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1、1,主讲：郑健 教授S,非人事经理的人力资源管理培训,中山大学中外管理研究中心,2,目 录 一、人力资源管理概述 二、组织设计与工作分析 三、人才招聘与素质测评 四、员工职业生涯规划 五、绩效考评与绩效管理 六、企业文化与员工关系管理,非人事经理的人力资源管理培训,3,一、人力资源管理概述,案例分析：宏发集团的人才流失说明了什么？案例内容：思考分析：,4,一、人力资源管理概述,1、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与21世纪企业智力资本竞争 知识经济的核心：以人力资源和知识资本为 中心的新经济。美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人 力资本成为人类
2、财富增长、经济进步的源泉。企业发展与人才战略 企业竞争的三个层次 知识经济时代的战略性人力资源,5,1、企业发展战略与人力资源管理 案例：美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优厚物质待遇,一流工作环境,重才社会风尚,各国人才汇萃美国,美国是全球创新之源（科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（IT）,世界500强美国近半,先进民主政治,良 循 环性 圈,一、人力资源管理概述,6,人事行政副总裁,人事经理,招聘主管,薪酬主管,培训主管,考核主管,CEO首席执行官,人力资源经理,专家中心报酬招聘甄选培训开发沟通传统性活动/变革性活动,现场岗位者通用人力资源管理者变革性活
3、动/传统性活动,服务中心信息技术服务技术的处理事务性活动,新旧,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,7,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,8,3、关于HRM的几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资源管理（Human Resource Management）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。,一、人力资源管理概述,9,3、关于HRM（Human Resource Management）几个基本概念 人事管理 人力资源管理 人力资本,人力
4、资本概念（Human Capital）：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。,一、人力资源管理概述,10,人力资源管理内容,人力资源战略规划,组织设计工作分析,招聘与录用,培训与开发,员工福利薪资管理,员工绩效考核,员工激励与发展,人事调整档案管理,员工关系合同管理,4、人力资源管理的内容,一、人力资源管理概述,11,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要
5、求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度岗位要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,一、人力资源管理概述,12,3P的核心地位,工作分析,薪酬福利,绩效考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,一、人力资源管理概述,13,5、人力资源管理的几个基本原理 系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论 能级对应原理：不同能力的人，其
6、在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上 系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热 情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相 互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化 都会产生连锁性反应,一、人力资源管理概述,14,5、人力资源管理的几个基本原理 弹性冗余原理：留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行 互补增值原理：由于人力资源个体差异化，员工在知识、能 力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性 利益相容原理：员工与企业是互相依存的，双胜双赢 竞争强化原理：物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则,一、人力资源管
7、理概述,15,6、总经理、直线经理、人力资源经理 企业所有的管理者都是人力资源管理者包括：总经理 直线经理 人力资源经理 两类人力资源管理者 一般人力资源管理者 专业人力资源管理者,一、人力资源管理概述,16,6、总经理、直线经理、人力资源经理 总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略 制定/批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人,一、人力资源管理概述,17,6、总经理、直线经理、人力资源经理 直线经理（直线管理者：是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者.人力资源经理职能管理者：是专业人力资源管理者 是人力资源管理程序、方法、政策的 制定者.,一、
8、人力资源管理概述,18,直线经理与人事经理的相互作用：人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更 多的支持;直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实 务上，不光是监控和评 价的角色，更多的是应 起到服务与咨询的作用.,一、人力资源管理概述,19,7、重新定位人力资源管理者的角色,未来/战略,现在/操作,过 程,人 员,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,人力资源管理者的新角色,一、人力资源管理概述,20,8、人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战人力资源管理信息系统电子化人力资源管理 变化管理的挑战 开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战,一、人力资源管理概述,21,9、人力资
9、源管理的发展 e-HR（Electronic Human Resources）,组织机构系统,人才规划系统,招聘录用系统,培训开发系统,绩效考评系统,员工资讯系统,人事调整系统,员工发展系统,考勤管理系统,薪酬管理系统,e-HR系统十大模块,一、人力资源管理概述,22,5%战略规划,15%战略规划,15%员工管理与辅导,行政事务80%,35%员工管理与辅导,行政事务50%,20%战略规划,60%员工管理与辅导,行政事务20%,传统人事管理,人力资源管理,E-HR管理,电子化人力资源系统推动了HRM的变革,一、人力资源管理概述,23,二、组织设计与工作分析,1、企业组织设计（挂图1-1）一个企业
10、好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,24,董事会,总经理,财务部,电脑技术部,信息中心,营销策划部,研发中心,生产部,市场拓展部,营销业务部,总经理办,人力资源部,某企业组织架构传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,二、组织设计与工作分析,25,图解工作 分析内容,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,二
11、、组织设计与工作分析,26,2、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。基本资料（八项）：岗位名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质,二、组织设计与工作分析,27,1、内部人才选拔 人才数据库与内部人员调整 竞争上岗选拔内部人才,三、人才招聘与素质测评,28,2、招聘筛选金字塔,1200,50,100,150,200,新雇用人员 接到录用通知者（2：1）实际接受面试者（3：2）接到面试通知者（4：3）招募引来求职者（6：1）,三、人才招聘与素质测评,29,3、人才素质测评“测”什么 基本能力、人格、动机、行为特点等
12、应用判断要素：人与组织的发展方向是否相符合？人与岗位是否具备适配性？绩效表现和潜能评价？A、面向过往的面试、简历审查、背景调查；B、面向现实的业绩与态度评价；D、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。,分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评,三、人才招聘与素质测评,30,4、面试 面试的一般程序,应试者资格确定,考 试测 验,确定面试人员,实施面试,面试结果分析评价,会同用人事部门确定人选,面试结果反馈,资料存档,三、人才招聘与素质测评,31,面试的类型非定向面试（初步面试、非结构化面试）定向面试（结构化面试）不同人数的面试 个别面试、小组面试、集体面试和流水面试压力面
13、试情景面试（行为描述面试非语言）面试技巧与心法,三、人才招聘与素质测评,32,1、马斯洛的需求层次理论,高层次的社会需要,低层次的基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,四、员工职业生涯规划,2、竞争的 三度空间 示 意 图,竞争 密集区,竞争宽松区,竞争垄断区,普通的人员艰辛地生存,优秀的人才高品质生活,卓越的人物理想的境界,竞争,四、员工职业生涯规划,34,3、个人规划规划的若干步骤职业选择 性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配 特长与职业的匹配 内外环境与职业的匹配职业生涯路线的选择 我想往哪一条路线发展？我能往哪一条路线发展？我应该往哪一条路线发展？,四、员工职业生涯
14、规划,35,4、企业为员工进行职业生涯规划现代企业的人才观 以人为本人力资源人力资本企业管理的根本点 引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧企业发展与员工个人的发展 待遇留人：合理的薪资和良好的福利 情感留人：感情动物需要大家庭的温暖 事业留人：共同的目标，共同的成就感,四、员工职业生涯规划,36,企业为员工设计发展规划企业为员工提供了广阔的舞台企业为员工指明了发展方向企业为员工确立了奋斗的目标企业为员工提供了向上发展的空间,总公司高级职员,总公司部门经理,支公司管理层,分公司高级管理层,总公司高级管理层,分公司,支公司,公司总部,支公司初级职员,分公司初
15、级职员,总公司初级职员,分公司高级职员,支公司高级职员,分公司部门经理,支公司部门经理,举例：员工职位晋升,四、员工职业生涯规划,37,企业为员工设计发展规划,基层普通工作,基层管理工作,中层管理工作,高层管理工作,你,你,你,你,你,你,企业人才,人才测评,绩效考核,培训评估,四、员工职业生涯规划,1、绩效考评的若干原则 客观、公平与开放原则 积极反馈原则 定期化制度化原则 可行性实用性原则 定性与定量原则 模糊与精确原则,五、绩效考评与绩效管理,2、传统与现代考评的区别,绩效,奖惩,“规范化”,传统考评,现代考评,绩效+能力,过程+奖惩,规范化+人性化,目的,手段,特点,五、绩效考评与绩效
16、管理,3、现代绩效考评的总体目标,组织目标,双重目标,达成双赢,工作绩效,个人目标,能力提升,五、绩效考评与绩效管理,41,4、绩效管理的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效管理,五、绩效考评与绩效管理,绩效管理,5、绩效管理支持系统,文化与战略,HR规划策略,企业薪酬制度,内部培训机制,五、绩效考评与绩效管理,6、平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”
17、,五、绩效考评与绩效管理,7、平衡记分卡（BSC）的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,五、绩效考评与绩效管理,7、BSC核心思想 操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；企业最高的领导者，通过平衡记
18、分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。,五、绩效考评与绩效管理,BSC各方面关联图,财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等,内部流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议,客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,学习与成长新业务服务收入内部员工满意度员工收入技能提升率,远景与战略,五、绩效考评与绩效管理,8、BSC 内容 财务指标：财务报表（资产负债表）顾客导向经营绩效指标 人力资源管理指标 企业内部流程绩效衡量指标 学习、创新和发展绩效指标 以上称为关键绩效指标KPI：（Key Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键指标。,五、绩效考评
19、与绩效管理,获得KPI的方法 鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法,9、如何获得KPI：（1）KPI步骤,五、绩效考评与绩效管理,（2）建立KPI体系的SMART原则,S:具体的,M:可度量的,A:可实现的,T:有时限的,R:现实的,SMART原则,9、如何获得KPI,五、绩效考评与绩效管理,（2）建立KPI体系的SMART原则 S-Specific具体，不能笼统；M-Measurable可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A-Attainable可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。R-
20、Realistic现实性，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察。T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。,9、如何获得KPI,五、绩效考评与绩效管理,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,10、实施考核的一般流程,互动沟通,互动沟通,考核反馈,参考案例：某公司绩效考核作业流程,面谈/评议,五、绩效考评与绩效管理,11、沟通在考核中的重要作用 考核者与被考核者心灵之间的桥梁 实现良性考核的途径 考核过程的价值（只重结果的弊端）防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,五、绩效考评与绩效管理,绩,提,改,效,升,进,绩效考评职责/实施/考评,
21、选拔与招聘,内部员工关系,培训开发,报酬方案设计与调整,HR规划,应用示意图,五、绩效考评与绩效管理,54,1、企业文化的内容 包涵十个方面的内容 企业精神 企业价值观 企业目标 企业伦理道德 企业制度 企业民主 企业文化活动 企业形象 企业素质 团队意识,六、企业文化与员工关系管理,55,2、企业文化的特征 有九大特性 人文性 社会性 集体性 个异性 社区性 综合性 规范性 时代性 民族性,六、企业文化与员工关系管理,56,3、良好的企业文化对沟通管理的价值从人性的特征说起环境对人的影响氛围与从众心理学习型组织与管理沟通共同愿景头脑风暴深度汇谈4、精神层次、思想境界对沟通的影响,六、企业文化与员工关系管理,57,5、员工关系融洽与工作氛围6、影响员工关系的各类因素 物质利益因素（分配机制的公平性）管理机制因素（责权利关系的对等性）企业文化因素（长期形成的氛围）个人境界因素（个人综合素质）特殊环境因素7、劳动合同管理（法律因素）8、劳动争议与纠纷解决,六、企业文化与员工关系管理,58,游戏：信任倒伏 1、游戏内容：每小组8人2、规则要求3、注意事项4、思考：这个游戏给你的最大感受是什么？,解决纠纷的最佳途径：建立信任,六、企业文化与员工关系管理,59,谢谢大家！,非人事经理的人力资源管理培训,
