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1、四维-约翰逊公司营销管理体系,2023年2月28日,机密,版本说明,本销售体系文件是与方咏梅总经理、陈宇明总监讨论的最终版本较早的几个版本：2月底版本：远卓的陈弢项目经理、徐捷顾问和四维约翰逊的陈宇明总监一起完成；完成了对销售部的年度计划，并在3月1日的沟通会中提出了顾问式销售的销售模式建议3月9日版本：对销售体系的初步诊断3月14日版本：对销售体系、销售模式和销售人员的激励的初步建议并在3月16日的汇报会中与王总讨论3月28日版本：对销售激励做了新的建议4月2日版本：在提交的中期报告中销售体系建议4月8日版本：为销售部门制定了4月8日到5月15 日的工作计划4月16日版本：确定最终的销售人员
2、的激励方案4月23日版本：最终版本，并协助陈宇明总监与销售人员签订了目标责任书,术语解释,销售工程师：指销售部的销售人员售前支持人员：指售前支持部（见销售部组织图）内的工作人员顾问式销售核心团队：指由王总、陈宇明和方总组成的顾问式销售支持团队,目录,建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划,四维约翰逊目前的销售体系无法支撑战略的实现,原来的销售模式,需采取的措施,客户群体定位选择有问题客户满意度低以产品为中心的思想对型号无选择对技术方案无选择安全标准无选择性价比低价格所包含的增值方案没有体现出来销售工程师孤军奋战（得不到内部其它部门支持），业绩差，
3、人员流动大，费用比例高没有建立以客户为中心的思路，部门间配合协作不畅缺少有力的市场和营销策划的配合,明确客户定位，瞄准急剧膨胀的专业押运市场以全国重点城市标杆客户为核心客户，辐射重点地区把为核心客户定制的方案转变成为标准产品，向其它重点客户推广让客户参与解决方案的设计，通过模块化设计，实现灵活定价，并充分揭示为客户的增值通过增值服务也可以实现产品差异化顾问式团队销售明确各部门在售前阶段的配合，并进入KPI考评品牌运作和建立行业标准的努力,顾问式销售模式,四维约翰逊的顾问式销售模式应充分体现公司整体资源在客户端的整合支持,公司高层,研发部,生产部门,财务部,商务部,后台支撑,售前支持部,顾问式销
4、售核心支持团队,销售团队,商务部合同评审和合同执行小组,售后服务部,客户,组织和协调各部门执行售前支持计划,给后台部门下定单，并随时获取定单执行信息与客户沟通,顾问式销售将通过模块化的解决方案满足客户需求,整个公司将由传统的制造商转型为系统供应商“销售”以客户为中心，做定制化（Dell模式）“供应”以模块为中心，采取包括自造、外购、外协、系统集成等各种方式，为客户提供一系列产品+服务的模块,销售（前台）,供应（后台）,客户,以客户为中心销售定制化,以模块为中心供应模块化,这种模式难以模仿，将使四维-约翰逊成为行业中无可替代的行业标准缔造者,评价,说明,一系列运钞车和安全产品市场推广活动五大核心
5、客户和重点客户所在地区邀请客户人员、客户的客户、相关主管政府部门目的是传达“四维约翰逊的解决方案就是服务专业押运市场的标准，我们和专业押运公司/行业共同成长。”影响政府、公安政策，依赖政府支持财政部金融贸易司公安部 三局/处人民银行金融保卫局建设银行与行业协会、客户、供应商建立合作伙伴关系以客户需求为核心的产品解决方案,上海保安公司深圳威豹中保协怡和securicor底盘生产厂家,联合投资办班利益共同替代投资输出管理,出国建立标准为政府服务,顾问式销售将通过一系列的市场推广和公关活动建立服务专业押运市场的技术标准和品牌,目录,建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策
6、与报价政策行动计划,顾问式销售以客户为中心，核心客户、重点客户和一般客户的需求和对销售组织的要求各不相同,客户类型,对四维的价值,客户需求,销售策略,对销售组织的要求,核心客户上海深圳青岛北京人行*农金（由大客户支持部门管理）,重点客户省会城市直辖市经济发达地区,一般客户,帮助四维-约翰逊确立四维专业运钞车在专业押运市场中的行业标准,市场占有率和利润,利润,上海协助对外扩张，成为行业领先者深圳协助对外扩张，成为行业领先者青岛协助对外扩张，成为行业领先者北京协助对外扩张，成为行业领先者人行共同确立行业标准,为客户提供盈利模式提升管理水平和盈利模式提供GPS系统需融资服务,提供长期、全面的服务建立
7、战略合作伙伴关系,为客户提供多方面的定制售前解决方案,专业的客户服务团队,对复杂售前解决方案的制定团队专业的销售攻关团队,销售团队的顺便操作,成本最小化,同重点客户,了解客户信息维护客户关系，包括大客户的维护完成销售任务提供销售资料和方案支持,10+4（江苏办）人,销售部组织模式,职责,销 售 总 监,售前支持部,销售部,销售任务,顾问式销售核心支持团队,人数,协助提供销售资料和方案支持维护政府和大客户关系并协助销售工程师向客户提供管理输出等解决方案实施完成融资解决方案的开发工作并负责协助销售工程师向客户提供方案实施组织协调售前工作流程组织完成市场推广工作客户和销售工程师的培训销售部助理职能销
8、售信息管理合同文本管理销售部报销管理,3+1(孙宝儒顾问）人,420辆,售后服务部,制定售后工作规范和流程，并负责实施或监督实施；负责售后客户跟踪及客户反馈信息收集、汇总负责售后客户服务,3人,顾问式销售流程,参与人员,销售工程师,售前支持部,售前支持部销售工程师,销售工程师,销售工程师商务部,售后服务部,负责人,形式,结果,所有与客户产生接触的部门和个人售前和销售支持人员,售前支持部,顾问式销售核心支持团队销售团队,销售工程师由顾问式销售核心支持团队,公司内部所有与售前立项方案相关的人,商务部方总、陈总,方总、陈总所有生产部门财务部门,所有生产部门,电话拜访,顾问式销售核心支持团队会议销售部
9、售支持会议,由售前工程制定行动计划和预算由顾问式销售核心支持团队审批售前立项,拜访关系攻关市场活动技术研讨,商务谈判商务部组织合同评审,销售团队签定合同商务部监督合同执行订单执行负责人执行合同,客户信息管理表,售前解决方案,立项审批后的售前详细解决方案,客户信息管理表汇报,合同草案,合同及合同执行计划,售后服务登记表,远程服务上门服务,由售前工程师主导和销售团队全面参与的售前工作流程,在销售工程师的配合下，售前支持人员组织并协调后台和顾问式销售核心支持团队的各种资源，完成已立项的售前支持项目,售前支持人员决定并组织顾问式销售核心支持团队会议，确定解决方案,销售团队向售前支持部提出售前支持请求,
10、售前支持人员将解决方案细化为行动计划和预算立项，然后交顾问式销售核心支持团队批准立项，立项书由售前支持部、销售部和财务部各保存一份,顾问式销售核心支持团队的组成和职责,人员组成队长：王总；组员：陈宇明、方总临时组员：销售工程师、技术人员、生产人员、售前支持人员、商务人员、各部门经理、外部专家等,职责参加由售前支持部招集的顾问式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案审批由售前支持部根据售前解决方案细化的工作计划和预算立项听取销售工程师和售前支持部对项目和客户进展情况的汇报,开会时间三个月一次：听取销售工程师和售前支持部对所有项目进展的汇报每月一次：顾问式销售核心支持会议，提供售前解决方案紧急
11、情况下，不定期：顾问式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案,客户信息管理表,客户信息管理表的使用方法,保存和监督完成负责人销售助理,使用时间对于新客户，当确定为潜在客户时，应由销售工程师马上填写该表每两周，应由销售工程师和售前支持部更新和补充该表的内容,填写人销售工程师销售助理,销售管理职权范围,折扣分级权限,预算范围内的报销审批权限,回扣审批与支付权限,部门人事权限,部门人员出差需销售总监事前审批招待费用的分级审批,销售总监，在部门或团队编制内，有招人、解聘、确定职位、调整职位等的人事权力部门人员的薪资调整由销售总监与CEO共同决定,回扣金额必须在合同签订前审批回扣金额5,000元/单
12、台车 销售总监 陈宇明回扣金额 5,000元/单台车 CEO 方咏梅,回扣费用的分级支付回扣费用必须在回款额已达到或超过90%以后支付金额 20,000元由销售工程师自行支付金额 20,000元销售总监或CEO出面支付,一级销售工程师二级销售总监 陈宇明三级CEO 方咏梅,招待费用为小于10,000元销售总监 陈宇明招待费用超过10,000元 CEO 方咏梅,销售管理职权范围（续）,销售合同执行权限,合同评审权限,部门预算使用权限,在合同范围内的合同条款，由商务部负责监督合同（订单）执行订单执行负责人负责订单执行,由销售总监审批后，递交CEO审批根据合同的重要性或复杂性，由CEO决定是否再需通
13、过评审会审批,其他部门的开支如需归属到销售部门，需经过销售总监批准王总、方总、销售支持部因协助销售工作而使用的开支，也需经过销售总监签字方能列入销售部门预算的费用，否则将计入管理成本摊销,目录,建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划,销售部人员激励原则,销售工程师高激励可衡量销售工程师按销售额提成人员按级别和贡献提成,大客户部中度激励可衡量较高薪按表现给奖金,售前支持部中度激励可衡量高薪按表现给奖金,行政人员低度激励可衡量按表现给奖金,考虑原则,具体激励原则,销售部人员,销售代表的薪资及激励办法说明,为了提升销售代表的积极性，建议提成奖金按季度发
14、放年度应发奖金数额按照合同销售额计算销售代表的提成奖金与计划销售量的完成情况相关，季度预发奖和当年总结算的奖金额均按以下比例发放；季度定额的比例：1:2:3:4，年终按全年业绩发放完成销售量不足计划销售量的40%，销售代表不允许提成完成销售量占计划销售量的40%60%，销售代表的提成比例为销售总额的0.5%完成销售量占计划销售量的60%100%，销售代表的提成比例为销售总额的1%完成销售量超过计划销售量的100%，在按销售总额1%提成的基础上，另发放超额奖：超过1-10辆：超出部分销售额的1.5%超过10-20辆：超出部分销售额的2%超过20辆以上：超出部分销售额的3%年底总销售价格超出标准价
15、总和（Iveco：30万元/车；Iveco非防弹：25万元/车；五十铃建议：27-28万元/车；金杯：18万元/车；全顺：30.9万元/车），发放超出部分的20%作为奖励奖金发放的原则为：为了降低公司风险，建议季度提成奖金根据销售代表每季度的累计计划完成量情况发放实发奖金额按收付实现计算，收到回款占合同额的70%，则发放50%的奖金；收到全部回款之后，则发放剩下50%的奖金,销售的职级序列,单位：（税前月薪）人民币元,销售代表的薪资及激励办法,销售代表费用控制,费用严格控制在销售额的2%之内超过部分金额的50%从奖金中扣除节约部分金额的50作为奖励,其他人员的薪资及激励办法,其他人员工作较为稳
16、定，收入来源也应相应较稳定，固定和浮动薪资的比例较高其中固定工资金额完全按照目前水平维持不变*:大客户维护的奖金按照人行、北京振远和农金系统的车辆销售额的0.2%计提，发放原则与销售代表的奖金发放原则一致其余人员的奖金：由于孙顾问对维护与发展高层政府关系十分重要，不可或缺，应给予足够的激励。他的最高浮动工资金额应当高于其他人员，见下页建议发放频率为每季度一次，所有支持人员的奖金总额为当季度所有销售代表发放奖金总额的1/10；具体的分配由销售总监根据其岗位、贡献和业绩表现确定售前支持人员的奖励将从公司总体销售费用预算中的市场费用中列支。,说明:,销售顾问孙宝儒的激励方法,主要负责的区域：南宁、兰
17、州、西安、秦皇岛、唐山奖励方法：完成100辆150辆：按照500元/车奖励完成150辆以上：按照1000元/车奖励（所有的车均以此金额计奖）奖金统一年底计提费用严格控制在销售额的2%之内超过部分金额的50%从奖金中扣除,注：协助孙顾问的销售代表视其贡献提奖，为销售额的0.3%0.5%，由销售总监考评,销售总监的收入计算原则,固定工资维持现状不变：1.5万/月（税前）由于今年销售工作启动较晚，2002年上半年应完成全年指标的30%以上，下半年应完成全年指标的70%以上，上、下半年的奖金也按此比例计算KPI考评每半年一次，上半年全奖为全年奖金的30%，上半年奖金根据上半年考评的KPI分值确定，年终
18、考核后，根据全年考评的KPI分值发放其余的奖金KPI分值达到3分开始计奖，达到4分计100%奖金计算原则：KPI分值达到3分（销售360辆，其他指标达到3分标准），全年应发奖金额为11万KPI分值达到4分（销售420辆，其他指标达到3分标准），全年应发奖金额为20万KPI分值达到5分（销售500辆，其他指标达到3分标准），全年应发奖金额为28万,销售总监的KPI考评标准（上半年仅考核销售额，为全年的30%）,*按每辆车合同额为30万计,销售总监的KPI考评标准（下半年）,目录,建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划,变动费用的预算占销售额的2%,
19、销售额的计算：每辆车的销售额计算：合同额-佣金（中介费）销售额目标为：42028=11760万差旅+招待+礼品=117602%=235万，其中江苏办的差旅+招待+礼品费用：320,000元除去江苏办的部门销售工程师（共8人）出差的差旅和招待费用：1,334,400元销售工程师一年中出差的时间预计为半年销售工程师每天的费用为：200（住宿）+60（补贴）+50（交通）+150（招待）=460元销售工程师每半月的出差费用：46015+3,000（往返机票）+4,000（请客娱乐）=13,900元销售工程师（8人）的出差费用：13,900128=1,334,400元在北京的招待费用：550,000元
20、礼品费用（统一管理）：150,000元,变动费用指的是：差旅+招待+礼品的费用,说明：本页所列费用为根据现实情况计算得出其中未列支售后服务部的费用,市场费用占销售额的3%,市场费用预算：11760万3%=352万控制人：方总、陈宇明实施按照市场计划执行市场费用包含：政府攻关市场推广活动销售部请其它部门配合所产生的差旅和招待费用市场推广资料费用广告市场调研,说明：本页所列费用为暂估值，根据今年准备在市场投入较大的计划得出,固定费用占销售额的1.5%,固定费用预算：11760万1.5%=176万固定费用包含：公司费用摊销销售部人员工资办公费用通讯费用江苏办固定费用,说明：本页所列费用为根据现实情况
21、计算得出其中未列支售后服务部的费用,销售部人员的提成和奖金费用占销售额的1%*,销售部人员的提成和奖金费用预算：11760万1%=117万销售部人员的提成和奖金费用包含：销售工程师的提成销售部其它人员的奖金销售部的详细激励体系见销售部激励制度,*未计超额奖金,目录,建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划,定价原则：树立品牌，定位为高价产品-差异化战略；为客户提供多种增值服务的选择-便于顾问式销售,根据基本车型报价/成交价分别高于对手10%15%不同车型采取不同策略,按可选件进口/国产，单独报价（菜单方式）安全方案，单独报价（菜单方式）底盘标准,增
22、值服务：单独报价（菜单方式）考察JOHNSON 培训融资,价格折扣控制政策的核心是考虑营销战略的一致性和商务条款,根据批量/车型/交货期/时间段*/累积返利付款方式战略意义（如北京振远、深圳威豹会给优惠政策）竞争形势配合市场活动维护合同价格的高水平,考虑以下各种因素，进行不同程度的折扣或提价,回扣管理政策需要严格管理,公司严令禁止销售工程师与客户方分佣建议通过一个第三方的销售中介公司走帐如需回扣，则折扣将不给或少给，即，将回扣金额涵括入定价中回扣必须在签订合同之前由销售总监或CEO签字认可回扣必须在收到90%以上回款之后才予支付回扣应根据金额大小分级支付：达到一定数额以上的必须由销售总监或CE
23、O执行*,*参见第26页，回扣审批与支付权限说明,报价/定价策略,表中所列均为标准报价：供货期2个月，预付款30%，货到付完9095%，押一年期的售后保证金510%；个性化报价：以上述报价为基础，具体客户应按折扣政策中所列的各种因素进行调整表中所列数字需根据竞争对手情况和价格刚性做调整,单位：万元人民币,报价单示意,注：标准配置：厂家提供的标准底盘，未经改进进口防弹板不含显示器、报警器和天窗不提供增值服务不提供送货服务注：标准方式：交货期2个月预付30%，货到付款90%-95%，售后服务保证金5%10%定价原则：高于竞争对手10%到15%客户有可选项,核心客户的报价策略,单位：万元人民币,可否考虑将昆明发展为核心客户？,目录,建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划,本销售方案的实施计划,
