设计合同与勘测合同,主要活动：,控制性规划图册,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,政府批准的控制性规划图册,主要产出：,征 地,土地国有化手续：1、土地测量；2、整体测量。,主要活动：,1、地形图2、土地整测报告,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,土地证,主要产出：,拆 迁,1、制订拆迁补偿方案2、办理拆迁许可证3、与住户签定拆迁协议4、实施拆迁,主要活动：,施工图设计,施工图的委托设计；编制施工图预算与

20、标底；招标；签定施工合同。,主要活动：,施工图施工图预算施工合同,主要产出：,建设,物业管理,场地平整；临时水电；道路排水施工；管线施工；绿化设计；绿化施工；水电报装配套；竣工验收；资料归档。,主要活动：,市政设施,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,征地协议,主要产出：,主要产出：,1、拆迁补偿方案2、拆迁许可证3、拆迁协议,主要活动：,主要产出：,制订物业管理方案,签定物业管理合同,21,机构及岗位设计,科技园服务中心总监 1,市政建设部总经理 1,综合服务经理2,综合管理部总经理 1,拆迁事务经理4,建设规划经理1,项目总经理,说明：1、岗位后的数值为编制 2、“项目总经理”为动态岗，

21、随项目的产生而产生，随项目的结束而结束,市政建设部,综合管理部,科技园服务中心,机构图,岗位图,工程管理经理4,工程造价经理1,22,机构及岗位设计,机构,核心任务/职责,制订市政代建工程及相关服务工程的年度计划确保年度经营目标的实现,负责市政代建工程及相关服务工程的组织、建设及管理,保障市政代建工程及相关建设项目的实施,市政建设部,综合管理部,科技园服务中心,23,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,科技园服务中心总监,参与集团决策领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现控制中心年度预算对中心所属人力资源实施管理,市政建设部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控

22、制部门年度预算组织实施市政代建工程及相关配套工程工作对部门所属人力资源实施管理,综合服务经理,工程管理经理,管理施工现场监督工程监理工作协调甲方、乙方及监理三方的工作,负责工程配套的相关报批等服务工作其他岗位未界定的工作,综合管理部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织实施项目的拆迁事务对部门所属人力资源实施管理,24,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,科技园服务中心总监,综合管理部总经理,拆迁事务经理,工程造价经理,建设规划经理,项目总经理,领导所辖项目的规划、建设对所辖项目的成本管理负直接责任对所辖项目的建设周期负直接责任对所辖项目的建设质量

23、负直接责任,实施现场签证拟订工程变更预算方案,负责处理拆迁事务,与对口专业的设计部门的协作与政府对口部门的协作规划设计草案建设项目的报批,25,机构及岗位设计,生物科技事业部总监 1,生物科技研究院院长 1,综合管理部总经理 1,战略发展部总经理1,说明：1、岗位后的数值为编制 2、科尼、中博、华琦、科诺作为独立预算单位管理,机构图,岗位图,综合事 务 经理1,研究员1,研究员X,26,机构及岗位设计,机构,核心任务/职责,战略上定位为集团控股的生物科技公司董事会下的专业委员会职能；核心任务是探索集团间接经营模式，构建集团间接经营能力主要职能包括：1、推荐控股公司董事、监事；2、监督、考核、评

24、估控股公司董事、监事，制定报酬方案；3、推荐控股公司的经营者；4、制订控股的生物科技公司的年度经营目标；5、监督、考核、评估控股公司经营者，制定报酬方案；6、通过产品研发和产业研究，协助提升各控股公司的业绩；7、制订生物科技产业发展规划；8、实施集团生物科技产业发展规划。,27,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,生物科技事业部总监,参与集团决策领导事业部的工作，确保事业部年度规划目标的实现控制事业部年度预算对事业部所属人力资源实施管理,综合管理部总经理,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算，汇总事业部的预算组织实施重大行政事务对部门所属人力资源实施管理,

25、综合事务经理,战略发展部总经理,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织完成各控股公司战略管理、战略评价和目标管理工作对部门所属人力资源实施管理,负责事业部的信息收集、管理为住其他岗位提供相关服务事业部其他岗位未界定的事务,研究员,提供相关产业发展报告提供控股公司管理模型提供控股公司价值评价模型提供资源价值评价模型及资源整合方案,28,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,生物科技事业部总监,生物科技研究院院长,参与事业部决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织完成产品研究和研发网络构建工作对部门所属人力资源实施管理,研究员,收集产

26、品研究的相关信息进行产品改进和产品研发,29,研发系统管理机构及关键岗位设计,集团首席科学家/国家企业技术中心主任 1,说明：1、岗位后的数值为编制 2、科尼、中博、华琦、科诺是独立预算单位,生物科技研究院,科尼公司,中博公司,华琦公司,科诺公司,国家企业技术中心,机构图,岗位图,华琦公司,科诺公司,中博公司,博士后流动站,生物科技研究院长 1,博士后流动站,科尼公司,30,机构,核心任务/职责,负责组织集团生物科技研发体系的构建；组织集团生物科技的产品技术研发和管理；负责集团生物科技研发体系的整合和管理；,生物科技研究院,科尼公司,中博公司,华琦公司,科诺公司,国家企业技术中心,博士后流动站

27、,负责对博士后的培养和管理；,研发系统管理机构及关键岗位设计,31,机构及岗位设计,行政管理中心总监 1,说明：1、岗位后的数值为编制；2、法务部与行政部合署办公；,机构图,岗位图,行政部总经理 1,车队队长 1,秘书 2,法务专员 1,统计专员 0.5,档案管理专员0.5,IT管理专员 1,综合事务专员 2,司机7,助理总监 1,车队,行政部,建设规划部,行政管理中心,法务部,建设规划部总经理 1,土地管理专员 2,建设规划专员2,综合事务专员 1,32,机构及岗位设计,机构,核心任务/职责,制订中心的规划及年度计划制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优,负责集团行政后勤事务制订有效的行政

28、后勤管理方案，确保集团高效运行,负责集团土地资源的规划、报批及管理负责集团园区开发建设项目的规划、报批负责集团住宅开发建设项目的前期土地管理协助集团其它建设项目的规划、报批,负责集团车辆管理制订有效的车辆管理方案,车队,行政部,建设规划部,行政管理中心,33,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,行政管理中心总监,参与集团决策领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现控制中心年度预算对中心所属人力资源实施管理,助理总监,参与中心决策领导总监指定部门的工作协助总监管理中心事务,行政部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织实施重大行政事务工作对部门所属人

29、力资源实施管理,统计专员,法务专员,负责集团内部法律事务：内部制度的起草、审订负责集团对外法律事务：内外部合同的起草、审订印章的管理证照的申办、年检及管理,制订和完善统计管理制度；建立和完善集团公司统计网络和统计报表的传递程序,34,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,行政管理中心总监,行政部总经理,IT管理专员,档案管理专员,建立和完善集团公司的档案管理网络档案管理方面的制度建设协调各单位和业务部门文件材料的形成、积累、整理和归档工作承办具体的档案管理工作,负责集团公司网络设备的正常运转、管理和组织维护负责各办公室电脑的正常运转负责公司电话、会议系统及其他弱电设备的正常运转负责会议室的音响

30、准备、现场操控工作,秘书,根据工作计划，拟定日程安排，并作好相应准备工作 协助起草相关文件，并作好相应的文件归档、保存工作接收相关的各类办公文件、信函，及时转达、回复接收指示收集相关信息，为CEO/COO决策提供支持传达上级指令，并监督指令的执行情况。,35,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,行政管理中心总监,行政部总经理,司机,车队队长,综合事务专员,其它岗位未界定的事务,车辆调度、运行与保养管理司机的管理执行司机的职责,安全驾驶；车辆的维护与保养,36,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,行政管理中心总监,建设规划部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部

31、门年度预算组织协调与政府相关部门的关系对部门所属人力资源实施管理,土地管理专员,办理土地国有化手续，进行土地测量与整体测量土地台帐的建立与管理协助直接主管进行土地的调研与勘测,建设规划专员,与对口专业的设计部门的协作与政府对口部门的协作规划设计草案建设项目的报批,综合事务专员,工程档案的管理相应的设计合同、勘测合同的管理施工单位档案资料的收集与管理部门内勤,37,机构及岗位设计,财务中心总监 0,说明：岗位后的数值为编制,计划财务部,成本管理部,财务中心,机构图,岗位图,计划财务部总经理 1,成本管理部总经理 1,工程造价经理 2,管理会计1,综合事务经理 1,委派总监室,委派总监室主任 0,

32、管理会计 2.5,核算会计3,税务会计 0.5,出纳1,财务总监 1,38,机构及岗位设计,机构,核心任务/职责,计划财务部,成本管理部,财务中心,负责集团资产管理构建集团数字化神经网络为集团经营管理提供同步快速服务,构建集团成本管理体系为集团经营管理提供成本控制工具,委派总监室,对集团各控股公司委派财务总监实施管理,为内部经营管理提供决策依据提供各类财务报表，满足内外部需求,39,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,财务中心总监,参与集团决策领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现控制中心年度预算对中心所属人力资源实施管理,计划财务部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目

33、标的实现控制部门年度预算负责集团公司总部的会计核算及财务管理，满足外部需求针对内部经营需要，提供管理服务指导控股公司财务工作对部门所属人力资源实施管理,出纳,负责集团公司总部对银行业务及现金报销业务保证现金日记帐及银行存款日记帐的及时准确保证库存现金的帐实相符编制银行调节表,核算会计,进行会计凭证制作，业务明细分类核算及登记明细帐督促进行定期财产清查会计帐册的保管合并会计报表,40,机构及岗位设计,税务会计,向税务机关申报相关税费，提供相关资料办理税务年检购买、保管发票配合税务部门进行汇算清缴,管理会计,编制集团公司年度及中期预算及月度财务收支计划参加预算编审会根据财务收支计划保证资金供给审核

34、各项开支的合理性按规定时间提交各事业部、中心的预算执行及月度收支计划执行情况管理分析财务电算化系统的初始化及日常维护,财务中心总监,计划财务部总经理,岗位,核心任务/职责,41,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,财务中心总监,成本管理部总经理,参与中心决策领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现控制部门年度预算组织实施工程项目的预算、决算工作对部门所属人力资源实施管理,综合事务经理,工程造价经理,管理会计,编制施工图预算参与项目开发经营计划书的论证检查合同执行情况，了解工程实施进度参与工程竣工验收编制工程决算,负责成本核算和分析，按项目建立明细帐和各种辅助台帐协助工程造价专员进行工程项目

35、决算参与工程项目的评估，负责提出项目评估报告,成本管理部各种资料的管理内勤服务,42,机构及岗位设计,机构图,岗位图,说明：岗位后的数值为编制,人力资源中心总监 1,员工管理专员 1,薪酬管理专员1,企业文化专员 1,培训专员1,人力资源中心,项目专员1,43,机构及岗位设计,机构,核心任务/职责,制订中心的规划及年度计划负责集团人力资源的管理制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优,人力资源中心,44,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,人力资源中心总监,员工管理专员,负责集团内员工档案及相关资料的管理，办理员工到职、异动、离职等手续；负责制订员工行为规范，协助并指导员工提高自身素质；建立

36、集团工作分析及岗位说明模型,薪酬管理专员,制订、完善和监督执行集团的薪酬、福利管理体系；负责外部的薪酬调查工作，保证薪酬的外部均衡；制订、完善集团的绩效考核体系；负责组织绩效考核；,参与集团决策领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现控制中心年度预算负责对集团人力资源的管理对中心所属人力资源实施管理,项目专员,为中心提供人力资源技术支持；负责专题项目的研究和管理；组织党务的相关工作,45,机构及岗位设计,岗位,核心任务/职责,人力资源中心总监,培训专员,制订符合公司战略发展需要的培训计划；组织培训工作的实施，及对培训效果的考察；制订、完善和监督执行企业的培训制度。,企业文化专员,负责集团内部

37、刊物的编辑、发行宣传企业文化、策划相关活动,46,战略投资管理委员会,定位：1、战略投资管理委员会为CEO辅助机构；2、建议更名为“战略投资管理咨询委员会”，在条件适宜时公告、更名。3、委员会内设主任一名、副主任二名，委员若干，下设委员会办公室，负责日常事务。4、委员会办公室设固定岗位办公室主任一名，负责处理日常事务，若办公室承接CEO特定课题，可 由办公室主任牵头与其他机构人员组成项目组。核心职能：1、为CEO办公会提供相关的决策建议。2、承担CEO办公会设立的特定课题研究。3、定期组织（每季度）分析、评估集团经营状况，向CEO办公会提交直接经营业务的经营状况分析报告。,机构及岗位设计,47

38、,审计委员会主任,委员会办公室主任 1,CEO,工程审计专员1,经营审计专员 0.5,总审计师,董事会,管理审计专员0.5,机构及岗位设计,说明：总审计师兼委员会办公室主任委员会办公室核心职责：1、按照证监委要求实施相关审计2、负责外部审计机构的协调、管理3、在CEO领导下实施内部相关审计工程审计专员核心职责：负责集团建设项目的审计经营审计专员核心职责：负责经营业绩的审计及离任审计负责财务报表的审计管理审计专员核心职责：负责管理流程的审计负责制度执行的审计,48,投资管理中心,机构及岗位设计,秘书处,投资管理中心核心职责：负责集团参股公司的管理投资管理中心总监核心职责：1.参与集团决策2.领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现3.控制中心年度预算4.对中心所属人力资源实施管理,秘书处核心职责：1.按照证监委要求披露信息2.负责集团市场危机处理董事会秘书核心职责：1.参与集团决策2.领导秘书处的工作3.控制秘书处年度预算,董事会秘书 0.5,投资管理中心总监 0.5,综合事务专员1,机构,核心任务/职责,岗位设计,49,说明：集团公司团委由集团党委办公室直接领导；集团党委办公室与集团人力资源中心合署办公。,机构及岗位设计,