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1、非人力资源经理的人力资源管理,课程目标,、增进对人力资源管理的重视、提高人力资源管理的自觉性、建立与人力资源部门的工作默契、提高人力资源的利用率,内容提要,第单元尖刀理论第单元人力资源管理概论第单元人力资源管理要项第单元企业激励机制与激励技巧第单元人力资源管理技巧：劝导与训导问题互动与讨论,第单元尖刀理论,执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,做好了有什么好处？做不好有什么坏处？
2、,案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等,什么叫愿力Y=kxb：b惰性之源：固定工资是惰性之源b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,管理=自理+代理,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,b(基本)时Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金为自己工作适于：代理性质结果测量方便、测量成本低,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,k时Y（总工资）=b(基本)拿基本工资为老板打工适于：自理性质过程易监控、监控成本低,投资与消费之别,挣钱快乐还是花钱快乐?,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，
3、手段是残酷的,讨论：企业到底应该是,以人为本,以利为本,以人为本,以利为本,铁打的营盘,流水的兵,发动机,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,刀尖处管理可以不谈人,要点：。寻找志同道合的人爱钱前进而爱：工作学习。改变观念让他爱：钱前,业绩广义的钱:钱途+前途,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,企业动力学理论,资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案
4、，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,领导艺术,管理技能,第单元人力资源管理概论,1、企业众多资源中人最重要,企业动态生命体：良性循环还是恶性循环,企业与人人的因素最重要,进言事情终究是人去做出来的，对于员工尤其是管理者的开发，恰恰就是让一个企业进入良性循环的开始。企业竞争力也正是从良性循环开始。,1、明确、简化且具现代化功能的组织架构组织的布建就须具有现代的
5、功能，这是第一个要求。西方文化的最大特点，就是把复杂的事情简单化。命令系统的报告系统应力求一致，且组织层级（垂直面）及幕僚系统（水平面）应尽量简单，这是第二要求。2、各部门明确的工作职责3、各岗位明确的职位说明使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上作出良好的工作绩效。4、规范行为标准的人事管理制度清楚地告知成员“哪些事是该鼓励的，哪些事是被禁止的”，而且要加以执行与控制。,2、组织环境优化的人力资源管理措施,5、公平竞争的考核制度6、具有激励作用的薪资水准7、明确的升迁调降制度贯彻能者上、劣者下的竞争法则。绩效考核、薪资给付、升迁调降是否该“透明化”？从长远来说，答案应是肯定的。但是为了避免不必
6、要的困扰，薪资水准及绩效考核的结果“黑箱化”（？），但是其制度要透明化。8、与员工分享的福利制度能与企业成员“分享”企业利益，企业的成员才愿意为企业“分忧”。能够分享与分忧的组织就不会有困扰，困扰的团队管理者总是把时间用在处理困扰的事情上。9、使员工增能的教育训练制度,10、有效的沟通做法要做好主管角色，有两个条件是必备的：一是：要懂得沟通，二是：要乐于沟通。有些企业从来不沟通，因此内部人员各行其是。这种各行其是的团队勉强是个组织。企业应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。,人力资源,广义：智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设
7、和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。,3、基本概念,人力资源这个名词从1970年代以来开始被广泛地使用.Human 是指人；Resource 是指财富Human Resourc
8、e 是将人力当做一种财富价值观人力资源是非常特殊的一类资源:主观能动性,高增殖性,可再生性,可变动性生理与心理特性,社会性.,概念,人力资源的特征,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,基本观点,有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效
9、益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等,人力资本理论,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,人力资本理论,创始人,西奥多舒尔茨（Theodore W.Schultz）加里S贝克尔(Gary S.Becker),人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰
10、当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概念,何谓人力资源管理Human Resource Management,具体而言,人力资源管理是一种以“人”为中心的现代管理哲学.它以策略方法来系统化的发展人及人的工作能力,并强调达成组织和个人的目标.使人适其所,尽其才,畅其流,尽其用,就是人力资源管理的意义.,人力资源管理,人力资源管理的演进,发展过程传统人事管理与现代人力资源管理的差异 美国管理学者盖斯特（D.E.Guest）将两者之间的差异整理如下表：,战略 规划 制度,招聘与配置,薪酬绩效激励,培训与开发,劳动关系,人力资源管理知识体系
11、,知识体系,人力资源管理哲学,人员配置,人力开发,薪酬管理,劳资关系,安全保障,人力研究,工作分析、人力资源规划、招聘,员工上岗培训、职业发展规划,薪酬体系、奖金福利、绩效评价,工会、工资谈判、申诉处理、公平,安全、健康、就业,人力资源信息库、员工沟通系统,职能,工作内容,管理目标,一份值得去做的工作安全无虑的工作条件足够的薪酬福利有保障的就业条件充分的就业指导工作绩效反馈学习与发展积极的社会环境,雇 员 的 献 身 精 神,第单元人力资源管理要项,人力资源规划的含义 是指根据企业发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘
12、和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。,1、产生职缺的时候2、增加生产的时候3、增加新工作的时候4、储备的需要,何时需要人力,月份人力需求调查表,注：1、每月由人事部发给各部门。2、由各部门依人力需求估算，并提出差数处理方法。,确定招聘职位、人数月份人员招聘计划表,人力资源规划,人力资源总计划,职位编制计划,人员配置计划,政策调整计划,人员培训计划,人员供给计划,人员成本计划,人员需求计划,人力资源规划,人力资源规划模型（人力资源规划的内容）,人力资源规划,人力资源规划流程,外部环境,内部环境,不采取行动,需求供给,招聘,人员短缺,限制雇佣,人员过剩,需求供给 比较,人力资源计划,需求预
13、测,供给预测,人力资源规划,人力资源规划的具体内容,（一）人力资源总计划1、人力资源总原则2、人力资源总方针3、人力资源总目标（二）职务编制计划1、组织结构2、职务设置3、职务描述4、职务资格,人力资源规划,人力资源规划的具体内容,（三）人力配置的计划1、人员数量2、人员职务变动3、人员职务空缺（四）人员需求的计划1、需求的职务名称2、需求的人员数量3、期望到达职位的时间,人力资源规划,人力资源规划的具体内容,（五）人力供给计划1、人员供给的方式2、人员内部流动政策3、人员外部流动政策4、人员获取途径5、人员获取实施计划（六）培训计划1、培训需求分析2、培训课程内容3、培训形式4、培训考核管理
14、,人力资源规划,人力资源规划的具体内容,（七）人力资源政策调整计划1、调整原因2、调整步骤3、调整范围（八）人工成本计划1、工资计划2、奖金计划3、福利计划4、保险计划,人力资源规划,人员需求预测,销售及生产趋势,可能的员工流动比率,员工的质量和性质,以提高产品质量或进入新市场的决定,（一）人员需求预测中需要考虑的因素,本部门能够获得的经济资源,1,2,3,4,5,人力资源规划,（二）确定人力资源的特定技术,2、比率分析 以某些原因性因素（如销售额）所需要的雇员数量（如销售人员）这两种因素的比率为依据,3、散点分析是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员
15、需求的技术,1、趋势分析 通过趋势分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势，以此依据来预测企业未来人员需求的技术,人力资源规划,组织内部候选人供给预测,A、搜集候选人素质特质的工具,1、资料数据库 工作绩效记录 教育背景及培训记录 提升的可能性,人力资源规划,A、搜集候选人素质特质的工具,2、人员调配图 当前绩效（优秀、令人满意、需要改革）提升潜力（可以提升、需要进一步培训、有问题）提升的可能性,3、职位调整卡 可能替补人 当前绩效 提升潜力 需要接受的培训,人力资源规划,组织内部候选人供给预测,B、内部候选人的来源,1、内部选拔的优点 有利于激励士气和提高工作绩效 对组织目标要有认同感，更不容
16、易辞职 激发员工长期观点考虑问题 比较安全，因为已经有了较长期的考验 适应过程较短，需要的培训也更少,人力资源规划,B、内部候选人的来源,2、内部选拔的缺点 如果申请者未获批准，则容易挫伤积极性 从相同级别人中选拔出一个晋升，别人不太满意 最大的弊端是近亲繁殖,3、内部选拔的方法：工作公告 工作特征 工作时间表 工作要求 薪资等级 主管姓名 公告日期/结束日期,接班人培养计划,人力资源规划,1、为何提出这样的问题 企业外部环境混乱 不足的资源 激烈的竞争 成本压力 企业前途：增长/死亡 持续地改变 文化冲击,人力资源规划,2、从内部培养接班人的好处 传达正确信息提升士气 降低人才流失 费用更低
17、、风险更低 时间短，有利于保持领导的延续性 降低、减慢企业发展的机会成本 企业文化的认同、选任更准确,3、培养接班人计划要达到的目的 为企业提供足够的领导人才 保持有效的延续性 支持企业的快速发展 协助进行管理层本地化工作 处理人员流失（减少人员流失）,外聘人员的困扰最好的求才地点在自己企业内新的职缺，对大多数的企业成员来说意味着新的希望。1、招才不易2、成本高3、影响薪质体系4、影响内部士气5、易受排斥6、不易产生预期成员7、流动率高,人才的招募（recruitment）1、内部员工推荐2、向人才市场取才3、应用媒体4、委托人才公司5、学校,企业任才应考虑哪些条件（1）有好的工作态度、敬业精
18、神（2）能团队合作（3）学习能力强，可塑性高（4）稳定性高，能配合企业的长远规划（5）专业能力强,工作分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能够胜任该项工作的人员所需要的条件（例如力气、平衡感、灵活度等）。确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。为了确定这些测验的价值或结果，AMCO把这些测验项目先在现有的员工中施行，然后再将测验高分者与低分者与其工作绩效进行比较。AMCO发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍，这个发现让AMCO公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的生产力。后来该公司的实践表明，
19、通过测验的每位员工每年可以为公司增加4900美元的价值，也就是说，一个经由测验挑选出来的工人，可以预期比没有经过考试的人每年多生产4900美元的产品，而AMCO公司每年大约要雇用2000人的新进钢铁工人，或者可以这样说，因为经由这项测验，每年为公司增加了约1000万美元的价值。这项测验计划所带来成功，要归功于这些测验中测量了一些重要的工作技能，而工作分析为这些测量所得的信息奠下了根基。,专题：工作分析,工作分析的意义1、为招募及甄选人才打下基础2、为培训计划打下基础3、为绩效评估打下基础工作分析就是针对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评
20、价项目，并在每一阶段经由协调每一项目的目标。4、为薪酬的核定打下基础5、为公司的内部沟通打下基础每个人的理解不同，在一个没有明确标准的环境里，认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大的主因。6、可以改善离职率根据美国的统计资料，招募一个新进人员所产生的费用大约是该员工一年薪水的1/3。（1）招募者过度的推销；（2）企业的过度要求,需求职位的工作分析与资格条件设定职位说明：（1）职称（2）职等（3）直接主管（4）管辖范围（5）职务分掌（6）直接责任（7）主要权力（8）任用之资格条件,任用之资格条件任用之资格条件通常包括（以工厂的物料主管为例）以下内容：1、性别、年龄如：男女不限，年龄3045岁。
21、2、身体状况如：身高、体重、视力及健康状况。3、学历如：大专以上。4、经历例如：从事大型企业物料主管工作三年以上经验。5、特殊专长例如可操作MRP系统，可从事物料绩效评估工作。6、特殊要求例如：麦当劳的服务人员身高的要求。,职 务 分 析表,工作分析,什么是工作分析？工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,工作分析的目的,员工完成什么样的体力和脑力劳动？,工作将在什么时候完成？,员工如何完成此项工作？,工作在哪里完成？,为什么要完成此项工作？,完成工作需要哪些条件？,工作分析,工作分析,
22、工作分析的意义,工作分析,对岗位部门和组织结构的分析,对工作内容及岗位需求的分析,对工作主体员工的分析,人力资源计划,招聘选择录用,教育培训开发,绩效评价,薪酬福利,员工和劳动关系,组织模型、层级关系,指导,指导,工作分析的流程,调查阶段,设计阶段,分析阶段,确定阶段,反馈指导,准备阶段,1,2,3,4,5,6,工作分析,工作分析的方法,职位问卷分析法,工作日写实法,观察法,工作抽样法,面谈法,关键事件分析法,工作分析的常用方法,工作分析,职位问卷分析法,工作日写实法,观察法,工作抽样法,面谈法,关键事件分析法,用于定量分析，它将工作科学合理地分解成为多个基本领域并提供一种可以量化评价的分数顺
23、序。,意义是全面分析研究工时利用的情况，找出工作损失的原因，拟定改进措施，提高劳动生产效率等。,通常与面谈法结合使用。,根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机抽样调查并利用数据资料对总体状况做出推断的方法。,通常与观察法结合使用。,请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件，从而获得资料。,工作分析,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,职位问卷分析法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多
24、用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,写实法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,工作说明书包含的内容,基本资料,岗位职责,岗位标准,岗位名称,岗位编号,岗位等级,定员标准,直接上级,分析日期,工作职责,岗位关系,工作内容及要求,工作权限,工作环境和条件,工作时间,资格条件,身体条件,心理知识,知识和技能,绩效标准,工作分析,工作说明书设计,目标明确,源于现实又高于现实,指导和帮助,分工与协作统一,四个原则,力图使目标具体化、明晰化。,来源于工作分析
25、和调查，是工作现实的升华。,优秀的工作说明书能对岗位产生深远的帮助和指导作用。,任何一份工作说明书都不是孤立的。,工作分析,第单元企业激励机制与激励技巧,一、引子：解决要与不要管理从心开始二、激励理论三、激励对象权变激励认识员工差异性四、企业激励实务五、激励机制的主线目标管理与绩效考核六、企业激励若干做法七、高级管理人员的激励,、引子：解决要与不要管理从心开始,用心与应付之别两种工作境界合伙与打工之别两种激励模式心动与行动能力与愿力绩效模型：愿做事与能做事利益共同体模型：资金资本与人力资本企业激励模型：企业动力学EDM模型用人的问题解决了，所有的问题也就解决了绩效管理与企业的经营管理,什么叫激
26、励,激励,保健,为什么努力工作？,为什么在这工作？,UnsatisfiedNeed未满足的需求,Tension紧张,Drive驱动,SearchBehavior采取行动,satisfiedNeed需求满足,Reduction OfTension紧张感减退,資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,激励作用的过程,激励原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,愿望、目标,手段,个人（需求）,动机,行动,第一种：合作、共同远景个人目标达成的手段，也正是公司的目标达成的手段第一种：买
27、卖个人目标达成的手段，正是公司要达成的目标,两种途径,激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则,激励的原则,激励形式精神激励,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,案例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制,1马斯
28、洛五层次需求理论2激励保健双因素理论3弗罗姆期望理论4公平理论5强化理论6泽尧人生三度空间理论7泽尧人格五坐标模型,、激励理论,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,赫兹伯格的双因素理论,期望理论,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根
29、据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,泽尧理论：人类生存三度空间,现实基础是绝对重要的。生物、社会空间观念是可以塑造、没有标准答案的。瘾,原 则,泽尧理论：人格五坐标模型多元化价值,若你没有悟性和创造，你就是你
30、“他妈的”！,你不是你自己，而在于社会对你的评价,你说你行，你比谁行？,你别自以为是，心理学把你看得很清楚！,好人一生平安，上帝爱着你,泽尧理论：人格五坐标模型全面透视人的价值与尊严指明了人格修炼的方向把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待“国民待遇”案例:谁是第三者?人怎么能“接受自己”呢？“你太会自我保护了”,奖酬失败的原因,1.金钱并非激励因子，无法提高满意度。2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。3.员工间的友谊是牺牲者。4.有时忽略背后真正的原因。5.有时削弱风险倾向6.有时削弱乐趣员工三种形态,人性化管理,强势管理,100%,三十六计，走为上；十八项技能，“骂”为上,革命
31、的两手,1、过程奖与结果奖及其平衡2营运奖与目标奖3、如何区分保健性奖金与激励性奖4、合理化建议奖与创新奖5、案例：如何激励产品开发人员（模仿产品与创新产品的处理）,、企业激励实务,过程奖与结果奖及其平衡案例:技术部研究开发人员的奖金问题模仿过程奖：任务完成奖应付创新结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想,营运奖与目标奖案例：分公司副总经理维持与改善营运奖创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限,如何区分保健性奖金与激励性奖,短期目标与长远目标,短期目标财务指标长远目标团队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。,、激励机制的主线目标管理与绩效考核,目标绩效,相对来讲，激励机制的主线是目标和
32、绩效其余则都是辅助性的,目标与绩效管理目标导向的绩效考核方法目标导向的绩效考核模板实例样板：企业目标分解体系与奖励计划操之在我总经理专项奖金,激励机制的主线目标管理与绩效考核,案例：执行副总,案例：执行副总,、企业激励若干做法,1、物质激励,常用的激励方法：,常用的激励方法：,2、培训激励,常用的激励方法：,3、精神激励,常用的激励方法：,4、目标激励,常用的激励方法：,5、参与激励,常用的激励方法：,6、情感激励,常用的激励方法：,7、信任激励,常用的激励方法：,8、晋升激励,常用的激励方法：,9、荣誉激励,常用的激励方法：,10、榜样激励,常用的激励方法：,11、挫折激励,常用的激励方法：
33、,1、权力激励,专题：激励对象权变激励认识员工差异性,第单元人力资源管理技巧：劝导与训导,第一步：陈述目的避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测第二步：描述问题在问题没有确定之前，先不要作出判断例子：“我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？”,有效劝导六步骤,第三步：积极聆听通过不断地询问来辨别真假；运用身体语言，如点头来表示理解；不急于打断对方；鼓励下属谈出原因；告诉下属，辅导不是要求找出谁的错，而是让未来的工作做得更好。第四步：同意问题领导者应该通过问开放式的问题让下属自己找到问题的真正原因，而不是
34、由领导者自己直接指出问题在哪里。你可以这样问：“你认为问题的真正原因是什么呢？”辅导过程中，下属应该是主角，领导者要多问、少说、多听。让员工自己找到问题的原因，更有利于问题的解决。,第五步：解决问题让员工自己提出解决问题的办法，使他对自己的行为做出承诺，在工作中更加愿意去解决问题。第六步：员工总结确认双方的理解是一致的；避免遗忘的内容得不到执行。必要时，领导者应该对员工的合作表示欣赏，同时对于其未来的表现给予关注。,辅导(coaching)公开场合 有关知识，技巧问题 他不知到方法如何运用 事前准备充足 早已有固定答案 以示范为主 耐心向学或害怕紧张 展示答案 可以见到结果,劝导(counse
35、ling)私人面谈 有关个人或人际关系的问题 他有方法但感觉迷茫 事前毫无准备 在讨论中找解决办法 以聆听为主 情绪激动或意志消沉 建议一个办法 未必见到结果,劝导与辅导的区别,1。以平静、客观、严肃的方式面对员工不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。2。具体指明问题所在出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要确保使用准确的语言界定过失，你要表达的并不是逾越规则这件事本身，而是违规对工作集体绩效所造成的影响。以解释这一行为不应再度发生的原因。3。使讨论不针对具体人批评应指向员工的行为而不是人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，
36、或影响了整个部门的工作士气，而不应该怪此人自私自利或不负责任。4。允许员工陈述自己的看法如果你与员工的观点差异极大，恐怕你需要做进一步的调查。,训导步骤如何处理员工违规,5。保持对讨论的控制训导的定义指出，对员工的训导是权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让他们干扰你或使你偏离目标。6。对今后如何防犯错误达成共识训导应包括对改正错误的指导。逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响如果某种违规行为重复发生，则处罚应该逐级加重。一般情况下，训导活动以口头警告为最轻；而后依次为通报批评、暂停职、降职或降薪；最后，对于极为严重的
37、事件，以开除处理。,训导步骤如何处理员工违规,“热炉”规则（“Hot stove”rule）是一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有效地训导员工。1。即时性一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作，公平而客观地处理不应由于权宜之计而打折扣。2。事先警告如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。3。一致性如果你以下不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力。4。不针对具体人处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并尽可能像违规之前那样对待该员工。,有效训导原则热炉规则,问题互动与讨论,谢谢大家,
