第五讲 群体、团队沟通2.ppt.ppt

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1、第五讲 群体、团队沟通,学习目标,1、明确组织中群体沟通与团队沟通的差异2、了解群体的种类3、明确群体沟通的要素4、了解团队的种类5、了解团队的要素6、识别成功团队的特征,迁徙的鸟,群体与团队的区别,群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则比群体更丰富。可以通过三个方面来考察：（1）成员之间的关系，成员之间相互交往、相互影响、分享合作、相互依赖的程度（2）成员的工作流程，成员之间的沟通、协作、组织、领导、支持、开发和分析，思考和创造情况。（3）成员聚集在一起的目的，成员之间的目标、愿景、任务、活动和结果的关联性。,群体与团队的区别,团队不仅是一群人，而是一群具有共同目标的人。他们为了完成某

2、项特定任务，需要共同承担领导职能，并互相协作。,群体与团队的区别,总之，群体成员往往有各自目标，只是比较被动的接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平。群体沟通是指组织中两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。,群体的种类,群体有正式与非正式之分，正式群体是有组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工，在正式群体中，个体应从事的行为均由组织目标所规定，并直接指向组织目标。与正式群体相比，非正式群体组织则具有社会属性，它是满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种

3、自发形式，例如足球迷，歌迷等，非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生的。,群体的种类,（1）结构型群体（2）协调型群体（3）决策型群体,影响群体凝聚力的因素,（1）领导的要求和压力（2）成员的共同性（3）群体的规模（4）信息的沟通程度（5）群体与外部的关系（6）成员对群体的依赖性（7）群体地位（8）目标的实现,影响群体士气的因素,（1）对组织目标的认同（2）合理的经济报酬（3）对工作的满足感（4）有优秀的管理者（5）同事间的和睦关系（6）良好的意见沟通（7）奖励方式得当（8）良好的工作心理环境,群体沟通的要点,（1）遵守准则（2）制定决策 群体定位群体冲突群体决策的产生群体意识的增强,团队

4、沟通,团队沟通是指两名或以上的能够共同承担任务的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。,团队类型及其特征,团队沟通的要素,（1）规范的制定（2）成员的角色A 积极角色 B消极角色C 领导者素质 胜任能力 适应环境的能力把握方向的能力敬业精神,团队建设,团队发展阶段初始阶段 初见成效阶段(3)持续发展阶段(4)成熟阶段,团队决策,沉默型权威型合伙型 少数服从多数型 比较一致型 完全一致型,团队决策的方法,1）议会讨论法2）冥想法3）头脑风暴法4）德尔菲法,团队决策的技巧,A 标准议程七步法B 点式计划法,标准议程七步法,了解团队的任务、采取的方式、明确截止日期，

5、确定现有资源 识别问题，明确错在哪里，团队需要解决的问题是什么 收集信息，团队成员分享这些信息并认真考察每条信息 制定标准，明确理想的解决办法应包括那些方面，那些方法可以被纳入预案中，可能阻碍解决方案实施的法律、金融、伦理道德以及其他方面的限制有哪些 形成预案，集思广益，为下一步工作做准备 根据有关标准检测各个方案 挑选最佳解决方案,点式计划法,1）团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上。2）每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有2-3个既时小圆点和小方点。3）成员走向张贴于墙上的个人意见的纸张，根据自己的判断决定哪些观点加贴重要记号或次要记号，成

6、员可以根据要求贴多个记号4）这些圆点和方点使团队公认的工作重心即可凸显,团队冲突,冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面：第一，冲突是普遍的现象第二，冲突有三种类 第三，冲突各种各样的表现形式,关于冲突的不同观点,1）正视冲突2）逃避冲突3）从冲突到学习,创建高效的团队,创建高绩效团队的五个要素1）激动人心的：目标2）众望所归的：领导 3）全力以赴的：成员 4）规范有序的：流程5）积极奋进的：文化团队激励1）行为激励树正气2）荣誉激励鼓士气3）竞争激励扬斗气4）培

7、训激励增底气5）物质激励聚人气,成功的团队建设,成功团队的因素高效团队的七个特质（perform）,成功团队的因素,（1）支持团队合作的共享价值（2）清楚而有价值的目标（3）每位成员都很重要（4）对目标的承诺（5）目标明确而可衡量（6）直接、迅速、可靠而有效的团队回馈（7）团队为主的奖酬体系（8）强固的个人及团队的能力必须兼备,高效团队的七个特质,（1）目标（2）授权与授能（3）关系与沟通（4）弹性（5）最佳绩效（6）肯定与欣赏（7）士气,成功团队的特征,明确目标成员的归属感和责任感注重沟通成员积极参与决策团队成员坦然接受批评一旦决策，成员能够全力以赴的实施成员构成的灵活性团队成员关注客户,中

8、秋快乐！,第六讲 会议,学习目标：明确会议的目的与类型了解组织会议的基本步骤认识会议中的角色及其职责明确影响会议的因素掌握有效会议的策略,会议的目的与类型,会议的目的 1）交流信息2）给予指导3）解决问题 澄清误会4）做出决策 会议的类型1）谈判 2）通知 3）解决问题4）决策 5）交流,会议的组织,会前会议进程会后,会前,1）明确会议的必要性 2）确定会议的目标3）拟定会议议程，4）准备会议文件，5）分发预阅资料6）确定会议主持人7）确定与会人选，8）预定会议场所，9）补充最新信息,会议议程,会议议程的设计原则1）明确议题，明确议题以及议题的顺序2）确定主次3）确定实效，不要将议程安排的满满

9、的，以免超时，进而降低效率4）适时调整，会议领导根据具体情况对议程做适当调整5）提供背景资料，会议议程应该包括会前向与会者提供所需的背景资料。,会议议程的设计步骤,1）突出主题，根据实际情况列出重要问题2）提出新议题，通过预前发展和会议成员联系，提出管理活动或工作中的新议题。3）选择重要议题，确定最主要和最紧迫的事项4）分清主次顺序5）确定时间6）表明顺序7）结束议程，要求提出下次会议的细节，并在议程结尾处明确下次会议的日程。,控制会议进程,1）宣布会议的主题和目的2）根据会议议程顺序提出每个议题，然后征求有关与会者的意见3）给每个人表述自己的意见的机会4）控制讨论进程5）如果会上出现各种不同

10、的见解，主持人应该根据自己的理解将各种观点加以概括。,控制会议进程,6）遵守预定的时间，不要拖延7）在每个问题讨论后加以概括，以便达成共识或作出决策8）会议结束时，对已取得的成果进行概括，部分问题如确有必要可以进一步讨论，以便安排下一次会议。9）确定下次会议的议题和时间,会后工作,1）为了贯彻会议精神，执行会议记录，可将会议记录或会议简报发至与会者及其有关人员。2）根据会议精神，对执行工作进行监督和检查。,会议记录,会议记录的内容1）会议名称2）日期3）起止时间4）地点5）主办者6）出席人员7）缺席人员8）会议主席致开幕词并宣布会议议程9）会议过程10）会议决议11）下次会议的时间地点,会议记

11、录的注意点,1）充分了解会议主题，目的和议程2）可以采用手工记录，也可以同时采用录音、照相或拍摄方式记录3）记录时要紧跟会议进程4）及时确定要点，澄清含糊不清的观点5）避免夹杂自己的主观意见6）会后校对记录并及时打印,会议中的角色,主持人 其他与会者 会议秘书,主持人,会议主持人的作用包括三个方面：一是引导，二是激励，三是控制。其主要职责包括：1）会前2）会议期间3）会后,其他与会者,1）会前 了解议程并阅读相关资料，明确时间和地点2）倾听他人观点，积极参加会谈，做好记录3）会后，全力贯彻会议精神，完成会议期间分配的任务,有效与会者的技能,决定是否必要出席准备准时与会给出精确信息倾听支持他人公

12、平参与,我清楚什么会议不必出席；若出席，则准备好所有信息；出席会议从不迟到；会议过程不说太多的废话；我在倾听他人意见后才提出不同观点；我能客观地肯定他人的观点；我能鼓励每个人讲自己观点,会议秘书,1）会前，详细检查会议时间，通知与会成员以及分发必要的背景资料。2）会议期间，记录会议时间，参加人数，会议内容以及报告人和会议结束日期3）会后，撰写会议备忘录，核对必要数据，与主持人协商分发会议备忘录。,第七讲 危机沟通,学习目标：1、识别危机的特征2、了解危机沟通的类型3、描述危机沟通的模型4、认识危机沟通的障碍5、掌握危机沟通的策略,危机的特征,1）经济方面，市场动荡 股价下跌 主营业务收入下降2

13、）商业机密泄露 信息错误 电脑记录出错 主要客户，供应商信息损失3）物质因素 设备损坏 原材料供应商断裂 主要设备，主要工具毁损 车间破坏停产4）人力资源方面，关键技术人员辞职 管理层成员辞职 消极怠工 故意破坏5）声誉方面，诽谤 谣言 管理层丑闻 公司声誉受损6）行为方面 产品伤人 绑架人质 恐怖事件 工作场所暴力7）自然灾害，地震 火灾 台风 飓风,危机的共性,1）突发性2）破坏性。常常在没有戒备的情况下出现，可能带来不可估量的损失3）不可预见性4）紧迫性5）信息不充分6）资源严重缺乏。一方面资源遭到破坏，另一方面危机对于资源需求量大7）挑战性。8）情绪失控。组织内外部成员引起恐慌9）舆论

14、关注。受到社会瞩目,危机形成和发展的四个阶段,1）危机爆发前，有一定的预警信号2）危机爆发初，危机造成可感知的损失阶段3）危机爆发中，危机造成破坏十分明显4）危机爆发后，企业形象、声誉等造成负面影响,危机沟通的类型,危机前的沟通 危机初至危机中的沟通 危机后的沟通,危机前的沟通,1）危机调查A 组织内部与顾客关系如何？一旦危机发生，会对公司形象、信誉造成多大影响？B 组织外部2）危机预测,危机影响评估调查表,危机预测坐标图,概率,影响值,危机初至危机中的沟通,1）控制局势2）界定问题3）收集信息4）设立应急中心5）及时沟通,危机后的沟通,1）与受危机影响的各方面进行沟通2）保持运营状态，恢复正

15、常的运作秩序3）制定计划以避免危机重来,危机沟通中的障碍,1）缺乏危机沟通意识2）封闭式组织文化3）缺乏预警系统4）不善倾听5）提供虚假消息,危机沟通的策略,1）加强培训2）建立危机预警系统3）诚信至上4）创建开放式组织文化,实践中的策略,第九讲 面谈,教学目标：1）了解面谈的种类及其目的2）明确面谈的基本过程3）掌握面谈的提问技巧4）了解绩效反馈面谈的原则5）了解招聘面试的基本程序,面谈与自发性交谈的差异,面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话和交流信息的过程。自发性交谈：无目的 自发的 欢迎无关的信息 非正式的 不受场所限制的 礼貌的寒暄 不讲究技巧性面谈

16、：有目的 有计划的 排除无关信息 正式的 受场所 限制 具有面谈的特征 讲究技巧性,面谈的目标,五个方面的基本目标：传递信息（任命 绩效评估）寻求观念和行为改变（劝告 训导）做出决策（招聘面试）解决问题（纠正）探求新信息（民意测验，调查研究 咨询）。,面谈信息分为六种类型,1）描述性信息2）验证性信息3）行为性信息 有面谈对象解释过去 现在和将来的行为4）观念性信息，揭示态度，性格，抱负和动机5）情感性信息，揭示个体状况6）价值观信息 传达回答者非常珍视的长期形成的价值观,面谈的准备,1 面谈的准备 2 面谈的对象3 面谈的时间和地点4 面谈的内容5 面谈的方式,面谈的准备,究竟希望实现什么，

17、需要寻求信息还是传递信息？该面谈寻求观念或行为改变吗？需要解决问题的性质是什么？如果无法说服对方，有无让你满意的退路？,面谈的对象,他的职位是什么，与你是上下级关系，还是平级关系？他是否对你心存偏见？他的个人和家庭情况如何？他面谈的可能反应是什么?他参与面谈的能力如何？,面谈的时间和地点,面谈在一天的什么时间？是否给自己和对方留出足够的准备时间？面谈前后可能发生事情是什么？面谈是在办公室还是在健身房？面谈场所是否会被干扰？,面谈的内容,面谈的主题是什么？需要向对方介绍事情的全貌还是略作提示？是否需要通报最新情况？需要提出问题有哪些？对方可能提及的问题有哪些？你对面谈的控制程度如何？,面谈的方式

18、,你对衣着打扮，言行举止想给对方留下什么印象？如何注意措辞？营造什么样的面谈气氛？以转弯抹角还是开门见山？如何注意倾听和反馈？对提问的顺序是如何考虑的？,面谈的过程,营造气氛 阐明目的 交流信息 结束面谈,营造气氛,1）概述面谈对象和面谈者自身所面临的问题2）阐述你如何发现问题的3）就某个问题征求意见或寻求帮助4）向面谈对象列举采用你的建议解决问题的好处5）以引人注目的事实开始话题,6）提及面谈对象对某个问题提出过的看法。7）不谈问题本身而谈起背景8）说出派你与面谈对象具体 人 的名字、9）说出你代表的组织组织10）请求占用面谈对象10分钟或半小时11）以提问为先导，问题可以是引导的 预先商定

19、或直接的，它可以使面谈对象作出回答并逐渐主动进入谈话。,阐明目的,向面谈者简明扼要的说明面谈目的步骤进度安排以及你的期望,交流信息,1）提问控制2）提问方式,提问控制,研究人员将面谈问题控制程度分为四种类型：非结构化面谈一般结构化面谈高度结构化面谈高度结构化-标准化面谈,提问方式,封闭式提问，你的出生地点？是非式提问，你坐火车还是大巴来到？引导式提问，人民币升值，是个好主意吗开放式提问，你对这个问题怎么看？提示性问题，从你的销售工作谈起；重复性问题探究式提问，我不太明白，请举些例子说明假设性提问,结束面谈,归纳内容，向面谈提供发问的机会，对其提出问题尽可能全面，准确回答。,面谈的种类,1）招聘

20、面谈2）绩效反馈面谈3）获取信息面谈4）传递信息面谈5）解决问题面谈,招聘面谈,招聘面试的基本程序工作分析 明确目的 拟定面试问题 确定评价标准 组成小组实施面试,应聘者须知,准备面试问题注意倾听留下良好的第一印象，得体的着装 良好的装饰 有力的握手 表现出控制力 恰当的幽默和微笑 保持适当的目光接触 对面试者尊重与关注 对公司的了解和愿意效力的意识回避不必要的提问注意非语言行为作用,绩效反馈面谈,1、作用2、程序3、方法,作用,为最佳决策提供重要的参考依据为组织发展提供了重要支持为员工提供了一面有益的“镜子”为确定员工的工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据,程序,确定特定

21、绩效评价目标确定考评责任人评价业绩公布考评结果，交流考评意见根据评价结论，将绩效评估的结论备案,方法,书面描述关键事件法评分表法多人比较法（分组排序，个体排序，配对比较法）目标管理法360度评价法,绩效反馈面谈的准备,1）确定面谈者2）收集与分析信息（工作岗位职责 年初工作及其工作目标 绩效评估标准 面谈对象完成任务情况）3）拟定绩效反馈面谈提纲4）选择面谈时间、地点并通知面谈对象,绩效反馈面谈的程序,1）面谈开场白2）面谈对象自我评估3）对面谈对象进行评估4）交换意见 对面谈对象确定具体行动意向，改进工作方法 参加岗前培训 调整工作目标5）深入探讨达成共识6）确认绩效评估结果，填写有关表格，

22、将绩效评估结果交评估对象确认7）面谈结束,销售面谈技巧,开场白 积极倾听 提问技巧 深入研究客户意见 不打断客户说话 顾客“您”的立场 教诲和独白,谈话技巧贬义语的委婉表达 距离区域 身姿体语（手势、目光接触 做记录 出示资料 谈话结束,第十讲 人际冲突处理,教学目标：1、认识冲突的类型2、明确人际冲突的定义3、了解人际冲突产生的原因4、识别冲突的双重性5、描述人际冲突处理方式6、掌握人际冲突处理技巧,冲突的类型,冲突的类型内心冲突 人际冲突 小组冲突 组织内冲突组织外部冲突,ZHUANJI,内心冲突,内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。当个体的行为导致产生与众不同的结果，或个

23、体行为与所产生的结果互不相容时，就导致了目标冲突。目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型，取-取冲突，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作出选择。舍-舍冲突，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作出选择；取舍冲突，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情。认识冲突，个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。,人际冲突,一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。人际冲突产生的原因是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。,小组冲突,小组冲突指的是小组内

24、的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率。冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或实际冲突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展现出来。,组织内冲突,纵向冲突，纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突。这类冲突常常是由于上司控制过于严格而导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己的工作主动权。横向冲突，横向冲突指的是组织内相同级别的部门之间的冲突。产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门利益而不顾及其他部门利益的本位主义。这些部门之间，目标不一致可能导致目标冲突，另外各部门员工与员工之间的态度差异也会导致冲突。,组织与外部的冲突,组织在

25、发展中，与其竞争者，政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间往往会存在更为复杂的冲突,人际冲突,人际冲突的过程 人际冲突的处理方式,人际冲突的过程,1）潜在冲突 2）感知冲突3）感觉冲突4）公开冲突5）冲突结果,人际冲突的处理方式,人际冲突中的沟通策略,1）冲突激化策略2）避免冲突策略3）减少冲突策略,工作中冲突的避免与处理,冲突的避免 承认一个事实，价值观和需求期望以及对问题看法存在差异 对他人和自己都要诚实 抽出时间和和精力与你经常打交道的人交流，更好了解他们的价值观和信仰等不要总认为自己对了，他人错了不要对不同意你看法的人心存敌意学会倾听为下属发表看法和意见提供适当的渠道善于从以往的经验中总结经验教训学会换位思考,工作中冲突的处理,否认和隐瞒压制或缓解支配妥协合作,