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1、挣值法在中央空调技改项目的应用摘要：进度管理是项目管理的一项重要要内容。本文介绍了在某药厂中央空调项目进度管理中综合应用WBS法、关键路径法、挣值法的实例，提出了结合关键路径的挣值法用于技改工程的进度管理。应用实践表明，本文提出的进度管理方法能够有效控制中央空调技改项目的管理进度。关键词：项目管理、进度管理、挣值法Earned Value Method Applied in Technical Innovation of Central Air Conditioning Abstract: The process management is important activity in proj
2、ect management. This paper present how to apply WBS method, critical path method and earned value method in technical innovation of central air conditioning. Put forward an EVM with crtical path apply in process management. And this method can control process efficiently in technical innovation of c
3、entral air conditioning.Key Words: project management, process management, earned value method+1. 中央空调技改项目进度管理概述1.1 工程背景电能紧缺已严重影响许多企业的发展和百姓生活，技改节能成为企业降低成本提高效益的可行措施。据统计，中央空调用电量已占城市总用电量的2030，在广东地区近40，大部分空调系统是按能满足最大冷（热）负荷来进行设计的，而在实际应用中，冷（热）负荷是随天气和室内环境负荷变化而变化的，一年中多数情况运行在非满载状态。目前中央空调中运行的空调冷冻水、冷却水系统普遍配置大功
4、率、高扬程水泵，而实际大多数是在低扬程、大流量、低效率、高功耗的不利工况状态下运行，加上许多中央空调系统缺乏和节能相匹配的自动控制系统，从而造成大量的电能白白浪费。目前，我国空调冷量输送功耗是日本的2至5倍，中央空调节电潜力非常大。进行中央空调的节能技改既有积极的社会效益，也有直接的企业经济效益。广东乃至全国许多单位正积极探索中央空调的节能改造。以南方某制药企业为例，技改前空调年耗电240万度，占全厂用电35。据估算，若经改造该企业的中央空调每年实现3040的节电（约7090万度）。中央空调技改项目主要有风路系统优化、水路系统优化、自动控制系统完善等内容。1.2 进度管理所谓进度管理，就是采用
5、科学的方法确定进度和费用目标，编制进度计划和费用计划，在与质量目标协调的基础上，实现进度和费用目标。进度管理是工程项目管理中的重要环节，直接关系到施工企业的经济效益和信誉。在实践中，进展管理往往成为评判一个工程项目好坏和管理水平高低的标尺。可以这样认为,如果进展管理问题解决的好,那么整个项目的管理就算成功了一半。一般中央空调装机容量大，技改工程涉及的对象面广、环节多，具有与一般工程项目不同的特点。施工过程中，不能影响中央空调的正常使用，需要对项目内容和进度计划有周全的安排，以保障改造的良好效果，实现早完成改造早得到收益的局面。目前，企业技改项目的进度管理还存在着很多问题。施工企业在进度管理方面
6、大都沿用传统的经验和做法，缺乏项目管理新技术、新理论的运用，抓不住技改工程的关键路径；进度管理往往是进度控制和费用控制相脱节，相互之间缺乏紧密的联系，费用的度量往往不能反映进度的情况，进度的度量不能反映费用的情况。来看一个例子，一个为期12个月、预计费用为100万元的技改项目，前6个月的预算费用为50万元。假设此时只花了40万元而进度正常，单独衡量费用的话是“低于预算”。但是，如果前6个月50万元的预算费用中关键路径的预算是30万元，此时花了40万元中35万元是关键路径的花费，那么前 6个月单独衡量费用的话就不再是“低于预算”而是“成本超支”了。可见，进度管理应强调在保证质量的前提下，结合关键
7、路径同时对进度和费用进行有效的控制。2. 进度管理的基本方法挣值法是项目管理中关于进展管理考核的有效工具，它是在工作分解结构的基础上，将进度和费用统一起来考虑，全面衡量工程进度和费用实施状况。其基本原理就是在偏差分析的基础上，引进一个中间变量即“挣值”来分析项目进度和费用，以便项目管理者能够对项目进度和费用进行集成管理。挣值法能够对存在的问题尽早发出警示去修正，从而保证项目按既定计划去运作。挣值法是项目管理中心常用的工作方法。2.1 挣值法三个基本参数分别是(1) BCWS-计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled）即PV, 指根据批准认可的进度计
8、划和预算到某一时间点应当完成的工作所需投入的预算工时（或费用），这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准。 BCWS计划工作量预算定额(2) BCWP-已完成工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed）,指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）,即挣值-EV（Earned Value），挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。 BCWP已完成工作量预算定额(3) ACWP-已完成工作的实际费用（Actual Cost for Work Performed）即AC。ACWP已完成工作量实际定额挣值法的四个重要指标分别是(1) 费用
9、偏差CV（Cost Variance）,指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算式为：CVBCWP-ACWP=EV-AC 当CV0，表示实际费用低于预算，即节余； 当CV=0，表示实际费用等于预算；(2) 进度偏差SV（Schedule Variance），指检查期间BCWP与BCWS之间的差异，计算式为： SVBCWP-BCWS=EV-PV当SV0，表示进度提前；当SV=0，表示进度与计划一致。(3) 费用绩效指数CPI（Cost Performed Index）,指预算费用与实际费用之比。CPI=BCWP/ACWP=EV/AC当CPI1，表示实际费用低于预算费用；当CPI1，表示实际进
10、度快于计划进度；当SPI1,表明进度提前；费用绩效指数CPI1 ，表明费用未超。但表2中的计算并不能反映关键路径（CP）的进度、费用控制情况。只有关键路径上的任务按计划完工，即使现关键路径上的挣值，项目才能按计划完成。于是进一步分析计算在6月末空调技改项目关键路径的挣值参数：截至月度BCWScpBCWPcpACWPcpSVcpCVcpSPIcpCPI6月878079-7191.95%101.27%表3表3中上的进度绩效指数SPICP1，表明关键路径上的进度滞后了，这说明截至6月末，项目非关键路径上的任务比预期的计划超前，掩盖了关键路径上的滞后，若不对关键路径施工任务加以调整控制，会导致最终项目
11、的延迟完成。项目组分析了关键路径进度滞后的原因，一是改造新风系统时出现风机到货延迟，二是安装控制柜的电工熟练程度不足；于是项目组及时与风机供应商沟通保障设备供应，抽调熟练技工并加强控制柜的技术指导，减少差错，协调解决现场施工问题，保障最终进度如期完成。截至8月末，再次运用挣值法进行分析计算，整体项目的挣值分析参数与指标如下表，截至月度BCWSBCWPACWPSVCVSPICPI8月2402402420-2100.00%99.17%表4其中关键路径的挣值分析参数与指标如下，截至月度BCWScpBCWPcpACWPcpSVcpCVcpSPIcpCPI8月1371371390-2100.00%98.
12、56%表5项目最终按计划进度完成；费用稍微超出2万，是由于安装电柜过程中电工出现失误导致零件损坏增加了购置成本，费用绩效指数略微低于1，总体而言项目进度费用控制较好。从以上应用分析可见，在应用挣值法分析控制项目进度费用时，不仅要对整个项目的进行比较，而且也要将进度计划中关键路径上的BCWS和BCWP作比较，针对关键路径进行进度偏差分析。那么在三大基本参数的基础上，引入了另外两个重要参数BCWScp和BCWPcp。相应的关键路径进度偏差SVCP BCWPcp-BCWScp；进度绩效指数SPIcp=BCWPcp/BCWScp。带关键路的挣值法评价曲线图如下：单独反映关键路径的进度状况之后，可以明确
13、进度的延迟或提前是来自于何处，有助于更准确地把握项目进度的执行状况。如果项目的进度偏差 SV 为正值，而关键路径上的进度偏差SVCP为负值，这表示关键路径上的进度没有达到预期目标，则表明SV 正值的贡献来自于非关键路径的进度提前，而实际上整个项目的进度可能是延后的。即使关键径上的进度偏差SV为零或正值，也并不说明项目的进度就是超前，还需要分析非关键路径上的进度偏差，如果非关键路径上的偏差过大，超过了允许的最大浮动时间，则该活动也就变成为关键活动，会影响到项目的完工日期。综上所述，运用带关键路径的挣值法进行中央空调技改项目的进度管理，可以使项目管理者更全面、准确地把握项目的实际进展情况，适时作出调整，有利于保障项目按计划完成。
