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1、1,第2章 企业战略和运作策略,2.1 引言 2.2 企业战略管理2.3 生产运作策略2.4 案例：格兰仕的成本领先战略,2,本章主要内容提示：1、美国西南航空公司运营战略的成功原因及问题。2、企业战略的分类。3、企业总体战略的类型（专一化、多元化、垂直一体化、水平一体化、扩张战略、收缩战略）。4、企业运营战略的类型（成本、差异化、快速响应、质量）。5、战略的轻与重。,3,引导案例：美国西南航空公司,美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是最具有传奇色彩的5
2、00强企业。其实，西南航空获得成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严格自律，始终盯住自己的目标。从一开始，西南航空就确定了其经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。即便是在经营最成功的时候，西南航空也依然严格自律，确保不致偏离公司的既定方针。例如，它始终没有引进巨无霸式的喷气机，不开设国际航线，也不与主要的航空公司进行面对面的竞争。,4,西南航空主要面向短途飞行的旅客。这些旅客主要是在彼此相距400英里、也就是1小时航程的城市之间飞行，他们希望能有更多的班次可供选择。为此，西南
3、航空将短途飞行的时间安排完善到了极致，使航班密集而且有保证。当开通洛杉矶至凤凰城之间的航线时，每天共有40个班次的飞机。1994年夏天，大陆航空公司和美洲航空公司分别将其在达拉斯与休斯敦之间的航班增加到每天15班。这条航线是全美最繁忙的航线之一。可是，与此同时，西南航空在这两个城市之间的航班数已经达到了向南飞行38次、向北飞行41次。西南航空在它使用的每个登机门每天平均要飞10.5次航班，而全行业平均数仅有5.0次。航班如此之多，地勤人员的忙碌程度可想而知；西南航空雇员的生产率被发挥到极致。,5,西南航空相信，乘客不愿意为了方便航空公司而改变自己的行程。1978年美国航空管制解除之后，大多数航
4、空公司建立起了轮毂式的飞行体制。其设想是：先把短途乘客从较小的城市运送到中心城市，然后再把他们转移到另一架飞机上，由这架飞机把他们送往最终的目的地，这种轮毂式体制对于提高飞机乘坐率很有效，但它对提高飞机使用率却无能为力。而飞机只有在投入飞行时才能创造价值。简单地说，一架飞机每天飞行的班次越多，其所获得的营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就越低。轮毂式体制恰恰增加了飞行的成本，因为飞机要花很多时间在地面等侯乘客从周边城市赶来汇合。飞机在地面停放时间过长，负责搬运行李、开启机门、装卸货物、添加油料的地勤人员就会处在无所事事的状态，他们的人工也就无形之中变得更昂贵。更重要的是，这延长了乘客的旅行
5、时间。,6,西南航空的经营策略则截然不同。该公司在不同城市之间直线飞行，最大限度地使用飞机。西南航空公司机队里一架普通的波音737通常一天要飞11.5小时，而其他航空公司的同类型飞机每天只飞8.6小时。西南航空的每个航班平均飞行时间只有1小时多一点。考虑到这个因素之后，该公司的飞机使用率之高就更是惊人了。西南航空认识到，航班延误就意味着更多的地面时间，而更多的地面时间也就等于飞机使用率降低。西南航空不愿意与其他航空公司共营航线，部分原因是它不愿意因为飞机在地面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花额外的时间与金钱。因为其他航空公司的航班经常晚点。西南航空还坚信，假如乘客可以选择的话，他们是绝对不会
6、为了方便航空公司添满航班而改变行程，前往一个地区中心城市的。额外的飞行时间只是部分原因。凯莱赫指出：“我们怎么能要求短途飞行的旅客在购票窗口前排着队，等侯排在他前面的乘客花30分钟的时间和票务人员讲清楚跨航空公司转机的复杂航线以及机票票款如何分割呢?！”,7,西南航空还尽量避免使用拥挤的机场，在那些机场降落飞机并迅速返航是很困难的。在经过艰辛努力，调整航班管理体系后，西南航空才使航班可以在15分钟内返航。可是，如果选择使用繁忙的机场，飞机就要在滑行跑道上等候45分钟才能起飞。此前为了争取时间而做的一切努力也将付之东流。西南航空挑选的机场大都不怎么拥挤，而且靠近市区。这些机场的设备可能不如休斯敦
7、国际机场等，但由于可以更有效地利用飞机，西南航空反而节省了许多开销，降低了飞行成本，从而使低廉的票价成为可能。,8,美国西南航空公司在2010年的净利润则为4亿5900万美元，比去年的9900万美元增加了近4倍之多。思考题：美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何具体实施的？,9,经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。原理：一架飞机每天飞行的班次越多，其所获得的营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就越低。措施：最大限度地使用飞机。1）尽量避免使用拥挤的机场。2）优化航线。3）改善行李处理时间。4）增加座位。,10,低成本策略
8、可能面临的一些问题：美国西南航空对“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位与美国捷蓝航空、美国联合航空和其它的一些竞争者相比稍小一些，其舒适度可能会受到一些影响。美国联邦航空局调查发现，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检修飞机。这些客机最终交付检修后，检修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。为此，2008年03月，美国联邦航空局打算征收美国西南航空公司一笔总额达1020万美元创纪录罚款。,11,2.1 引言,2.1.1 战略管理理论的演进2.1.2 影响企业竞争力的因素,1
9、2,战略与企业战略概念,战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略。简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。辞海中对战略一词的定义是,军事名词,对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。,13,战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略。更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变。战略管理需要遵循一定程序，但并不
10、是完全程序化的过程。,14,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。,15,2.1.1 战略管理理论的演进,“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作,16,现代企业在产品竞争方面的特点：技术革新步伐急剧加速
11、产品生命周期短需求多样化、个性化，品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短企业经营环境变化加快,17,战略理论发展,在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心。一、战略管理理论的演变企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：,18,(一)60、70年代的战略管理理论1962年美国著名管理学家钱德勒(A.D.
12、Chandler)出版了战略与结构：工业企业史的考证一书，首开企业战略问题研究之先河。他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。1965安索夫(Igor Ansoff)出版公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。1971年安德鲁斯(K.R.Andrews)出版了公司战略的概念，强调战略管理是获胜得关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(strength，weakness，op
13、portunity，threat)。,19,(二)80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特(M.E.Porter)出版了战略管理一书，提出了行业内五种竞争力(潜在竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手)战略模型。波特提出了事业部级的三种竞争战略：成本领先、差异化和集中化。加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H.Mintzberg)出版了战略过程：概念、情境、案例，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Persp
14、ective)，这构成了企业战略的“5P”。,20,(三)90年代早期的战略管理理论竞争环境的日趋复杂，企业把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评论发表了企业核心能力。关注内部1995年，戴维柯林斯(David J.Collins)和辛西娅蒙哥马利(Cynthia A.Motgomery)在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观(Resourses-based view of the firm)，在弥补注重企
15、业外部分析的波特结构理论的缺陷同时，也关注了企业的内部。,21,(四)90年代后期战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作。进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业
16、战略管理研究的一个新焦点。,22,美国学者穆尔(James F.Moore)l996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。生态？而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置。,23,战略层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营
17、单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,24,三个学派：（一）行业结构学派,哈佛大学商学院教授迈克尔波特 竞争战略（1980年）竞争优势（1985年）。企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位。行业分析价值链分析-基本竞争战略,25,（二）核心能力学派,1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一
18、文。战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。,26,（三）资源学派,1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。,27,战略分析过程,（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。,28,制定战略要回答的3大问题：1.我们现在在哪里（Where a
19、re we now）?2.我们想到哪里去（Where do we want to go）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（How do we get there）?应选择什么样的竞争战略？,29,2.1.2 影响企业竞争力的因素,价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响消费者购买和主要因素，因此这些因素也是决定企业竞争能力的主要因素。以上这些因素具有一定的动态特征，不同时期、消费者的消费能力、背景等因素都会对这些因素的作用效果产生重要影响。价格适宜质量高品种丰富服务个性化时间快速环保,30,图2.1 主要竞争因素和消费水平的关系,
20、31,2.2.战略管理,确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施,2.2.1战略管理过程,图2.2 战略管理的基本过程,32,图2.3 企业战略的三个基本层次,33,1、确定企业使命使命(mission)是企业存在的基础和原因。不同组织的使命是不同的，学校的使命是培养优秀人才，医院的使命是治病救人，汽车制造厂的使命是生产顾客所需要的汽车。使命需要清晰而简要地表达出来，作为企业的宗旨。例如联想公司的使命是：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
21、公司的远景：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。,34,2、战略分析战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。美国哈佛商学院的安德鲁斯为代表的战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法，全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁四种因素，以选择适宜的战略加以实施，以形成竞争优势。SWOT分别代表优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)。,35,3、战略选择对企业来说，公司战略是公司最高层次的战略，内容包括两方面：一是选择企业经营范围和领域，如专注于某个事业，还是实行多元化?垂直一体化还是水平一体化?二是在各事业部之间进行资源分配。资源分配是战略实施的
22、关键。企业下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事业部的发展，相应地就有各种职能策略，如生产运作策略、财务策略、营销策略等。4、战略实施,36,37,2.2.2外部分析：识别机会与威胁,企业竞争环境可以分为：宏观环境、行业环境和竞争环境。宏观环境：政治、经济、科技、社会等因素行业环境：Porter的五力分析模型竞争环境：行业内企业数量和力量对比；行业市场的增长速度；行业内企业差异化程度；行规；行业集中度等。,38,图2.5 企业的主要竞争环境,39,潜在进入者的威胁,行业内部竞争的激烈程度,替代品的威胁,供应商的讨价还价能力,顾客讨价还价的能力,2.6 波特的影响行业竞争的5种力量,40,2.
23、2.3内部分析：确认资源与竞争优势,一个企业的竞争力最终体现为其利润率持续高于行业平均水平。而企业维持这种竞争力是有成本(C)和价值(V)的差决定的。,41,42,如何获得和保持竞争优势,Max(V-C)?,43,图2.8 企业运营的价值链,44,2.2.4 战略选择,1、公司战略专注于单一事业垂直一体化水平一体化多元化扩张战略与收缩战略2、经营战略成本领先差异化快速响应,45,3、职能策略职能战略：生产、营销、物料管理、研究与开发、人力资源等策略。,46,2.3 生产运作策略,2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计,47,全球
24、环境下的运作,48,2.3.1 生产运作的总体策略,1）自制还是购买2）预测驱动还是订单驱动3）高效供应链还是敏捷供应链*低成本和大批量*多品种和小批量*高质量与低价*混合策略,49,1）自制还是购买,如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次：在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。,50,2）预测驱动还是订单驱动,预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推
25、进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：（1）及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。,51,订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；（3）产品一旦生产出
26、来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。,52,预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按
27、订单生产。,53,3）高效供应链还是敏捷供应链,高效供应链（efficient supply chain）追求降低“实物成本”（physical costs），敏捷供应链(agile supply chain)追求降低“市场协调成本”（market mediation costs）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。,54,2.3.2 产品/服务的
28、选择、开发与设计,产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别,55,产品/服务的开发与设计策略：做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究,56,2.3.3 生产运作系统的设计,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。供应链系统的构成？其中，生产/服务过程的设计十分重要。,57,表2-2 生产运作系统的设计,58,总结：生产运作战略的内容,图
29、2.10 生产运作战略竞争重点的变迁,59,主要的生产运作战略：1、成本战略2、质量战略3、差异化战略4、柔性战略5、可靠性战略6、快速响应战略可以总结为：成本、差异化、快速响应、质量四种。,60,（1）成本领先战略成本构成：成本战略选择决策（量-本-利）,图2.11 损益平衡分析,61,（2）差异化战略,差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、
30、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。,62,（3）快速响应战略交货速度的竞争主要包括三个重点：一是快速交货；二是按时交货；三是新产品的开发速度。比如：联邦捷运公司（Federal Express）每晚都整理和发送650 000多份包裹。快速响应是建立在整体生产周期缩短基础上的。另外，快速响应还需要柔性。柔性指的是企业为顾客提供多种类型产品的能力。实现柔性战略的主要途径：设备柔性、人员柔性、设计柔性、工艺流程柔性等。,63,（4）质量战略质量分为两类：产品质量和过程质量。产品设计中，产品的质
31、量水平将随着它面对的细分目标市场而有所变化。显然，小孩子的一辆两轮童车的质量要求与世界级运动员的一辆自行车的质量要求就不同。过程质量至关重要，因为它与产品可靠性直接相关。不论是小孩的第一辆两轮童车还是世界级运动员的自行车，顾客需要的都是无瑕的产品。因而，过程质量的目标就是生产没有缺陷的产品。质量战略实现的主要方法：ISO9000、PDCA、TQM、TPS、质量管理七种工具等。可靠性也是质量的一个指标。,64,PDCA循环：P（plan）计划，发现和分析问题。D(do)执行阶段。C(check)检查阶段。A(action)处理阶段。,65,表 三种离散型生产类型的生产管理特点,运营战略制定中规模
32、与标准化之间的权衡：,66,图2.12 按批量与标准化的生产类型分类,67,案例分析：格兰仕的低价策略,68,本章小结,本章阐述了企业战略、战略管理和生产运作策略问题。阐述了战略和战略管理的重要性，战略管理理论的发展，分析了价格、质量、品种、服务、时间和环保六大因素随消费水平提高而变化的规律。阐述了企业战略管理的过程，对外部环境分析，确认机会和威胁；对内部条件分析，确认资源和竞争优势。从公司战略、经营战略和职能策略三个层次阐述了战略选择问题。阐述了生产运作策略的内容，包括生产运作的总体战略，产品或服务的选择、开发与设计决策，生产运作系统的设计等方面的内容。,69,思考题,1什么是企业战略和战略管理?2企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系?3从战略管理理论的演进中能得到什么启示?4生产运作战略如何保证经营战略的实现?5生产运作总体策略包含哪些内容?6产品选择需要考虑哪些因素?7在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略?8生产运作系统设计有哪些重要决策?,
