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1、如何做一个出色的管理者？杭州联接科技有限公司内部培训,讲师:曾海民,我们是怎样做上主管的？,有人可能因为学历高-资格老而升任主管有人可能因为有较高的技术水平、良好 的人际关系而升任主管，有人可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。有人可能因为业绩突出而升主管,管理是什么？,管理者的特质,1、主管不是主官 主管不等同子做官而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能只凭藉权威发号施令，更不能有官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁”唯有真才实学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其心智进行规划运作，针对问题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力劳碌工
2、作，而少用头脑思考问题者。用现代的话说：“劳心者进行领导规划劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡,人多势众在现代的竞争中不一定能取胜。,管理者的特质,4、主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工。5、主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90来自员工的团队努力，主管真正的贡献
3、只有10%。反之，若绩效不佳则主管应负90的失败责任，员工只有10。因此主管应负起部门绩效成败的全责：,管理者的基本功能,1，认识管和被管的差异 我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权越大责相应越多。2。随时要待命行动 一般而言，主管是随时待命的人只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以主管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准
4、备投入行动。,管理者的基本功能,3、透过他人来成事 不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫表演给部属瞧瞧表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然这其中更多的是示范教学让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。,管理者的基本功能,4、产生自然的影响力主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，自愿追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影响力可从几方面来观察：
5、当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。5、达到使员工自动自发的境界是指部属不感觉主管存在而能自动自发地积极工作、主管能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴.当你不在场的时候你的员工能自觉去努力工作.,管理案例,某日上午,陈经理受到上级指责，认为该部门员工的工作态度比其他部门的差。陈经理十分恼火，回到部门后，马上召集所有部门员工开会宣布对工作态度散漫人员将严加监督。而且宣布，今后请病假一定
6、要有医生的诊断证明，除生病外，不准迟到、早退，办公时间不得聊天，并将上述态度进行考核，每月公布因陈经理口气严厉，员工都不敢作声。,应对之道,控制好自己的不满情绪承认由自己负责.(中国和美国教育小孩的例子)主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的气氛会完全改变,进而影响工作品质.是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的想法和做法,视实际情况做有效的控制.,管理者的六大角色,1.信息的提供者和接受者(上传下达)2.策划者(制定目标和计划,组织活动等)3.团队的领导者4.团队的管理者5.团队中的业务高手6.教练员及培训导师,管理人员必备的8项技能,1.目标管理2.时间管理3.沟通与激励4.辅导技能5.授
7、权技能6.组建团队7.人际关系8.绩效考核与管理,管理人员所必备的第一项技能,目标管理计划与跟进 有效目标的特征 明确性 可衡量性 可达至性 现实性 时限性,管理人员所必备的第一项技能,目标管理计划与跟进 以下七点可以帮助你完成行动计划 视觉化 寻求支持,找可以帮你的人谈话 保持专注 保持应变能力 愿意尝试改变 适时奖励自己 把握现在,管理人员所必备的第二项技能,有效的时间管理工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识组织工作：搜集资料、小组合作授权员工,培养独立意识控制进度目标完成情况工作习惯：80/20定律,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励 导致沟通不良的原因:
8、1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改(复制的游戏)3、心理的障碍：说者无意、听者有心 4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整 5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜 6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达 7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强,沟通最重要的是听而不是说,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。美国沟通杂志通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。,听、说、读、写
9、是我们最主要的沟通方式！,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励 有效沟通的方法 1、双向性 2、明确性 A、文字沟通(书面的文件,邮件等)B、语言沟通 我明白你的感受。/如果我是你，我也会和你有一样的感受。/我完全能了解你这刻的心情.C、非语言沟通：目光、面部表情、肢体动作、语气 3、谈行为不谈个性-就事论事 4、同理心(换位思考)5、学会赞美：具体、发自内心、及时。,沟通的五大重点,沟通第一点是指将信息发给别人第二要问收到了吗？对方说收到了。第三问看明白了吗？看明白了。第四问同意吗？答应做这件事吗?答应。第五是问什么时候做完?,管理人员所必备的第三项技能,激励三部曲留意征兆 个人因素：员工
10、情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、拒绝遵从指示主观因素：缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作，员工不 能达到要求的标准、视纪律为儿戏小组合作因素：人际关系不好，得不到支持、出问题只埋怨别人措施转变因素：公司措施转变，员工无心工作、批评公司制度，勉强接 受现实。2.追查原因3.采取行动,激励的具体方法,早会公开表扬.让员工门参与决策(南非约翰内斯堡总经理的订单)鼓励员工提意见并采纳合理化建议(1992年美国西北航空公司案例节约11亿美元)请上级给员工打个电话记住员工生日,给予意外的惊喜关怀激励:给生病的员工买点水果或药家访,去员工家里做顿饭吃肯定员工:“你办事,我放心”“
11、这个单只有你能搞定”“你太棒了”偶尔请员工吃饭,喝茶给他家属寄封感谢信送个神秘的小礼品等等既加油，也泼冷水。使员工不至于太骄傲.洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素 记住:所有这一切都要真正发自内心去做,否则会落下假惺惺的反效果.,管理人员所必备的第四项技能,辅导技能什么时候需要辅导绩效变坏，无法按时完成任务不肯对自己的行为负责形成小团体，不愿分担工作对别人恶意批评或消极抵抗违反政策对团队活动缺乏兴趣,为什么要辅问题员工?,个人表现影响团队能够发现问题的真正原因找出双方能接受的解决办法赢得员工对解决方法的承诺保留员工，共同发展防止发生潜在的问题,员工士气低落的原因之一,是需求长期得不到满足私
12、人问题或疾病对领导缺乏信心(觉得上司不如自己,不守承诺)长期没有获得期望的报酬因而感到失望对同事或上司有岐见无法与新同事相处没有晋升空间因某事感觉丧失面子感觉不公平个人能力得不到成长工作压力大,原因之二：控制过严,你是否有这样的心理？对下属不放心，不信任对下属不愿意放权放手？过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严,原因之三：目标问题,目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改,原因之四：常被批评,不管什么样的批评，效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批，会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从，最伤士气,原因
13、之五：不公平,权力不等机会不等相同工作，薪酬相差过大制度、政策不透明，人为性操作主观成见个人喜好偏心，不按职责分配工作,管理人员如何辅导员工?,辅导的步骤陈述目的描述问题-注意语气、对事不对人鼓励员工讲出问题全面分析问题-找出若干条路及每一条出路所对应的结果员工参与解决问题总结问题，积累经验认可协议,辅导的方法,方法一：我示范，你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪,管理人员所必备的第五项技能,授权技能 授权的好处：1、腾出更多时间，发挥管理职能 2、减少瓶颈 3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作 4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题 5、弥补
14、管理者的不足之处。,管理人员所必备的第五项技能,授权技能 为什么不愿授权？1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。”4、效率
15、假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成.有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。5、没合适的人授权,恰当的授权的时机是：,1当下属中有人比你还了解这件事情时；2当下属中有人处理这件事情比你还老到时；3当下属中有人比你更适合处理这件事情时；4当下属中有人处理这件事情比你有经验时；5当下属去做比你亲自去做成本更低时。,管理人员所必备的第六项技能,建立团队的技能与他人一起工作可以互相学习在团队中，队员有机会发表自己的意见可以通过其他队员知道更多的有用
16、信息与团队共享荣耀和承受批评个人在团队内的工作安全感比较高相互帮助、相互提携、共同发展,管理人员所必备的第六项技能,有效团队的特质清晰的目标角色分配清楚有效的组织结构坦诚开放的沟通积极处理异议互相支持、互相依赖良好的对外关系有效解决问题分享成果,管理人员所必备的第七项技能,建立人际关系的能力开启良好的人际关系的八条钥匙1.微笑2.赞美3.自信4.热情5.诚信6.嘴甜7.腰软8.仪表,管理人员所必备的第八项技能,绩效考核与管理考核标准是什么?经理工作职责组长工作职责,管理者不单单是靠权力,管理者要发现问题并解决问题,要能发现问显现的问题和潜在的问题要从跟本上解决问题解决问题的种思路一是症状解二是
17、根本解,管理案例,问题：如公司很长一段时间人员不稳定，普遍感觉压力大，现有的部分人员也流露出想要辞职的念头？我们的解决方法是：尽量劝说留下来，然后是问人力资源部门要求分人，或者自己想办法找人这种解决方法是症状解短时间有效，长期下来就觉得很累，头痛的是以后还是有这样的情况出现,应对之道,从根本上解决问题反思出现这种情况的原因是什么？可能的原因有：关怀不够？休息不够？人员培训不够？士气不高？管理者自身能力需要提高？凝聚力不强？公司新酬制度？领导只关心业绩，不顾员工感受？员工自身问题？等等主管要找出真正的原因并解决,管理者的职责,区域/推广 经理职责,1.理解并支持本公司制定的战略规划2.保证完成公
18、司下达的销售任务3.制定并执行具体的目标完成计划4.定期进行工作总结（如月度总结，年度总结等）5.宣传公司文化和规章制度，及时传达公司会议精神和公司最新规定6.培养各小组的团队协作精神和集体荣誉感7.培养销售明星和储备干部8.控制人员流失率9.主持本部门的日常工作和人员出勤情况的管理10.对公司存在的问题提出合理化建议11.负责横向沟通，处理好与客服、派单中心及区域配送之间的关系12.指导各小组组长的工作，及时调整本部门员工心态13.持续提升本部门人员的电话销售技巧或陌拜技巧14.对本部门业绩较差的人员及新进人员进行人性化关怀和个别辅导15.不断提升自我领导能力和保持良好的自我形象,区域/推广 组长职责,1.协助部门经理完成销售任务2.协助部门经理宣传公司文化和各种规章制度3.及时了解本小组成员的心态动向4.辅导本小组成员电话销售技巧或陌拜技巧5.阻止消极思想在团队中蔓延并及时上报部门经理6.培养小组成员的团队精神和集体荣誉感7.熟知小组成员的个性特点并进行差异化辅导8.帮助小组成员跟进一些重要客户和棘手的客户9.发现小组中存在的各种问题并和经理讨论解决方法10.辅导新进小组成员各种表单的正确填写11.不断提升自我管理能力和销售技巧,
