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1、,毕博管理咨询2004年9月,国外先进银行风险管理的实践与理念,目录,银行全面风险管理体系信贷风险管理政策风险管理组织架构和风险文化信贷业务流程风险管理方法、模型和工具风险管理信息系统,中国银行业在风险管理领域面临的机遇和挑战,机遇,挑战,国内银行业面临更为激烈的市场竞争更为复杂的风险环境银监会加强监管和新巴塞尔协议有关规定的要求风险管理基础（信息技术、数据、人员）薄弱、抗风险能力较弱缺乏风险和收益的平衡,中国经济持续稳定增长中国政府对银行业的支持银行业分业经营管制有望放松利率政策的进一步放松对私信贷业务发展的外部环境日益成熟,中国银行业的总体行业环境尚需完善,美国,德国,中国,联邦和各州都有
2、自己的监管机构,金融监管局和央行的分工与协作,为强化银行业的监管职能成立银监会,监管效率,前十大银行几乎都是跨国经营的国际金融集团,拥有如德意志银行等国际性金融集团,外资银行国内机构的贷款余额比重不足3%,国际化程度,平均每百万人拥有52.37家银行,平均每百万人拥有18.51家银行,平均每百万人仅拥有0.08家银行,竞争程度,全球最发达的资本市场，证券、保险等行业高度发达,欧洲最为发达的资本市场之一,发布-关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见,资本市场,与西方发达国家相比，中国银行业的总体行业规模不大,入选前1000大的银行数量（个）,入选前1000大银行的资产总额（十亿美元）,入选
3、前1000大银行总资产占GDP的比重（%）,主要说明,美国银行业入选前1000大银行总资产占GDP比重低的主要原因有：（1）美国国内拥有大量的州立银行、社区银行等，（2）资本市场高度发达，证券、保险等其他非银行金融机构数量众多前1000大银行基本代表全球、本国银行业最主要的行业力量，为简化统计分析，将其竞争力近似为整个银行业的竞争力进行借鉴比较,2001年至2002年各国入选前1000大银行的数量变化及总资产增长率,与行业规模相比，中国银行业的行业成长性较好,总资产（十亿美元）,总资产增长率（%）,(0),(-7),(0),(0),(0),(-1),(0),(+1),注：括号中的数字表示200
4、1年至2002年各国入选前1000大银行的数量变化情况，（-7）表示减少7家，（+!）表示增加1家,中国银行业组织营运的各个方面也正在改进,美国,德国,中国,“一元”模式的公司治理结构,“二元”模式的公司治理结构,正在探索建立具有中国特色的公司治理结构,公司治理,完全以客户为中心，高度扁平化、垂直化,客户为中心，大总行、大部门、小分行,开始产品向客户、地区向职能的转变,组织架构,采用统计方法进行各种量化的风险管理,积极实施巴塞尔新资本协议,信用风险采用主观评分法，缺乏市场风险管理,风险控制,大量的金融衍生产品，开始进行混业经营,全能银行的倡导者，最早进行混业经营,分业经营，开始重视业务创新,业
5、务创新,高度发达的信用卡、网上银行、ATM,较为发达的信用卡、网上银行、ATM,开始重视信息技术建设（如数据大集中等）,信息技术,实行更为严格的信息披露(Sarbanes-Oxley）,采用多层次的信息披露体系,正在不断完善信息披露的机制、程度、范围,信息披露,建设全面风险体系的意义,全面系统、有计划地提升银行的风险管理水平符合银行业监管规定积极地应对日益激烈的市场竞争和日益复杂的风险环境培育良好的风险文化满足银行在资本市场发展和国际化的要求,银行面临的风险环境日益复杂，市场风险、和操作风险对银行的影响越来越大，银行必须全面的审视自身所处的风险环境银行的风险管理还必须同时满足外部监管机构的各项
6、监管要求,股东/财务风险,信用风险,操作风险,Sarbens Oxley,AMLPatriot Act,市场风险,流动性风险,巴塞尔协议,其它监管要求,毕博对银行业风险环境的理解,利率风险,汇率风险,技术风险,债项风险,客户风险,组织风险,监管风险,法律风险,管理信息系统,业务流程和政策,组织架构,资本分配,业务单元的RAROC,风险（波动性）度量,客户,银行整体汇总,信用卡,按揭贷款,零售贷款,存款,公司金融业务,机构金融业务,银行整体的 RAROC,RAROC风险调整资本收益率,风险管理的目标在于寻求收入和风险之间的平衡点,资金业务,经济资本分配,设定限额,风险管理体系建设的关键环节,1.
7、识别银行面临的关键风险,3.分阶段改进,2.明确风险管理的现状和建设蓝图,4.衡量风险管理改进的绩效,5.组织人员的学习和转变,6.持续的改进过程,全面风险管理体系,全面风险体系的总体框架,巴塞尔新资本协议及银监会要求,巴塞尔新资本协议介绍对银行业的影响和启示新协议的内部评级法结论,巴塞尔新资本协议的目的,提出一个弹性的资本充足框架基础，以能够适应转变及确保金融体系的安全及稳固性,促使银行不断地改善风险管理能力，以便更准确地计算资本要求,银行体系并不一定需要持有更多资本，但资本分配应更精细及准确,通过更依赖银行认为可靠的内部模型，解决监管机构与被监管机构之间的信息不对称问题,比巴塞尔协议第一版
8、的方法更全面和广泛（包括营运风险、表外风险敞口、并延申至银行控股公司）,1,2,3,4,5,第一支柱,第二支柱,第三支柱,最低资本要求,监管检查程序,市场纪律,巴塞尔新资本协议,安全及稳健的金融体系,新资本协议的三个主要支柱,信用风险（经修改）标准化方法 内部评级方法（IRB）初级法高级法,市场风险（更明确）标准化方法内部模型方法,操作风险（最新）百分之二十的资本要求 基本指针方法 标准化方法 内部衡量方法,至少占风险加权资产的百分之八,第一支柱：最低资本要求,第二支柱：监管审察流程,四个主要原则：,银行应有对总体资本及其风险特性进行评估的业务流程和用以维持其资本水平的策略,监管者应该对银行内
9、部资本充足率的检测及策略进行审察及评估,监管者应当期望银行在超过最低法定资本比率下经营，并且有权要求银行持有超过最低规定的资本,为避免资本降至支持指定银行风险特性的最低水平以下，监管者应在初期加以干预，作出实时的补救行动。,1,2,3,4,四个主要范围：,修改后条款的合规范围（基础方法相对于内部评级法）,资本组合,风险敞口及评估方法,资本充足度,银行帐目下的信用风险,市场风险,操作风险,银行帐目下的利率风险,银行必须向投资者发放的资料,第三支柱：市场纪律,市场纪律,定量要求,定性要求,向公众发放资料,最低资本要求,监督复检程序,新资本协议：三个支柱的整合,巴塞尔新资本协议及银监会要求,巴塞尔新
10、资本协议介绍对银行业的影响和启示新协议的内部评级法结论,巴塞尔新资本协议对银行业的影响和启示,巴塞尔新资本协议的核心内容是全面提高风险管理水平，即准确地识别、计量和控制风险。虽然巴塞尔协议不是必须遵循的，但是它对世界银行业（包括中国银行业）有着深刻的影响。在一九九八年，资本协议被超过一百个国家/地区所采用 巴塞尔新资本协议预期会被超过二百个国家/地区所采用 新协议将继续对完善我国的银行审慎监管制度和商业银行特别是大银行的风险管理及国外业务发挥重要的影响。,巴塞尔新资本协议对银行业的影响和启示,反映了当今银行业先进的风险管理技术，是银行业风险管理的最佳实践和指引,对银行业的影响,代表了资本监管的
11、大方向，世界各国的监管机构将以此为标准来要求国内银行,督促银行全面提高风险管理水平，是保护银行发展的重要手段,是银行参与国际竞争的基础,巴塞尔新资本协议及银监会要求,巴塞尔新资本协议介绍对银行业的影响和启示新协议的内部评级法结论,内部评级法（IRB）：风险要素,风险要素,违约概率（Probability of default，PD），即特定时间段内借款人违约的可能性,违约风险暴露（Exposure at default，EAD），即对某项贷款承诺而言，发生违约时可能被提取的贷款额,期限（Maturity，M），即某一风险暴露的剩余经济到期日,违约损失率（Loss given default，L
12、GD），即违约发生时风险暴露的损失程度,内部评级法,巴塞尔委员会提供了从初级法到高级法的两种内部评级法。IRB高级法和初级法主要的区别反映在数据要求上，前者要求的数据是银行自己的估计值，而后者要求的数据则是由监管当局确定。这方面的区别见下面的表格：,内部评级法的最低要求,中国人民银行/银监会监管要求,监管要求,商业银行应当设立独立的授信风险管理部门，对不同币种、不同客户对象、不同种类的授信进行统一管理，避免信用失控。,商业银行应当建立有效的授信决策机制，包括设立审贷委员会，负责审批权限内的授信。行长不得担任审贷委员会的成员。审贷委员会审议表决应当遵循集体审议、明确发表意见、多数同意通过的原则，
13、全部意见应当记录存档。,中国人民银行/银监会监管要求（续）,监管要求,商业银行应当对授信实行统一的法人授权制度，上级机构应当根据下级机构的风险管理水平、资产质量、所处地区经济环境等因素，合理确定授信审批权限。,商业银行应当根据风险大小，对不同种类、期限、担保条件的授信确定不同的审批权限，审批权限应当逐步采用量化风险指标。,中国人民银行/银监会监管要求（续）,监管要求,商业银行应当防止授信风险的过度集中，通过实行授信组合管理，制定在不同期限、不同行业、不同地区的授信分散化目标，及时监测和控制授信组合风险，确保总体授信风险控制在合理的范围内。,商业银行应当以风险量化评估的方法和模型为基础，开发和运
14、用统一的客户信用评级体系，作为授信客户选择和项目审批的依据，并为客户信用风险识别、监测以及制定差别化的授信政策提供基础。,巴塞尔新资本协议及银监会要求,巴塞尔新资本协议介绍对银行业的影响和启示新协议的内部评级法结论,为什么我们要跟进巴塞尔协议,虽然巴塞尔协议不是必须遵循的，但是它对世界银行业（包括中国银行业）有着深刻的影响。它代表了资本监管的大方向，世界各国的监管机构将以此为标准来要求国内银行。中国银监会也会以此为标准来要求中国的银行。它反映了当今先进的风险管理技术，是银行业风险管理的最佳实践和指引。跟进巴塞尔协议将全面提高银行的风险管理水平。它是保护银行发展的重要手段，是银行参与国际竞争的基
15、础。中国加入WTO，实行金融业的开放之后，银行将面临国际银行的竞争。跟进巴塞尔协议是银行参与国际竞争的重要基础。,结论：对我们的影响,开始收集历史数据，建立严格流程以满足最低要求,检查现有内部评级系统和流程，使其满足巴塞尔要求,实施IRB,满足巴塞尔要求的方法论,所有风险级别的PD估算 担保的认定 抵押品的认定,风险暴露的衡量 期限处理 计算风险权重和资本要求,风险管理到达顶峰之路,数据收集,违约风险衡量,风险调整的限额分配,预期损失,违约损失率,违约风险暴露,信贷风险值,RAROC,风险调整的贷款定价,现状诊断,客户风险评级,目录,银行全面风险管理体系信贷风险管理政策风险管理组织架构和风险文
16、化信贷业务流程风险管理方法、模型和工具风险管理信息系统,最佳实践：风险管理的重要原则,所有会使银行承担法律或道义责任的行为都需在确认前经过授权人员和组织的审批审批必须要基于良好的风险信息传递和控制机制,1.审批原则,业务职能和风险管理职能必须分开风险管理的政策和流程必须是透明的，并且以成文的形式进行规定并在组织内沟通,对集团/关联公司（由于股权或控制权等产生）的决策必须基于其整体风险统一币种、统一信贷产品、统一机构,2.独立和透明原则,3.统一授信原则,授权大小必须与被授权人、被授权组织的技能、经验等相一致授权必须要基于良好的管理、报告和监控机制,4.授权原则,对于涉及风险的审批必须至少要有两
17、个被授权的人员参与,业务中产生的风险和回报必须由同一个业务部门来承担,5.“四眼”原则,6.风险和回报原则,业务单位对客户的选择负有责任，负责在被批准的额度内管理与客户的业务活动,7.业务责任,将客户经理、审批职能、督察职能、稽核职能构筑成风险防范和管理的四道门槛,8.“四道门槛”原则,要保证资产组合具有良好的分散性，防止潜在的集中性损失,9.组合分散原则,风险管理政策制定的原则,风险管理政策,风险管理政策基于并反映银行清晰一致的风险战略风险管理政策在整个银行内必须保持一致，并充分清晰地反映决策制定者的方向政策的制定必须基于实际的业务情况，并随时根据不断变化的环境更新政策银行应有集中化的资源负
18、责政策维护与合规程序，确保全行对相关政策的取得和理解风险管理政策必须清晰、易于理解，并广泛地被员工共享,风险管理政策是董事会和管理层指导风险业务的首要文件。它提供了一个框架，以保证资产质量、设定风险承受水平，并指导银行的风险管理业务，使其与银行的风险战略和标准一致。,国际先进实践荷兰银行,信贷政策（手册）是该银行所有信贷相关业务和职能部门和人员最重要的一份信贷风险业务行动指南，同时也是培训信贷相关人员的工具。信贷政策体现了银行管理层的风险经营哲学(risk philosophy)“管理价值(manage for value)”，不盲目追求业务规模最大化，而谨慎地控制业务质量。风险管理部门对信贷
19、政策的内容负责，包括政策内容的制定、修订。客户经理（包括其他相关部门和人员）有责任将业务遇到的情况向风险管理部门反映，后者将在制定新的政策或修订原有政策时予以考虑。信贷政策按照主题内容分章节独立安排，在内部网上发布，打印出的版本以活页装订便于替换最新内容。信贷政策的调整变化会以通知函(Newsletter)的形式用电子邮件通知相关部门，内部网上的相关政策部分也随之调整，内部网上的内容始终是最新的版本。定期地对信贷相关人员进行信贷政策的培训和考核。,员工沟通与培训（文化灌输）,信贷风险管理信息系统的实施,由高级管理层共同协商制定,指导基层员工日常工作,由中层根据业务政策制订并确保基层员工落实执行
20、,政策细化,流程调整职责细化,信贷政策必须在全行范围内清晰地、一致地被员工所理解，并能够转化为具体行动,信贷政策的贯彻和执行,目录,银行全面风险管理体系信贷风险管理政策风险管理组织架构和风险文化信贷业务流程风险管理方法、模型和工具风险管理信息系统,全面风险管理组织架构设计原则,信贷风险管理架构设计主要原则,业务职能和信贷风险管理职能（审批、控制和检查职能）必须相互独立,独立原则,对信贷业务的授权必须考虑业务（产品）的标准性、风险大小等因素对信贷审批人员的授权必须考虑被授权人、被授权组织的技能、经验等因素授权必须要基于良好的管理、报告和监控机制,授权原则,对于信贷业务的审批必须至少要有两个被授权
21、的人员参与,“四眼”原则,将客户经理、审批职能、督察职能、稽核职能构筑成风险防范和管理的四道门槛,“四道门槛”原则,示例1：美国C银行信用风险管理组织架构,董事会,首席执行官（CEO）,全球公司业务,全球消费者业务,全球消费信贷业务,全球消费信贷业务,全球消费信贷业务,全球交易服务,公司融资,全球关系银行,新兴市场,其它业务部门,首席风险官（CEO）,首席运营官（COO）,风险管理部,首席财务官,信贷分析团队,组合管理团队,信贷政策团队,财务部门,全球科技部门,银行运营,人力职员,审计部,示例1：美国C银行 信贷官制度,C银行的信贷风险管理人员、客户关系经理和信贷分析员经考核，均可获得“信贷官
22、资格”,高级信贷官Senior Credit Officer,信贷官Credit Officer,1级,2级,3级,4级,B级,C级,D级,E级,F级,A级,公司业务部,示例1：美国C银行 拉美金融危机和东南亚金融危机前的审批架构,信贷风险管理部,普通贷款的审批路径,超权限、例外贷款审批路径,公司业务部人员和信贷风险管理部的人员一样，也须经过考核，并具有相关工作能力和工作经验的均可获得信贷官资格，信贷官有不同的信贷审批权限,信贷官,一笔业务申请需要有三名信贷官签字方可审批通过，其中至少一人的审批权限高于该笔贷款申请,同时也对例外于信贷政策的授信申请进行审批,授信审批基本由业务部门自行决策,公司
23、业务部,示例1：美国C银行 拉美金融危机和东南亚金融危机后的审批架构,信贷风险管理部,C银行的信贷组织架构曾经为纯粹的水平管理型，但在拉丁美洲金融危机和东南亚金融危机发生以后，现在其风险管理组织架构也作了调整，强调了风险管理部门的控制,公司业务部的业务经理和部门负责人签字后交由风险部门负责人签字。每笔授信续符合以下两个条件：其中一个信贷审批官员的权限要高于授信金额；必须经风险部负责人签字。,另外，每笔贷款申请必须获得信贷风险管理部一名审批人的批准根据不同的授信申请金额，需要有相应审批权限的审批人的批准信贷风险管理部仍需对超权限及例外于政策的授信申请进行审批,示例1：C银行信贷组织架构特点总结,
24、该银行调整后的组织架构属集中管理型，符合其全球化的信贷业务运作要求注重业务人员的信贷能力的培养与认定。客户关系经理与信贷分析员如符合要求均可担任信贷官。拥有信贷官资格的人员即有贷款审批权，有资格参与授信审批（与风险管理人员一起）。但由于专业能力、工作经验程度的差异，各信贷官获得审批权限各有不同银行具有完善的风险管理专业队伍审批实行个人签批制,示例1：C银行信贷组织架构特点总结（续）,根据市场环境与业务发展的需要，信贷政策部能够对信贷审批架构与审批权限进行灵活调整在拉美金融危机和东南亚金融危机前，该银行尝试由业务单元自行作出授信审批决策，信贷业务决策（包括业务叙作与审批）与信贷控制两条线分离，业
25、务单元自行平衡业务发展目标与信贷风险控制目标，大大提高了信贷业务效率在外界环境风险较高，波动性较大的情况下（在拉美金融危机和东南亚金融危机后），要求独立的审批人员介入授信审批程序，适当的将信贷决策权从业务部门收回，集中控制信贷风险，加大了信贷风险控制力度,风险管理条线具有经验丰富、专业化的风险管理与审批队伍；业务人员不仅具备市场营销能力，也具备信贷风险控制意识与能力,经济环境较稳定，信贷环境良好,银行已具有稳健的风险文化，业务人员与风险管理人员均具有良好的风险意识和职业操守,银行风险管理技术已发展到相当程度，包括建立起成熟的风险评级系统，组合管理系统，风险定价实践等，以帮助银行更好的量化信贷风
26、险,银行具有完善的信贷政策体系，制定的信贷政策能贴近市场需求并能控制银行信贷风险，全行具备很强的政策执行力度及有效的反馈修改机制,示例1：C银行信贷组织架构启示,人力资源,市场环境,风险文化,风险管理技术,信贷政策,该案例分析揭示：水平管理模式对银行有着很严格的要求,银行风险管理组织架构设计总览领先银行对公信贷组织架构介绍示例1：美国C银行示例2：美国A银行示例3：德国H银行示例4：新加坡O银行小结,目录,示例2：美国A银行风险管理组织架构,示例2：美国A银行 各业务与职能部门垂直管理，按地区、行业细分,A银行的各个业务部门与职能部门均按地区进行划分，在各地区再按照行业进行划分。一般在美国会细
27、分多个行业，在其他地区则通常以同业及非同业来划分。,示例2：美国A银行 信贷控制、信贷检查职能独立于业务部门,总裁,首席风险官,董事会,非同业信贷检查处,同业信贷检查处,信贷检查部,信贷政策部,地区信贷管理部,地区信贷检查部,地区,A银行设有首席风险官（Chief Risk Officer）一职，负责管理全行的信贷风险、市场风险与操作风险。首席风险官下设信贷政策部与信贷检查部。总行信贷政策部负责全行范围内的信贷管理政策、操作规程的制订。地区信贷管理部作为信贷政策部在各地区的分支，负责确保总行政策的下达，并在符合总行信贷政策的前提下，制定符合当地实际情况的地区性政策。信贷检查部负责信贷检查工作，
28、与其他部门相同，信贷检查部按地区划分，在各地区以行业划分，分别负责对相应的信贷业务线的信贷检查工作。,总行,示例2：美国A银行 信贷分析审批人员独立向首席风险官汇报,总裁,首席风险官,董事会,信贷分析员,信贷审批员,公司业务部总经理,非同业业务员,同业业务员,信贷审批委员会,地区公司业务部 高级信贷官,地区公司业务主管,公司业务部 执行信贷官,以A银行为例，在同一地区、同一行业的公司业务中心，既有业务人员，也有专职的信贷分析人员与信贷审批人员业务人员直接向上级业务主管汇报，而信贷分析与信贷审批人员则向上级信贷官汇报。业务线的最高主管为公司业务部总经理，而信贷线的最高主管为公司业务部执行信贷官。
29、公司业务部总经理向总裁汇报，而公司业务部执行信贷官则向首席风险官汇报。,地区,总行,地区业务中心,示例2：美国A银行 信贷审批采取个人授权与委员会审批相结合的方式,在业务人员充分了解客户授信需求后，授信业务申请须先经信贷分析人员进行分析，然后报信贷审批人员进行审批。如超过其权限，须上报本地区公司业务高级信贷官审批。超过该高级信贷官权限的贷款，应上报公司业务部执行信贷官审批。超过该执行信贷官权限的贷款应根据首席风险官与信贷审批委员会的权限分别上报,示例2：美国A银行信贷组织架构特点总结,A银行拥有较为典型的集中管理型组织架构，各条线均垂直管理相比分散管理性组织架构，A银行的信贷审批与信贷控制相互
30、独立，有助于信贷政策更有效的得以执行信贷审批人员与业务叙做人员向不同的上级汇报，相对独立A银行使用个人或小集体（23人）的审批方式，明确了职责，增强了决策的责任感，也提升了工作效率,银行风险管理组织架构设计总览领先银行对公信贷组织架构介绍示例1：美国C银行示例2：美国A银行示例3：德国H银行示例4：新加坡O银行小结,目录,示例3：德国H银行风险管理组织架构,信贷风险管理组织（credit risk organisation）（在业务组织内）,银行总部（GCC）,首席风险官CRO,GCS 信用标准部,GCP组合管理部,GRM高级信用风险经理,Banks/Institution,America/A
31、sia,信用风险官GCR,首席市场风险官Chief Market Risk Officer,风险控制官RCO（Risk Controlling Officer）,1,2,3,4,6,5,业务部门Business Segments,信用战略管理委员会,信用委员会,风险委员会,9,8,7,示例3：德国H银行 和信贷风险相关的部门的职责,首席风险官（CRO-Chief Risk Officer）：由银行董事会任命，全面负责银行的信用风险、市场风险和操作风险。信用风险经理（GCR-Group Credit Risk）：负责整个银行的信用风险管理，其向CRO汇报。向其汇报的部门和人员包括：GCS-Gro
32、up Credit Standard（信用标准部）GCP-Group Credit Portfolio（组合管理部）GRM-Group Risk Manager（高级信用风险经理）银行和机构部门的风险主管美洲和欧洲信用组织的主管（虽然在业务部门内部，但业务上向GCR汇报）信用标准部（GCS）：GCS和RCO（Risk Controlling Officer）一起制定银行的信用标准和信用业务、风险管理和监控的流程标准,1,2,3,示例3：德国H银行 和信贷风险相关的部门的职责,信用组合管理部（GCP）：GCP和RCO一起制定银行的信用风险度量标准，开发度量技术和监控技术 高级风险经理（GRM)：
33、GRM们主要负责银行总部层面的信用决策 信用风险管理组织（Credit Risk Organization）：在业务组织内部，和业务部门相分离的专注于信用风险管理的部门，向总部GCR汇报,6,4,5,示例3：德国H银行 和信贷风险相关的部门的职责,信用战略管理委员会SKKK（Strategic Group Credit Committee）：由CRO和GCR，RCO以及所有业务单元的人员组成（CRO可以提名其它成员），CRO主要关注以下事项：信用政策信用风险管理策略信用组合管理审阅和度量信用风险溢价业务组织和地区组织的信用风险管理组织的基础架构关键的人员任命质量报告国家限额评级的程序新产品的审
34、批程序 信用委员会KKK（Group Credit Committee）：由CRO和GCR，以及所有业务单元的代表组成（CRO可以提名其它成员）。该委员会负责审批信用暴露在1亿欧元以上的贷款 风险委员会KRK（Group Risk Committee）：有CRO和GCR，以及所有业务单元的代表组成（CRO可以提名其它成员）。该委员会负责审批500万欧元以上的坏帐准备,7,8,9,示例3：德国H银行 该银行集团的信贷审批架构和权限,信贷审批必须经过信贷申请（first vote）和信贷批准（second approval）两个步骤，称为“四眼原则”在业务部门（business originati
35、on function）的人员均可作出信贷申请（first vote）在信用管理组织的人员根据其职级或资历授予不同的审批权限（second vote）不同层级的最高审批权限如下：,信用评级 在17级的贷款,示例3：H银行信贷组织架构特点总结,虽然H银行采用事业部制的组织架构，其仍然运用“四眼原则”与“制衡原则”以确保审贷分离：独立的高层管理人员为业务风险把关，例如“首席信用风险官”建立委员会制度，风险人员与业务人员共同参与策划，以委员会体系实行制衡原则，更有效在业务发展下，接受可承担的风险信贷审批必须经过信贷申请（first vote）和信贷批准（second approval）两个步骤，称为
36、“四眼原则”,银行风险管理组织架构设计总览领先银行对公信贷组织架构介绍示例1：美国C银行示例2：美国A银行示例3：德国H银行示例4：新加坡O银行小结,目录,董事会,稽核委员会,风险管理委员会,资产负债管理委员会,总裁,信贷风险管理委员会,资产质量工作组,大额信贷审批委员会,全面风险主管,市场风险主管,信用风险主管,操作风险主管,消费市场信贷风险部,信贷组合管理部,信贷培训部,信贷资料管理部,逾期贷款管理部,马来西亚分行高级信贷审批主任,信贷管理和个别交易审批主管（新加坡分部）,新加坡信贷业务主管,马来西亚信贷业务部,国际信贷业务部,马来西亚分行信贷审批人员,信贷管理和个别交易信贷审批人员（新加
37、坡业务部）,客户关系经理,信贷管理和个别交易审批部,新加坡信贷业务部,示例4：新加坡O银行风险管理组织架构,示例4：O银行信贷风险管理相关委员会职责,确定全行的信贷风险哲学，建立信贷风险管理架构，报董事会审批审批信贷风险政策审批信贷审批权限设置监督信贷风险管理流程的运作,董事会,总裁,信贷风险管理委员会,资产质量工作组,大额信贷审批委员会,最高额贷款审批,管理不良贷款组合对资产保全相关的法律事务、信誉风险、问题贷款与不良贷款划分标准等提供指导意见监控贷款损失准备金的充足性等,从委员会层面便将信贷政策、信贷审批制度的审批职能与信贷业务的审批职能分开，从根本上保障信贷政策制定与执行的相互独立性。,
38、示例4：O银行主要信贷风险管理职能,总裁,全面风险主管,信用风险主管,消费市场信贷风险部,信贷组合管理部,信贷培训部,信贷资料管理部,逾期贷款管理部,马来西亚分行高级信贷审批部,信贷管理/个别交易审批部,市场风险主管,操作风险主管,对私业务风险管理,对公信贷组合管理各类风险限额制定信贷评级体系管理,信贷从业人员体系建设信贷技能培训信贷技能考核,信贷档案管理信贷业务信息管理,资产救治资产清收资产清算,授信审批,信贷政策制定信贷检查特殊授信业务审批,示例4：O银行独立的信贷审批职能,总裁,全面风险主管,信用风险主管,马来西亚分行高级信贷审批主任,信贷管理/个别交易审批主管（新加坡分部）,新加坡信贷
39、业务主管,马来西亚分行信贷审批人员,信贷管理/个别交易信贷审批人员（新加坡业务部）,客户关系经理,O银行的授信审批职能独立于业务部门，直接向全面风险主管汇报。授信业务申请经客户经理调查、建议后，交由专门的信贷审批员进行审批 除一般授信业务审批，O银行对特殊授信业务的审批有特别规定：在信贷管理部中，设置个别交易审批主管和审批员，负责特殊授信业务的审批。该特殊授信业务可以是个别行业，也可以是个别授信品种等，以体现银行信贷审批的专业性，更好地控制个别业务的信贷风险。,信贷风险管理委员会,示例4：O银行的授信审批制度,O银行的信贷审批采取双人审批与委员会审批相结合的方式。所有的贷款必须经过双人审批，其
40、中一人为信贷审批人员，另一人为业务人员；最大额的授信申请需经委员会审批。,示例4：O银行信贷组织架构特点总结,信贷业务叙做、信贷审批、信贷控制三条线相互独立，此类组织架构较有效的控制了信贷风险特殊授信业务需经专业人员审批通过，强调了对特定行业、授信品种，特别是高风险业务的信贷控制授信双人审批制要求业务人员和信贷审批人员双签，既保证信贷审批的独立性，又使业务营销和风险控制得以平衡信贷风险官下特设信贷培训部，注重银行信贷从业队伍的建设。这种做法对发展中地区的银行很具启示,银行风险管理组织架构设计总览领先银行对公信贷组织架构介绍示例1：美国C银行示例2：美国A银行示例3：德国H银行示例4：新加坡O银
41、行小结,目录,1.信贷管理组织架构的主要类型,原始管理型信贷风险管理组织架构发展的最初阶段，尚未形成系统的信贷风险管理体系信贷决策主要由业务人员与各级业务负责人员的判断为主信贷业务叙作、信贷审批、信贷控制之间的关系比较模糊无法对信贷风险进行有效的控制,2.信贷管理组织架构的主要类型,分散管理型对信贷风险的管理与控制职能分散在各分支机构，总行层面缺乏对信贷风险的有效把握信贷决策由个人决策为主转向以集体决策为主，降低了因个人决策失误使银行蒙受损失的可能性，但同时也弱化了审批人员的个人风险责任意识实行了一定程度的“审贷分离”，信贷控制职能尚未完全独立,目前，许多国有银行与股份制商业银行都属于该类型,
42、3.信贷管理组织架构的主要类型,集中管理型信贷控制、信贷审批、信贷稽核等部门实行垂直管理信贷控制、信贷审批与信贷业务叙作三条线分离，提高了信贷控制与审批职能的独立性信贷决策以多个个人根据授权审批为主，既提高了审批效率，又增强了审批人员的个人风险责任意识,大多数的欧美大型银行都属于该类型,4.信贷管理组织架构的主要类型,水平管理型授信审批决策主要由业务单元自行作出，信贷业务决策（包括业务叙作与审批）与信贷控制两条线分离，业务单元自行平衡业务发展目标与信贷风险控制目标，大大提高了信贷业务效率信贷控制职能主要负责信贷业务规则与程序的制订，并监督其执行情况对信贷业务经营者提出了很高的要求,5.国内外银
43、行信贷风险管理架构定位,原始管理型,分散管理型,集中管理型,水平管理型,新加坡O银行,美国C银行（拉美金融危机和东南亚金融危机后）,国有商业银行,美国A银行,德国H银行,美国C银行（拉美金融危机和东南亚金融危机前）,银行根据外部环境、内部条件与战略考虑确定组织架构设置模式,健康的信贷风险文化建立的基础,积极的风险管理 单笔业务层次 组合层次,优化贷款审批流程,信贷人员的专业熟练，为人正直廉洁,明确集体和个人的职责,公平正直地进行信贷决策,客户关系管理和信贷决策贯穿整个贷款的生命周期,追求股东利益的最大化,信贷风险文化,向“新巴塞尔资本协议”的要求看齐,信贷风险文化的建设架构,变革促成工作计划,
44、明确可能发生变革的要素,授信政策,授信流程,组织与管理架构,风险评级模型的应用及管理,信息系统,管理报表体系,评估变革影响,实施及监控变革促成工作,设计对策,管理层的认同和承担,交流与沟通,个人及团队能力,架构和流程转变,文化协调,绩效管理,信用文化最佳实践示例：某一国际银行的信贷风险文化（19992003）,市场和信贷职能分离，信贷审批时使用双重签字的审批流程。,贷款监管和资产保全部门分离，责任清晰地处理贷款评级下降和NPL方面的问题。,对风险暴露建立两重评级系统,制定信贷风险管理的重点：首席风险官统揽组合管理部门,建立从端到端的信贷流程系统：流动资金贷款，电子文档，审批和风险资本分配流程。
45、,建立正规的信贷员培训体系，比如现金流量培训和财务预测效益培训,开发数据仓库，建立组合报表系统,目录,银行全面风险管理体系信贷风险管理政策风险管理组织架构和风险文化信贷业务流程风险管理方法、模型和工具风险管理信息系统,管理流程的设计原则,流程设计顺畅链接信贷业务的每一个环节流程中设置对风险的预警功能信贷政策通过流程贯彻，具有规范性和合理性流程设计和银行的风险文化相结合，并通过流程灌输风险文化,单笔授信流程,贯穿整个流程,流程,A-授信调查与评估,B-授信审批,C-授信放款,D-贷后监控,E-资产保全,G-组合管理,F-信贷检查,集团客户管理,抵质押品管理,授权管理,额度管理,文档管理,管理模块
46、,对公信贷风险管理流程设计框架,.授信调查和评估：国际先进银行实践,专业高效量化,集团客户普通客户,高风险业务低风险业务,行业分类（制造业、交通业、房地产）产品分类（贸易融资、项目融资、流动资金）,违约概率（PD）违约既定损失（LGD）指导贷款定价,区分客户种类,区分业务风险,区分行业与产品,运用量化分析工具,风险评估分阶段改进重点,依据风险不同设计不同的风险评估流程强化对集团客户的信息管理及风险评估改进授信调查报告，重点区分不同的行业及产品加强对客户经理贷前调查及风险评估的技能培训结合信贷系统建设尽可能固化优化的流程及表格,短期优化重点,建立基于历史数据分析的风险评级模型，逐步计算出违约概率
47、（PD）及违约既定损失（LGD），提高客户信用评级和债项评级的准确度根据不同的风险评估进行贷款定价（综合考虑成本分摊、风险预期及测定的RAROC）,中长期优化重点,审批流程中涉及的人员必须对其决策负责人员的选择必须基于其信贷技能和相关从业经验限制审批人员的数量，以体现问责关系(Accountability)，使责权清晰化需要有高效率的决策流程，应尽可能地由有足够权限的级别审批信贷建议书应该清晰地对风险及对策(Risk&Mitigants)进行分析，以支持决策人员的决策,B 贷款审批流程的国际先进银行实践,银行主要的审批体制介绍,“个人负责制”，基于个人授权按照技能、经验授权给个人一定的审批权限
48、，但需23人签字才生效为大多数海外银行采用,“集体负责制”，通过集体形式行使权利，非基于个人授权采用由三人以上组成委员会，一般采取“绝对多数同意”原则为国内银行采用,客户经理,三级审批官,二级审批官,提出申请,一级贷审会,二级贷审会,客户经理,提出申请,“审批官”体制,“委员会”体制,一级审批官,董事会/信贷风险委员会,一般国内银行近期采用“混合型”审批体制,客户经理,二级审批官,一级审批官,提出申请,信贷审批委员会,“混合型”体制,以“个人负责制”为主，主要基于个人授权按照技能、经验授权给个人一定的审批权限，但需双人签字才生效（贷款金额应低于较高一级审批官的授权金额）大额、高风险业务由信贷审
49、批委员会审批分行行长/总行行长对审批通过的贷款拥有一票否决权,国内银行近期采用“委员会”“审批官”的“混合型”审批体制，未来向“审批官”体制过渡,贷款发放:国际先进银行实践,独立职能,建立独立的放款职能，将放款审核独立于贷款审查、审批之外，并实现放款申请与放款审核的职能分离,集中管控,规范流程,系统支持,定期稽核,设置集中的放款中心来进行集中管控：放款的合法合规性检查、授信额度的建立、检查和监控、以及信贷档案的统一管理,规范放款流程，充分考虑放款的操作风险和法律风险，加强放款流程中的操作风险控制,放款流程由信贷稽核部负责检查，对放款文档完整性、流程操作规范性等方面进行有效监督和评估,建立完善的
50、系统，整合不同部门间的系统接口，以实现放款指令的电子化传递、额度的实时扣减和恢复等，减少人为的操作风险,国外银行放款管理模式（汇丰银行）,客户经理收到客户授信额度审批通知书,签定授信合同，收齐所有贷款必备资料（注1）,放款人员检查文件是否齐备，贷款条件是否满足及抵质押品情况，将额度输入系统,主管复核文件及条件的齐备性，在核心系统内确认额度,客户经理收到客户提款通知书,放款人员检查签字、额度和其他信贷文件的齐全性,主管复核签字同意,收到放款人员安排资金通知，并安排资金,转帐,步骤一：将授信额度输入系统,步骤二：客户提款，银行安排放款,注1：必备资料主要包括：客户营业执照、客户董事会决议、双方签字
