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1、中联重科绩效管理体系介绍-新华信第一阶段工作概要-,湖南 长沙2002年7月18日,2023/2/20,项目中期报告,第 2页,今日议题,工作概述第一阶段的核心工作-中联重科绩效管理体系,2023/2/20,项目中期报告,第 3页,78人,新华信项目组在第一阶段总共访谈78人,高管,中层经理,总计,总部机构,合计,主管,营销公司,制造公司,研发中心,后勤保障,注:后勤保障系指设备动力部和物业环境部,12人,7人,13人,3人,9人,3人,25人,3人,1人,2人,18人,48人,2023/2/20,项目中期报告,第 4页,绩效管理体系设计工作回顾,启动,6月17日,与各部门中高层员工进行访谈了
2、解中联重科管理现状了解各岗位对绩效考评的意见和建议了解各岗位工作职责举行访谈工作总结,第一周,第二周,访谈结果交流,6月23日,工作总结,7月18日,问卷填写辅导,6月25日,第三周,深入访谈，确定考评指标将制定的指标初稿与各部门讨论初步确定考评指标了解各指标详细工作内容举行绩效管理培训,下发问卷、制作指标初稿周二进行了问卷填写辅导交流根据访谈及对岗位的了解制定指标初稿,第四周,进一步确认考核指标、考评标准、相关制度将绩效考评指标征求意见稿同各部门深入沟通制定绩效考评指标初步定稿通过与人力资源部沟通完成绩效管理制度及相关考评用表,绩效管理培训,7月4日,第五周,2023/2/20,项目中期报告
3、,第 5页,通过与中联重科深入交流，绩效管理体系有效结合了新华信的管理经验和中联重科现实情况,项目第三周,项目第四周,7月1日7月5日,7月8日7月12日,项目第二周,7月24日6月30日,通过下发问卷了解各岗位目前工作职责及工作产出通过访谈了解信息制定初步考评指标,工作内容,工作结果,绩效考评指标草稿（只包括考评指标）,项目组分成五个小组，分别对不同系统的部门进行了深入的沟通初步确定了绩效考评指标，并进一步了解各指标的工作内容,绩效考评指标征求意见稿（包括考评指标、考评标准）,五个小组分别将征求意见稿与各部门深入交流，确定了考评指标及考评标准五个小组将考评指标与负责各系统的副总裁进行了确认,
4、绩效考评指标初步定稿（包括考评指标、考评标准）,通过同高层的7次充分交流，保证了方向性、前瞻性和适用性考评指标得到考评双方的认可，便于绩效考评委员会操作人力资源部通过参与新华信项目组与各部门的访谈交流，掌握了确定绩效考评指标的方法,2023/2/20,项目中期报告,第 6页,新华信在第一阶段已经完成绩效管理体系，包括绩效考评指标及相关支持文件（制度和流程）,2023/2/20,项目中期报告,第 7页,汇报时间,中期汇报7月18日,终期汇报,绩效考评指标,周次,1,2,3,4,绩效考评制度,5,6,业绩奖金发放办法,职业发展设计,人力资源管理流程,计件工人级别评定管理办法,7,第二阶段核心工作：
5、完成绩效考核结果的运用，包括设计职业发展、设计业绩奖金发放办法；同时完成人力资源流程及计件工人级别评定,二次绩效管理培训交流,2023/2/20,项目中期报告,第 8页,今日议题,工作概述第一阶段的核心工作-中联重科绩效管理体系,2023/2/20,项目中期报告,第 9页,总论：绩效考评参与者,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,考评人,职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、或董事长制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部
6、门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长,被考评人,与公司签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度计件工人的绩效考评参见“计件工人级别评定管理办法；本制度适用于中联重科公司正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度：董事长、董事、公司总经理、副总经理一级试用实习期人员临时工兼职特约人员连续出勤不満3个月者考评期间休假停职3个月以上(含3个月),2023/2/20,项目中期报告,第 10页,总论：绩效考评指标体系,业绩考评指标,态度考评指标,能力考
7、评指标,考评总分,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,一级考评者打分,硬指标,软指标,一级考评者打分,二级考评者打分,一级考评者打分,二级考评者打分,2023/2/20,项目中期报告,第 11页,总述：绩效考评时间安排及考评内容,公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日7月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日半年绩效考评只针对业绩，业绩考评的结果与绩效奖金挂钩年度绩效考评包括业绩考评、态度考评、能力考评，考评结果与薪酬级别调整、培训方案、晋升发展结合,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2023/2/20
8、,项目中期报告,第 12页,绩效考评指标包括三类指标,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,业绩考评指标,能力考评指标,态度考评指标,产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分,投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的
9、职务与其能力匹配程度做出评定,转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,2023/2/20,项目中期报告,第 13页,不同层次岗位三类指标所占权重不同,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2002年中联重科三项绩效考评指标权重分配为,部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职）主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职）员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员
10、工,2023/2/20,项目中期报告,第 14页,业绩考评指标包括硬指标及软指标,硬指标,软指标,特点,考核方式,硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息,软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标,通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标,了解软指标工作产出细化软指标考核标准明确软指标考核流程,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,绩效管理体系,考
11、评指标组成,制度流程支持,2023/2/20,项目中期报告,第 15页,六类业绩指标考评标准,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,标准类型,指标特点,标准内容,硬指标类考评标准,易于量化的指标,对于易量化的硬指标需列明计算公式,描述类软指标标准,工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工,通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准,报告类软指标标准,对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作,通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况,扣分类软指标标准,对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标,可以采用扣分类软指标，通
12、过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况,投诉或满意度类软指标标准,对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容,以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源,完成率类软指标标准,对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容,需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准,2023/2/20,项目中期报告,第 16页,业绩考评组成表举例,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,考核指标,信息来源,考评人,权重,考核标准,招投标过程管理,片区信息相关资料,直接上级,15%,考核期内定期提供此报告，内容包括：片区本期投标情况、总部对片区投标工作的支持、片区投标过程出现问
13、题汇总、竞争对手投标情况分析、投标流程的合理化建议考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、总部对片区投标工作的支持(20%)、片区投标过程出现问题汇总(30%)、竞争对手投标情况分析(30%)、建议的合理性(10%),收集广告、宣传等销售相关资料,制作标书所需资料,直接上级,15%,优,良,中,差,积极主动寻找并更新为制作标书需积累的资料，积累提出合理化建议,良主动寻找并更新为制作标书需积累的资料,中寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程没有产生重大影响,差不主动寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程造成重大影响,标准产品及非标准产品标书的制作,需制作标书,直接上级,15%,衡量因素包括：A
14、标准蓝本模式的制作(权重30%)、B非标产品标书的制作(70%)、A、新产品标准蓝本制作不及时1次扣5分，蓝本制作不合标准1次扣10分 B、协调统一到总部制作不及时1次扣10分,标准合同文本、各种三包保修条款的制作,合同文本,直接上级,15%,衡量因素包括：A及时为片区提供三包条款服务(权重50%)、B归并标准合同执行过程中出现的问题并给以及时调整(50%)A、发现不及时1次扣5分 B、发现不及时1次扣5分,竞争对手信息收集分析,信息收集报告,直接上级,20%,考评人从二方面考评此项工作：近期建立竞争对手信息收集方式、基本流程、明确报告表现形式(权重50%)近期几次收集分析质量：信息收集的完整
15、性(20%)、对信息总结提升程度(30%),以销售事务室销售事务主管为例说明业绩考评指标及标准，此岗位共六项指标，下表举出五项,2023/2/20,项目中期报告,第 17页,工作能力指标举例,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,能力指标清单,关系建立团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力领导能力沟通能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力,决策能力准确性效率计划和组织主动性自信灵活性发展导向了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识和技术学习能力,举例1：营销公司总经理,指标一：团队发展 权重：25%,指标三：领导能力 权重：20%,指标五：客户管理 权重：15
16、%,指标二：战略思考 权重：25%,指标四：创新能力 权重：15%,举例2：销售事务室主机核算员,指标一：推断评估 权重：25%,指标三：解决问题 权重：20%,指标五：效率 权重：15%,指标二：团队合作 权重：25%,指标四：准确性 权重：15%,能力指标清单对各能力标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人具备能力确定对相应档次的分数,2023/2/20,项目中期报告,第 18页,工作态度指标举例,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,举例1：营销公司总经理,指标一：注重协作 权重：20%,指标三：关注长期的发展 权重：20%,指标五：有责任感 权重：20%,指标二：经
17、营计划的立案 权重：20%,指标四：关心下属成长 权重：20%,举例2：销售事务室主机核算员,指标一：认真完成任务 权重：25%,指标三：遵守上级指示 权重：20%,指标五：要求上进 权重：15%,指标二：注重协作 权重：25%,指标四：责任感 权重：15%,态度指标清单,出勤率的高低：是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进处理问题是否全面周到,态度指标确定方式,态度指标清单被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定
18、该员工的态度得分员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果态度指标清单对各态度标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人工作中表现出的工作态度确定相应档次的分数,是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心下属成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标,2023/2/20,项目中期报告,第 19页,绩效考评决策机构：绩效考评委员会,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,绩效考评委员会人员构成,绩效考评委员会职责,主席：董事长副
19、主席：总经理执行副主席：人力资源部经理委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；二级部门经理主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评,成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考评指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作
20、业绩负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展,2023/2/20,项目中期报告,第 20页,绩效考评执行机构：绩效考评执行小组,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,绩效考评执行小组人员构成,绩效考评执行小组职责,组长：人力资源部经理(兼)副组长：人力资源管理室主管成员：人力资源部人员，各部门相关人员绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料,接受绩效考评委员会领导，是绩效考评流程中重要的执行机构，协助各部门开展绩效考评实施工作，分发处理考评过程的表单，收集整理各部门考评结果并统一备案处理绩效考评结果运
21、用相关事务性工作处理员工申诉过程中事务性工作考评文档的保存,2023/2/20,项目中期报告,第 21页,绩效考评前奏曲：对考评相关人员进行培训,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在绩效考评实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者,培训目的,培训内容,培训时间,通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同，最终达到以下目的：考评者对被考评者的业务有充分的了解考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。
22、考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流,软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评标准内容绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题,2023/2/20,项目中期报告,第 22页,半年绩效考评实施流程,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,更新考评档案,绩效考评委员会组织动员会,向各部门发放考评所用表格,汇总考核结果,制定发放奖金方案,绩效考评执行小组,被考评人,存档,考评人,信息提供方,提供指标考评所需数据,业绩指标评分,完成员工自评表及软指标报告,就绩效考评成绩与被考评人沟能,向被考评人发放考评结果反馈表,考评意见反馈,奖金发放管理流程,是否合格,是,否,向考评委员会
23、提交考评汇总表,组长审批,被考评人绩效考评成绩,2023/2/20,项目中期报告,第 23页,年度绩效考评实施流程,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,更新考评档案,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,绩效考评执行小组,被考评人,存档,考评人,信息提供方,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟能,提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果,提出对个人职业发展的意见,执行小组组长审批,考评是否合格,是,否,行政级别定期调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评成绩,绩效考评委员会组织动员会,向各部门发放考评所用表格,提供指标考评所需数
24、据,业绩指标评分,完成员工自评表及软指标报告,薪酬级别定期调整流程,2023/2/20,项目中期报告,第 24页,绩效考评表格,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2023/2/20,项目中期报告,第 25页,绩效考评制度的修订,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,修订议案的提出,修订议案的受理,修订议案的修订,任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员,不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根
25、据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定,在考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根
26、据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效,2023/2/20,项目中期报告,第 26页,绩效考评申诉制度,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉,申诉条件,申诉流程,申诉反馈,人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果,员工,提交申诉报告,执行小组,审核申诉报告提出处理意见,总经理,决定是否召开申诉评审会,申诉评审会,结束,申诉评审会,
27、重新进行绩效考评,员工,提交申诉报告,结束,员工,对考评结果是否满意,考评委员会主席,决定是否进行二次评审,二次评审会,最终决定以萎员会主度准,是,否,否,是,确认申诉理由是否正确,否,是,是,否,员工,最终申诉结果,2023/2/20,项目中期报告,第 27页,绩效考评文档的保存与查阅,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,文档保存,文档查阅,由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止在半年绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号
28、工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作,为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件,2023/2/20,项目中期报告,第 28页,-谢谢大家-,
