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1、标杆研究报告之一从战略到计划：如何用平衡计分卡实施战略,本报告说明,本报告在赛普对房地产企业绩效和平衡积分卡的研究成果基础上，针对战略如何以平衡积分卡的形式分解为计划的方法进行说明，为力旺在战略制定之后能够全面均衡的实施战略和实现企业各职能围绕战略进行匹配发展提供方法上的准备。关于力旺实施平衡计分卡的建议，将在战略制定之后结合各阶段的目标在专业运营能力提升策略与路径报告中给出。,房地产企业平衡计分卡框架体系介绍三年经营计划简介如何将战略分解为计划,目 录,将战略分解为实施策略（年度计划）的框架平衡计分卡（BSC）：通过财务、客户、运营、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨
2、迹，实现战略管理和业绩提升的目标,学习与成长员工满意度 员工培训与成长,财 务盈利指标增长能力资产营运成本管理能力,使命愿景战略,客 户客户满意度产品和服务质量吸引新顾客能力,内部运营流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-流程不断改进,为了成功地获取资金，我们应如何面对股东？,为了实现我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？,为了满足客户和股东，我们应采取什么样的企业程序？,为了实现我们的愿景，我们应如何持续改进和进步？,财务维度指标：除了反映企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献外，还可以量化反映企业的可持续增长、营运、成本管理等方面情况,财务指标举例,财务指
3、标应根据战略目标对企业的经营业绩要求和能力提升要求有针对性的选取,客户维度指标：主要通过第三方的客户满意度调查，从可持续发展的角度（忠诚度、推荐购买意向得分）反映客户资源对企业战略目标和业绩要求实现的支持程度,客户指标举例,客户指标应根据战略目标的要求和企业所处的阶段进行有针对性的选取,运营（内部流程）维度指标：通过衡量和促进过程性指标的业绩，保障财务和客户维度的结果性指标达成,运营指标举例,运营指标应根据企业内部建设重点有针对性的选取,学习与成长维度指标：反映了企业通过促进员工成长推动战略目标实现和业绩提升的认识和重视程度,学习与成长指标举例,学习与成长指标应根据领导层对员工成长的期望进行选
4、取,房地产企业平衡计分卡框架体系介绍三年经营计划简介如何将战略分解为计划,目 录,将战略分解为年度经营计划，是战略实施的关键第一步,战略管理的全过程,公司发展战略,部门或专业年度计划,度量指标,计划监督,绩效考核,实施策略,行动计划,将战略目标分解为实施策略为度量指标和行动计划并执行,依靠绩效管理体系和计划管理体系监控绩效指标和计划各阶段达成情况,在标杆企业中，三年经营计划是承接战略分解，指导年度工作的工具,三年经营计划是为实现战略目标而拟定的阶段性计划和绩效要求,第一部分是发展战略与实施策略，是公司发展战略基于平衡计分卡的分解第二部分是将实施策略根据平衡计分卡四维度对各专业的进一步分解，并提
5、出三年的度量指标、实施策略和下一年度行动计划,发展战略是编制经营计划的前提,12,步骤,战略规划,战略解读,战略分解,明确发展方向,明确战略内容和目标,战略路径,作用,示例或内容,度量指标、实施策略、下一年度行动计划,案例：标杆企业深圳区域公司的2005-2007年的战略,从四个维度将发展战略分解为下一年度的实施策略，使其具有可操作性,13,战略,实施策略,案例：标杆企业深圳区域公司的2005的实施策略,房地产企业平衡计分卡框架体系介绍三年经营计划简介如何将战略分解为计划,目 录,从财务维度出发，分解战略目标,财务视角,效率,权益,健康,主要内容,08年战略主题（目标）,所有者权益的保值增值，
6、保证股东利益的最基本要求,股东投入资源产生价值的能力,财务安全及可持续性发展,以资产周转率为核心的整体财务要求,适度偏保守的资金运作策略（负债/资金），严格的财务纪律,收益,阶段内的价值回报,继续保持适度发展速度，保持国内第一方阵位置（收入百亿）,=净利润率*总资产周转率,*权益乘数,净资产收益率,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,战略主题作内因分析及实施策略 财务维度分析（1）,战略主题,内因分析,08年实施策略,适度增长（净利润率）,主营业务收入,净利润,总资产规模,主营业务收入,非主营业务利润,全部成本（开发成本加价及期间费用）,税金及其附加,净资产,财务杠杆,可持续开发资源,销
7、售回款,确认收入（入住面积）,稳健和长期的融资渠道,项目经营开发能力（计划管理能力/IRR提升能力）待分解成本加价 待分解财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力非主营业务获利能力,稳健和长期目标的融资渠道,与公司发展规模相匹配的项目获取能力,项目经营开发能力（计划管理能力）待分解,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,战略主题作内因分析及实施策略财务维度分析（2）,提升资产运作效率（总资产周转率）,主营业务收入,流动资产,资金货币短期投资应收帐款存货其他流动性资产,长期资产,长期投资固定资产无形资产其他资产,项目经营开发能力（加快项目平均开发周期）待分解合理适度控制经营性资金合理规划资产组
8、合（尤其是长期投资性业务）,战略主题,内因分析,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,08年实施策略,战略主题作内因分析及实施策略财务维度分析（3）,适度偏保守的资金运作策略（权益乘数）,资产负债率,现金流控制,项目经营开发能力（计划管理能力）待分解合理适度控制资产负债率合理适度控制经营性资金,战略主题,内因分析,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,08年实施策略,战略主题作内因分析及实施策略客户维度分析,成本加价,市场机会把握,品牌溢价,知名度,美誉度（满意度）,忠诚度,优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格预测和价格管理机制）,提升公司品牌价值（与规模有关联关系）提升产品品质/服务
9、品质（待分解）开展客户忠诚度培养活动,内因分析,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,08年实施策略,战略主题作内因分析及实施策略内部运营维度分析,项目经营开发能力,加快项目平均开发周期,项目经营开发计划执行能力,提升产品品质/服务品质,产品标准化程度,专业管理能力提升,运营模式,人力资本,企业文化,产品标准化体系完善专业规范建设及知识积累卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系信息化体系健全人力资本管理（待分解）企业文化建设外部资源拓展与维护,加强计划管理能力（编制/执行/监控）,产品相关的品质控制体系,公共关系管理,内因分析,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,08年实施策略,战略
10、主题作内因分析及实施策略学习与成长维度分析,人力资本管理,数量,质量,效能发挥,与公司发展规模相匹配的人力资本总量,人力资本效能发挥,人力资本存量的价值保有和价值提升,内因分析,绩效指标,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,08年实施策略,某集团2008年实施策略,一、财务维度：持续规模化发展、加快资产周转率、稳健的资金运作策略,与公司发展规模相匹配的项目获取能力 稳健和长期目标的融资渠道合理适度控制经营性资金财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力非主营业务获利能力合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）合理适度控制资产负债率,二、客户维度:实现品牌溢价最大化,提升公司品牌价值（与规模有
11、关联关系）优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格管理）提升产品品质/服务品质（客户评价）开展客户忠诚度培养活动,三、内部运营维度:提升项目经营开发能力,产品标准化体系完善专业规范建设及知识积累（含流程管理）卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系信息化体系健全外部资源拓展与维护加强计划管理能力（包含财务指标，编制/执行/监控）产品相关的品质控制体系,四、学习与成长维度:提升人力资本管理,与公司发展规模相匹配的人力资本总量人力资本存量的价值保有和价值提升人力资本效能发挥企业观念宣导,举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程,行动计划及度量指标财务维度（1）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体
12、,2.与公司发展规模相匹配的项目获取能力,2.1 明确战略布局、目标城市及发展规模,2.2 实现项目储备 万,2.3 研究确定公司项目获取条件及获取策略,2.4 提高项目获取能力,战略发展中心、投资管理中心、品牌营销中心,投资管理中心、一线公司,战略发展中心、投资管理中心,投资管理中心、一线公司,相关研究报告质量,新增土地储备面积 目标城市进入情况项目信息收集数量（通过内部立项）,相关研究报告质量,项目获取策略方案质量 项目获得价格预测准确性,1.稳健和长期目标的融资渠道,1.1 国内IPO进程,战略发展中心,实现国内A股上市,1.2 融资创新,战略发展中心,非借贷类融资项目（计划完成、融资成
13、本、额度）,1.3 借贷类融资渠道,财务管理中心,借贷类融资项目（计划完成、融资成本、额度）,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标财务维度（2）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,3.合理适度控制经营性资金,3.1 合理适度控制经营性资金,3.2 预算执行偏差率,3.3 资金运作能力,财务管理中心,一线公司、总部中心,财务管理中心,各月经营性净现金流,分解至各月的资金计划评估 年终综合评价（偏差率、总额）,财务费用或（财务费用-短投收益）,4.财务费用和管理费用合理控制,4.1 可控性管理费用控制,4.2 可控性财务费用控制,一线公司、总部中心,一线公司、财务管理中心,
14、考核性管理费用预算执行偏差率,考核性财务费用预算执行偏差率,5.税务筹划,5.1 税务政策研究,5.2 税务筹划操作,财务管理中心,财务管理中心,相关研究方案报告质量,(公司整体税金及附加）/收入专项税务筹划目标,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标财务维度（3）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,6.非主营业务获利能力,6.1 提升现有经营性资产的盈利能力,6.2 探讨适合的业务合作模式,投资管理中心、一线公司,投资管理中心、一线公司、相关控股公司,税前利润税前利润/营业收入闲置资产控制,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标客户维度,关键实施策略,行动计
15、划,考核指标,责任主体,9.提升产品品质/服务品质（客户评价）,9.1 健全完善XX置业客户服务标准及规范,9.2 客户满意度调查反映的产品及服务品质,9.3 客户导向的产品策划和研发能力,品牌营销中心,一线公司、总部与产品品质有重大影响的中心,产品策划中心,相关研究报告及规范质量客户服务信息统计完成情况客户端反馈重大优化建议采用,客户满意度调查的各项内容客户投诉状况及处理状况指标,（见产品标准化部分）,10.提升公司品牌价值,10.1 统一的XX置业品牌规划,10.2 品牌策划活动,品牌营销中心,品牌营销中心、一线公司,相关方案质量,公司品牌价值（知名度、认知度、美誉度等）,11.优秀的市场
16、敏锐度和前瞻性,11.1 提升总部价格管理水平,品牌营销中心,价格预测准确性（一线公司对本部品牌营销中心）,12.开展客户忠诚度培养活动,12.1 全程客户服务体系策划及推广（潜在客户、服务客户、客户再开发、终身维系等）,品牌营销中心、一线公司,相关方案策划客户会规模业主再开发率客户忠诚度,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标内部运营维度（1）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,13.加强计划管理能力,13.1 总部制定和监控计划能力,13.2 一线公司计划执行能力,运营管理中心、财务管理中心等,一线公司,计划预算编制合理性、有效性各项目年度计划完成情况,项目毛利经营性
17、资金计划完成情况销售服务及入住半年内的项目客户满意度调查项目一级计划完成情况项目施工建设检查得分风险防范,13.3 统一大平台协同运作,总部相关中心、一线公司,内部客户评价资金计划完成情况目标成本控制情况招标项目的进场计划完成率项目销售完成情况,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标内部运营维度（2）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,14.产品标准化体系完善,14.1 客户细分研究,14.2 产品系列标准化研究（至少包括目标客户、户型配比、规划、单体户型/设计标准、产品配置标准等）,14.3 技术标准化研究（至少包括部品研究、战略/重大采购技术标准研究）,14.5 项目
18、营销统一化研究、物业服务方案统一化研究,产品策划中心,产品策划中心,技术管理中心,品牌营销中心,相关研究报告质量,相关研究计划完成情况定位策划及方案完成平均周期产品标准应用率公司确定的战略采购项目数量论证阶段结论延续性,战略/重大采购技术标准模板完成数量技术标准化模板应用率（招标采购方面统计）技术标准及时提供和及时审核完成情况,相关研究报告质量项目营销策略总案平均完成周期营销费用比,14.6 项目成本标准化研究,成本管理中心,14.4 产品质量标准化研究（见产品/服务品质部分）,技术管理中心,各产品系列标准成本模板（某地区为基准）、项目成本信息库建立各阶段成本预算延续性和准确性,14.7 项目
19、实施标准路径及标准工作周期研究,运营管理中心,相关研究报告质量各期项目平均开发周期实现项目加速的数量,14.8 实施战略采购,相关业务中心,战略采购项目数量（设计/营销/成本/物业/工程设备）战略采购项目的成本降低战略采购项目的平均时间,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标内部运营维度（3）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,15.专业规范建设及知识积累（含流程管理）,15.1 专业流程规范建设,15.2 专业系统培训,总部各中心、一线公司,总部各中心,流程审核结果,优秀培训课程数量培训评估结果参与人员范围,15.3 业务能力加强,总部各中心,可研报告深度及后期指导意义
20、前期定位策划方案准确性（可研、定位策划及方案）设计阶段成本控制设计变更控制（数量、成本变动、审批时间及对项目开发周期影响）健全全过程成本管理体系动态成本体系管理建造类付现管理能力招标采购项目进场计划满足率合格供应商管理体系（覆盖率、合作比例、更新率）,16.卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系,16.1 管控模式成果深化,16.2 总部对一线公司经营状况及时了解,运营管理中心、人力资本中心,总部各中心、一线公司,流程审核结果,相关分析报告信息上报及时率,16.3 风险控制体系,风险管控中心、总部各中心、一线公司,体系建设相关责任事故及时发现及解决,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度
21、量指标内部运营维度（4）,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,17.信息化体系建设,17.1 专业系统准备,17.2 公司信息化规划,财务管理中心、人力资本中心、成本管理中心、品牌营销中心、各一线公司，运营管理中心,运营管理中心,公司确定的上线系统计划完成及应用状况,相关研究报告及规划,18.外部资源维护与拓展,18.1 外部资源维护与拓展,总部各中心、一线公司,19.产品品质控制体系,19.1 产品交付标准,运营管理中心、品牌营销中心、一线公司,XX置业住宅产品交付标准,19.2 项目建设检查,运营管理中心、一线公司,项目建设检查报告质量项目建设检查成绩,19.3 质量通病防范,技术
22、管理中心、运营管理中心、品牌营销中心、一线公司,另行确定,举例：某公司的实施策略分解过程,行动计划及度量指标学习与成长维度,关键实施策略,行动计划,考核指标,责任主体,20.人力资本存量的价值保有和价值提升,20.1 系统化的人员培养与发展机制,20.2 骨干人员保有,人力资本中心、总部各中心、一线公司,管理人员储备晋升率、人员培养计划完成率骨干员工流失率骨干人员输出优秀培训课程胜任能力模型应用效果,人力资本中心、总部各中心、一线公司,骨干员工流失率,21.与公司发展规模相匹配的人力资本总量,21.1 保证项目拓展的人员需要,21.2 合理规划、整体控制人工成本,人力资本中心,关键岗位及时到位率,人力资本中心、总部各中心、一线公司,公司整体人力资本效能（投入产出比）,22.人力资本效能发挥,22.1 关键人力资源政策的针对性和有效性,22.2 员工敬业度,人力资本中心,公司整体评价,总部各中心、一线公司,员工敬业度,23.企业观念宣导,23.1 组织开展相关宣导工作,人力资本中心,年度工作目标的完整性和针对性员工敬业度,举例：某公司的实施策略分解过程,从公司的年度经营计划转变为部门的年度目标责任书,品牌营销 中心2008年业绩指标,并非以平衡计分卡形式表现，但是复合平衡计分卡的思想,祝力旺集团基业长青欢迎交流！谢谢！,
