企业项目管理内训完全手册.ppt

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1、,2008 企业项目管理内训完全手册砺志咨询2008 美国项目管理学会全球合作伙伴 G.R.E.P.-中国项目管理资源网-,深圳 0755-83733211,-,北京 010-84986656,-,上海 021-52732927,-,1,目 录,基础实战课程.2,课程一：研发项目的项目管理.2课程二：软件开发的项目管理.4课程三：IT服务及集成项目的项目管理.6课程四：房地产项目的项目管理.8课程五：电信运营企业项目管理.10课程六：工程项目的项目管理.12课程七：人力资源经理的项目管理.14课程八：新任项目经理的全面修炼.15课程九：外包项目的项目管理培训.17课程十：PMP认证考前辅导培训

2、.18,高级进阶课程.20,课程一：高级项目经理专题演练.20课程二：缔造高效的项目团队.22课程三：沟通技巧-出色的项目经理之必备.24,体系规划课程.25,课程一：企业项目管理体系战略规划.25,附录.26,什么是项目管理？.26为什么要进行企业项目管理内训？.26关于砺志咨询.27成功案例.28联系砺志.29,-砺志咨询版权所有-,2,基础实战课程,课程一：研发项目的项目管理,PMI注册课程编号：PM010,适合对象：研发制造型企业的研发项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干等,建议天数/学时：5 天，35 学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）,培训证书：学员将获得美国

3、项目管理学会 PMI 注册培训机构培训证书，证书上将注明学员已获得 35 个培训学时的积分，可作为学员报考 PMP 的有效依据,授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中理论讲解 40%，案例分析 30%，小组练习 15%，项目小游戏,10%，互动答疑 5%,曾接受该培训的砺志咨询客户：索尼公司、法国施耐德、德国拜耳（中国）有限公司、飞利浦、欧姆龙、美国约克空调、式玛卡龙、康佳集团、美的集团、TCL集团、比亚迪、UT斯达康、泰科电子、瓦克化学、北电网络、中兴通讯、台积电、雷盛塑料包装（英国）有限公司、江陵汽车、中国集装箱集团、美国德胜电机、高创电子、奋达科技、和而泰电子,课程分析：,对于研发制

4、造型企业来说产品研发项目的速度、质量是企业成功的关键因素(有些企业还包括成本)。由于研发项目的特点和难度，项目经理往往面临更大的压力：需要协调的方面很多(如采购、市场、生产等部门及模具或零部件外协厂商)、各环节很容易互相推诿扯皮；时间目标总是非常紧张、甚至是“不可能完成的任务”；可参考的历史经验不多、不可预测的风险很多(技术风险、内部管理风险、资源风险、市场风险等)；需求可能还不是很清楚时就要抢时间开工、而且需求还可能说变就变；研发项目经理的职位不高权力不大而责任却很大；在整个的研发过程中各部门的职责和工作结果要求未必明确、大家都在盯着项目经理,处于这种环境和压力下，研发项目的项目经理需要掌握

5、更系统化更老练的项目管理方法、更灵活问题应对和协调手段。项目经理必须学会如何在项目不同的阶段做好合理而全面的项目计划；如何控制项目的进度、成本、质量、范围以保证不出大的偏差；如何从质量、沟通和团队三方面做好保障工作以项目的顺利执行。本门课程将把研发项目的项目管理方法系统化地传授给学员。,课程收益：,通过培训，学员的收获将是,提高研发项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个研发项目管理者的责任，并执行相应的管理职能(意识是重于技能的一个基础),针对问题：“研发项目嘛，最重要的是把东西做出来，这些虚的什么计划、什么沟通、什么团队做得再好也没用!”；“这是需要我来协调、管理的事吗？各部门不都有自

6、己的责任吗？”；“想这么多、计划写这么多都没用，到时候情况一变就什么都白想白做!”,掌握项目管理总体框架和管理思想,针对问题：“项目管理是什么？”,-砺志咨询版权所有-,3,；,；,；,”,能够正确地按照项目管理规范编制出系统化的全面的研发项目的的项目计划，按产品开发的分工和过程分解出各部门一起配合的阶段和详细工作步骤、提出各项工作的要求(质量、时间、范围等)，分析关键路径，确认职责等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划,针对问题：“研发项目计划？一张时间表而已嘛，先作设计再做样机、然后是小批量

7、、测试，安排一下谁做什么工作、然后要求他们最晚什么时候交活不就完了吗？”,能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训,针对问题：“问题太多了、头绪太多了，小张说他的 PCB 要晚三天、采购部已经晚了两个星期了还没买来 DSD，实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”,能够掌握质量规划的思路，为自己的研发项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施,针对问题：“老张交来的图

8、太粗糙了，问题挺多的，说他面子上又不好看，怎么办？”；“小张的活怎么又出问题，会不会是他不知道公司的要求？”“大家一起写一份报告都这么费劲，写出来的东西五花八门，各按各的写法，怎么避免这个问题？”,了解和掌握研发项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训,针对问题：“其他小组的人真是很难打交道，但不跟他们接触又不行，因为他们在项目里的工作很多。怎么办呢？”；“我们两个部门总是有矛盾!”；“我们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”,提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法,针对问题：“老王怎么回事？客户告诉他需求变了怎么他没跟我们说!如果早两天说我们也不用浪费刚买回来

9、的这些材料”“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”“领导怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一样嘛。”,掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程中防范风险,针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：我们新采用的 JSE 技术工艺上不过关、外协把我们的要求理解错了、该买的材料买不到、客户要求变化、突然来了新项目把我的人员抽走了，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎么办呢？”,掌握项目变更控制的要点和方法,针对问题：“领导随便说一个想法就让我改变原来的设计？对时间和功能影响太大了吧？”“客户怎么又

10、提新的要求了，都已经为他们改过无数次了!这种恶性循环能不能不再继续？”；“这么一改产品确实更有优势了，但我原来的时间承诺就做不到了，左右都难，怎么办呢？”,借鉴著名企业的研发方法和流程,针对问题：“我们公司目前还没有一套完善的研发项目的制度和流程，所以在计划、执行和控制方面产生了很多问题而且一而再再而三地发生。“西门子、摩托罗拉、华为、联想、海尔等这些企业在研发项目管理方面有很多好的做法和经验，我们能不能借鉴一下？”,-砺志咨询版权所有-,4,；,课程二：软件开发的项目管理,PMI 注册课程编号：PM006,适合对象：软件开发企业的项目经理、部门经理、项目总监、技术总监、项目监管部门的人员、项

11、目骨干等,建议天数/学时：5 天，35 学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）,培训证书：学员将获得美国项目管理学会 PMI 注册培训机构培训证书，证书上将注明学员已获得 35 个培训学时的积分，可作为学员报考 PMP 的有效依据,授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中理论讲解 40%，案例分析 30%，小组练习 15%，项目小游戏,10%，互动答疑 5%,曾接受该培训的砺志咨询客户：联想集团、淘宝网、神州数码、UT 斯达康、TOM 在线、用友集团、北电网络、中兴通讯、方正集团、北大青鸟、新思科技、亿阳信通、卓望数码、颐高数码、上海通方信息系统有限公司、上海名之赫、北京航管科技、蓝凌软件

12、、万方数据、声达软件、北京神州普惠科技有限公司、中国银行、招商银行、平安保险、福建兴业银行、兴业证券、中国集装箱集团、深圳移动、重庆移动、郴州移动、珠海移动、汕头移动、揭阳移动、惠州电信、珠海电信、中软融鑫、北京数字认证中心、大连软件园,课程分析：,无数的软件企业都为软件项目的开发效率和质量伤脑筋，目前国内的软件项目很少有能按时按质完成的，这些项目中存在的问题大都比较类似，如：项目开始时软件需求难以确定、在开发过程中经常不得不多次改变、而开发完毕后又经常达不到需求方的要求；资源严重不足、开发人员长期长时间地加班、项目团队成员不好管理；项目周期和成本难以准确估算；项目组和项目需求方配合不顺利，从

13、需求到设计、测试、使用等阶段双方无法形成良性的合作关系；项目经理同时兼任较重的技术任务，公司需要依赖于项目经理大侠式的管理，而项目经理又普遍在项目管理意识和技能方面有欠缺中国软件企业目前欠缺的不是技术而是管理，或者准确地说缺少的是项目管理人才而不是技术人才。为了提高这些项目经理的项目管理水平，这门课程从意识和实战技能两方面出发、用实例教会项目经理如何在范围、时间、成本、资源、质量、风险等方面规划项目、如何通过沟通、团队建设、质量保证活动来保障项目的结果跟计划基本一致、如何控制项目的进度、成本、范围变化和风险，涵盖了软件项目管理所需要的“硬”技能和“软”技能。,课程收益：,通过培训，学员的收获将

14、是,提高项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个项目管理者的责任，并执行相应的管理职能；掌握项目管理方法论的总体管理框架和思路,针对问题：“任命我为项目经理、需要我管理什么事情呢？其实我既是项目经理又是技术苦力我能管得了这么多吗？还是把技术工作做好对项目更有用”“管理好项目团队成员、营造项目良好工作氛围这是需要我来管的事吗？这是部门领导的工作吧？”；“项目管理到底要管哪几方面的事情呢？”,能够合理地编制出系统化的、全面的开发项目计划，区分需求和工作范围间的异同，清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW，作为整个项目工作的基础)，并分解出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管理的核心)，

15、分析关键路径，分配各成员的职责，估算项目费用，制定项目质量措施、约定项目的沟通机制、制定风险应对措施等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用,-砺志咨询版权所有-,5,；,；,；,；,；,；,；,；,计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划,针对问题：“我不是已经定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作我也安排了，难道还不够吗？还需要我做什么计划？”“做出一堆项目计划根本没用，哦，除了拿来对付上级”“为什么老孟的项目计划通常都实现得了而我的做不到呢？”“为什么我们定出来的时间计划总是过于乐观？”,能够分析项目的特点并建立起适

16、合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训,针对问题：“我们一路这么做下来，虽然也知道项目进度越拖越慢、范围越改越多、离原来的目标越来越远，但实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”“老板总是说我控制能力差，我真搞不懂什么是控制。”,能解决软件开发项目过程经常遇到的难题,针对问题：“原定的项目周期几乎不可能完成项目，我怎么办？”“项目需求方一直在要求改这改那，如果答应项目要拖延，如果不答应客户又

17、不满意，我不得已已经答应了不少要求了，再这么下去不行了，怎么办？”；“需求明确之前任务都不明确，我怎么做计划？”；,能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施,针对问题：“各位组员提交过来的结果我经常不满意，要怎么跟他们说才有用呢？”；“大家一起写一份设计方案都这么费劲，写出来的东西五花八门，各按各的写法，好几个部分肯定得重写，怎么避免这个问题？”“一测试问题总是特别多，其实不少问题本来在之前早就应该发现并解决掉了，现在就很被动了，怎么办？”,了解和掌握项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训,针对问题：“加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就

18、完不成任务了!”“另外一个部门的几个配合人员跟我们总是有矛盾，这还怎么合作啊？”“我们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”,提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法,针对问题：“小王怎么回事？需求方告诉他需求变了怎么他没跟我们说!如果早几天说我们也不用浪费时间做这个模块了”“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”“领导怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一样嘛。”；“小张老是说不清楚事儿，这已经耽误不少事了。”,掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程中防范风险,针对问题：“不是我没做计

19、划，主要是项目的意外情况实在太多了：这项新技术我们不熟、我们对需求理解可能错了、客户要求变化很多、我们没想到买来的 JAVA 模块跟我们的产品不匹配、项目人力资源后来就很紧张，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎么办呢？”,-砺志咨询版权所有-,6,课程三：IT 服务及集成项目的项目管理,PMI 注册课程编号：PM007,适合对象：IT 服务/系统集成企业的项目经理、部门经理、项目总监、技术总监、项目监管部门的人员、项目骨干等,建议天数/学时：5 天，35 学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）,培训证书：学员将获得美国项目管理学会 PMI 注册培训机构培训证书，证书上将注明学员已获得 35

20、 个培训学时的积分，可作为学员报考 PMP 的有效依据,授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中理论讲解 40%，案例分析 30%，小组练习 15%，项目小游戏,10%，互动答疑 5%,曾接受该培训的砺志咨询客户：IBM、中国惠普、联想集团、神州数码、北电网络、中兴通讯、方正集团、亿阳信通、卓望数码、颐高数码、上海通方信息系统有限公司、上海名之赫、北京神州普惠科技有限公司、金鹏集团,课程分析：,IT 服务/系统集成行业是现在应用项目管理最热心也是最普及的行业之一。这些项目通常是企业的利润主要来源，因此每个项目的的成功对企业而言都非常重要。然而 IT 服务/系统集成项目能够按时间、按预算、按范

21、围和质量要求完成的比例很低是业内的“常识”，所以项目管理的水平成了这类企业都追求的一项核心竞争力了。,IT 服务/系统集成项目的特点注定了其项目经理经常都要面临强势的客户、多变的需求、不足的人力资源的情况，有时还要面对技术难度、销售人员的过度承诺、难以协调的外包方等因素造成的管理难度，不可控的因素很多，这需要项目经理更高的项目管理能力，这不仅指按公司管理制度所进行计划等“硬技能”，也包括管理项目团队、对客户、外包方、公司其他部门所进行的协调、项目突发问题的处理等“软技能”。因此，对于项目管理培训课程，这些项目经理很关心：1)能否学到系统化的管理方法和技能，2)能否帮他们找到解决上述客户、需求、

22、资源等相关管理难题的方法和思路。本课程即从上述角度来安排课程内容和形式以为项目经理带来实实在在的收获。,课程收益：,通过培训，学员的收获将是,提高项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个项目管理者的责任，并执行相应的管理职能；掌握项目管理的总体管理框架和思路,针对问题：“我是项目经理、需要我管理什么事情呢？其实我既是项目经理又是技术苦力我能管得了这么多吗？还是把技术工作做好对项目更有用”；“这是需要我来协调、管理的事吗？”；“想这么多、计划写这么多都没用，到时候客户一句话就什么都变了!”；“项目管理要管哪方面的事情呢？”,能够合理地编制出系统化的、全面的服务项目计划，清晰、完备、准确地界定

23、项目的工作范围(SOW，作为整个项目工作的基础)，并分解出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管理的核心)，分析关键路径，分配各成员(包括客户方人员)的职责，估算项目费用等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划,-砺志咨询版权所有-,7,；,；,；,；,；,；,针对问题：“我不是已经定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作我也安排了，难道还不够吗？还需要我做什么计划？”,能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠

24、正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训,针对问题：“我们一路这么做下来，虽然也知道项目进度越拖越慢、范围越改越多、离原来的目标越来越远，但实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”,能解决 IT 服务/系统集成项目过程经常遇到的难题,针对问题：“销售部门和客户谈好的项目周期几乎不可能完成项目，我怎么办？”；“客户一直在要求改这改那，如果答应项目要拖延，如果不答应客户又不满意，我不得已已经答应了不少要求了，再这么下去不行了，怎么办？”“为什么我做出来的计划没什么用？”；,能够掌握质

25、量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施,针对问题：“外包方提交过来的结果我们还是不满意，要怎么跟他们说才有用呢？”“大家一起写一份设计方案都这么费劲，写出来的东西五花八门，各按各的写法，好几个部分肯定得重写，怎么避免这个问题？”“一测试问题总是特别多，其实不少问题本来在之前早就应该发现并解决掉了，现在就很被动了，怎么办？”,了解和掌握项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训,针对问题：“加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任务了!”“客户方的几个配合人员跟我们总是有矛盾，这还怎么合作啊？”“我们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢

26、？”,提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法,针对问题：“小王怎么回事？客户告诉他需求变了怎么他没跟我们说!如果早几天说我们也不用浪费时间做这个模块了”“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”“客户怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一样嘛。”；“小张老是说不清楚事儿，这已经耽误不少事了。”,掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程中防范风险,针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：这项新技术我们不熟、外包方把我们的要求理解错了、客户要求变化很多、我们没想到买来的 JAVA 模块跟

27、我们的产品不匹配、项目人力资源后来就很紧张，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎么办呢？”,-砺志咨询版权所有-,8,；,；,课程四：房地产项目的项目管理,PMI 注册课程编号：PM008,适合对象：房地产企业的工程、设计管理人员及市场、销售、房地产企业中的各部门的管理和执行人员,建议天数/学时：5 天，35 学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）,培训证书：学员将获得美国项目管理学会 PMI 注册培训机构培训证书，证书上将注明学员已获得 35 个培训学时的积分，可作为学员报考 PMP 的有效依据,授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中管理方法讲解 40%，案例分析 30%(案例分析有两

28、类：用于方法讲解的和用于问题思考引导的案例分析)，小组练习 15%，项目小游戏 10%，互动答疑 5%,曾接受该培训的砺志咨询客户：万科地产、中海地产、富力地产、华远地产、上海金茂集团、华侨城地产、深圳招商华侨城投资有限公司、广厦地产、杭州通和地产、建业住宅集团（中国）有限公司、天津泰达集团、河北众诚地产、绿庭地产、华夏地产、东莞金盛房地产、广州合景泰富房地产、成都兴南投资公司,课程分析：,跟其他行业相比，房地产行业在国内是个年轻的行业，在房地产企业中负责规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训，大部分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系；而另一方

29、面，房地产项目的管理难度较大：工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐，运作效率有高有低，管理水平高的企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。,在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中，大部分人是按自己本能的、朴素的感觉执行着自己的业务工作，关注工作方法和管理工作的人比较少，一个房地产项目前期、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来：项目完成时间拖延、成本

30、超出预算、质量问题突出，不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意识上和工作方法上（工作的计划、执行、控制）都需要提高。如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢？如何才能使规划、工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地产项目的每一件工作呢（理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队、沟通、风险等）？本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系统化的培训，主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工作需要的管理技能，使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。,课程收益：,通过培训，学员的

31、收获将是,提高各项工作负责人应用项目管理的自觉性；意识到作为一个项目管理者的责任，并执行相应的管理职能；掌握项目管理方法论的总体管理框架和思路,针对问题：“任命我为项目经理（或某工作的责任人）、需要我管理什么事情呢？我能管得了这么多吗？我把具体的业务工作做完了不就行了吗？”“这所谓的项目管理有用吗？不会是形式化或者虚的东西吧？”“管理好项目团队成员、营造项目良好工作氛围这是需要我来管的事吗？这是部门领导的工作吧？”；“项目管理到底要管哪几方面的事情呢？”,-砺志咨询版权所有-,9,；,；,；,；,；,；,能够合理地编制出系统化的、全面的地产项目计划或项目某局部工作的计划，清晰、完备、准确地界定

32、自己的工作范围，并分解出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管理的核心)，分析执行过程的关键路径，分配工作各成员的职责，估算项目费用，制定项目质量措施、约定项目的沟通机制、制定风险应对措施等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划,针对问题：“我不是已经定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作我也安排了，难道还不够吗？还需要我做什么计划？”“做出一堆项目计划都是纸面文章，根本没用，哦，除了拿来对付上级”“为什么老孟的项目计划通常都实现得了而我的做不到呢？”“为什么我们定出来的时间计划总是

33、过于乐观？”,能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训针对问题：“我们一路这么做下来，虽然也知道项目进度越拖越慢、成本越做越多、离原来的目标越来越远，但实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”“老板总是说我控制能力差，我真搞不懂怎么做叫控制。”,能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施,针对问题：“各位团队成员汇报的工作结果我经常不满

34、意，要怎么跟他们说才有用呢？”；“大家一起工作真是费劲，做出来的东西五花八门，各按各的做法，好几个部分肯定得重做，怎么避免这个问题？”“一检查问题总是特别多，其实不少问题本来在之前早就应该发现并解决掉了，现在就很被动了，怎么办？”,了解和掌握项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训,针对问题：“加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任务了!”；“设计、施工、采购等等专业的人员总是有矛盾，这还怎么合作啊？”“我们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”,提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法,针对问题：“小王怎么回事？材料变了怎么他没跟我们说!如

35、果早几天说我们也不用浪费成本和时间了”“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”“领导怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一样嘛。”；“小张老是说不清楚事儿，这已经耽误不少事了。”,掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程中防范风险针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：这种新材料相关的技术我们不熟、我们对领意图可能错了、设计方对我们的要求理解不够、要求变化很多、材料可能不能及时到货、施工方的人力资源就很紧张、七月份的天气可能对施工有影响，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎么办呢？”,-砺志咨

36、询版权所有-,10,；,课程五：电信运营企业项目管理,PMI 注册课程编号：PM005,适合对象：电信运营企业的项目总监、部门经理、项目经理、项目骨干以及所有项目干系人。,建议天数/学时：5 天，35 学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）,培训证书：学员将获得美国项目管理学会 PMI 注册培训机构培训证书，证书上将注明学员已获得 35 个培训学时的积分，可作为学员报考 PMP 的有效依据,授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中理论讲解 40%，案例分析 30%，小组练习 15%，项目小游戏,10%，互动答疑 5%,曾接受该培训的客户：广东电信（9 期）、深圳移动（4 期）、重庆移动（1

37、 期）、郴州移动（2 期）、珠海移动、汕头移动（4 期）、揭阳移动（1 期）、福建移动、惠州电信（5 期）、珠海电信（1 期）、重庆网通,课程分析：,面对竞争日益激烈的国内电信市场以及国外电信运营商即将深度介入国内电信市场的压力，中国的电信运营企业必须更加有效地协调和使用所拥有的资源，降低运营成本，提高运营效率，增强企业的应变能力。,随着电信业务的快速发展和逐渐走向开放，电信运营企业中项目的数量、规模、资金来源的更加多元化，管理上的复杂性都大大超过以往。大型建设项目投资可达上百亿元人民币；其他中小规模的项目，每个电信运营企业中可能都有百十个项目在同步进行。这些项目牵涉到不同的供应商和职能部门，

38、需要调动各种资源，而传统的管理和组织方式已经难以适应，而项目管理作为一套提升企业执行力最有效的方法论和方法，非常适合在电信运营企业普及和推广。,由于电信运营企业的行业特殊性，电信运营企业内部的项目数量非常多，项目的规模往往很大，项目所涉及的供应商很广，项目的种类很杂，以致项目管理的难度相应加大。所遇到的项目有：基础网络工程建设和维护项目、新业务开发项目、企业信息化项目、市场推广项目、内部管理项目等等。而几乎所有这些项目都会遇到需求多变、资源不足，协调复杂，时间紧张、风险难以预测等这样那样的问题。处于这种环境和压力下，就要求所有的项目干系人特别是项目核心团队必须掌握更系统化更老练的项目管理方法，

39、更科学的项目管理流程，以及更有效的沟通方式和团队管理手段。,本门课程将结合电信运营企业的行业特点和项目特点，从项目的启动、计划、执行、控制直至收尾全过程，以实战的形式，引领项目经理学会如何在项目不同的阶段做好合理而全面的项目计划；学会更加有效地控制项目的进度、成本、质量、范围；更加从容地应对项目风险和需求变更，建立更加高效的项目团队以及更加有效的沟通机制，从而保障项目的顺利执行，显著提升项目的管理绩效，从而提升整个电信运营企业的竞争力。,课程收益：,提高项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个项目管理者的责任，并执行相应的管理职能；掌握项目管理的总体管理框架和思路,针对问题：“我是项目经理

40、、需要我管理什么事情呢？；“这是需要我来协调、管理的事吗？”“想这,-砺志咨询版权所有-,11,；,；,；,；,么多、计划写这么多都没用，到时候客户一句话就什么都变了!”“项目管理要管哪方面的事情呢？”,能够合理地编制出系统化的、全面的服务项目计划，清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW，作为整个项目工作的基础)，并分解出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管理的核心)，分析关键路径，分配各成员(包括客户方人员)的职责，估算项目费用等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划,针对问题：“我不是

41、已经定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作我也安排了，难道还不够吗？还需要我做什么计划？”,能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训,针对问题：“我们一路这么做下来，虽然也知道项目进度越拖越慢、范围越改越多、离原来的目标越来越远，但实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”,能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施,针对问

42、题：“外包方提交过来的结果我们还是不满意，要怎么跟他们说才有用呢？”；“大家一起写一份设计方案都这么费劲，写出来的东西五花八门，各按各的写法，好几个部分肯定得重写，怎么避免这个问题？”“一测试问题总是特别多，其实不少问题本来在之前早就应该发现并解决掉了，现在就很被动了，怎么办？”,了解和掌握项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训,针对问题：“加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任务了!”“客户方的几个配合人员跟我们总是有矛盾，这还怎么合作啊？”“我们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”,提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法,针对问题：

43、“小王怎么回事？客户告诉他需求变了怎么他没跟我们说!如果早几天说我们也不用浪费时间做这个了”；“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”；“客户怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一样嘛。；”“小张老是说不清楚事儿，这已经耽误不少事了。”,掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程中防范风险,针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：这项新技术我们不熟、外包方把我们的要求理解错了、客户要求变化很多、项目人力资源后来又很很紧张，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎么办呢？”,-砺志咨询版权所有-,12

44、,课程六：工程项目的项目管理,PMI 注册课程编号：PM009,适合对象：工程企业的项目经理、部门经理、项目总监、项目监管人员、项目骨干等,建议天数/学时：5 天，35 学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）,培训证书：学员将获得美国项目管理学会 PMI 注册培训机构培训证书，证书上将注明学员已获得 35 个培训学时的积分，可作为学员报考 PMP 的有效依据,授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中管理方法讲解 40%，案例分析 30%(案例分析有两类：用于方法讲解的和用于问题思考引导的案例分析)，小组练习 15%，项目小游戏 10%，互动答疑 5%,曾接受该培训的砺志咨询客户：,万科地产

45、、华侨城地产、广东电信工程管理中心、泰达集团、京港地铁、中国石油化工总公司、中石化洛阳石油化工工程公司、云南云天化股份有限公司、克拉玛依油田、河北承德北辰电力公司、,课程分析：,工程项目管理是项目管理应用最早的领域之一，形成了成熟的项目管理模式。与其它类型的的项目相比，工程项目对项目的工期、质量、成本管理都有很高的要求。工程项目的工期往往由合同约定，弹性较小；工程项目的产品一旦完成难以修改，因此对产品质量管理要求很高；工程项目通常投入较大，对成本的管理非常重要。工程项目涉及的因素很多，既包括企业内部各部门（如设计、施工、采购、财务、招投标等），也包括外部的设计师、施工队伍、监理、政府相关部门等

46、，要求处理好各方面的关系；工程项目风险因素比其他项目高很多，工程项目要受到国家政策、法律法规的约束和影响。,作为一个工程项目的项目经理，要按照项目要求，按时、按质、在预算范围内完成项目，工程项目的项目经理需要掌握更系统化更老练的项目管理方法和工程项目领域的常见的管理模式、更灵活问题应对和协调手段。项目经理必须学会如何在项目不同的阶段做好合理而全面的项目计划；如何控制项目的进度、成本、质量、范围以保证不出大的偏差；如何从质量、沟通和团队三方面做好保障工作以项目的顺利执行。本门课程将把工程项目的项目管理方法系统化地传授给学员。,课程收益：,通过培训，学员的收获将是,提高工程项目经理应用项目管理的自

47、觉性；意识到作为一个工程项目管理者的责任，并执行相应的管理职能(意识是重于技能的一个基础),针对问题：“我的工作就是监督施工队伍把工程按时完成，项目计划是施工单位的事。，”“这是需要我来协调、管理的事吗？各部门不都有自己的责任吗？”；“项目外部不确定性因素太多，计划写了也没有用，到时候情况一变就什么都白想白做!”“这件事情我管不了，项目出了问题我不负责。”,-掌握项目管理总体框架和管理思想,针对问题：“项目管理是什么？”“项目管理有什么用？”,-掌握工程项目的建设程序和模式,针对问题：“一个工程项目的建设过程是怎样的？”“工程项目的管理方式有哪些，那种方式适合我们的企业？”,-砺志咨询版权所有

48、-,13,；,；,；,”,；,-掌握工程项目计划的思路和方法，能够正确地按照项目管理规范编制出系统化的全面的工程项目的的项目计划。完整的计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划。,针对问题：“我们有项目计划，不就是一张网络图吗？”“我们对施工单位提出时间要求，他们编出进度计划，我对照检查就是了。”“各专业间的配合问题很大，交叉作业很难协调。”,-能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到正确的轨道

49、上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训,针对问题：“项目进度延期了，有没有办法保证进度？”“需要的设备已经晚了两个星期了，现在还不知道什么时候到货，采购部门那帮伙计说他们也无能为力”“如何才能保证项目按期完呢？”,-能够掌握质量规划的思路，为自己的工程项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施,针对问题：“老张交来的图太粗糙了，问题挺多的，说他面子上又不好看，怎么办？”“小张的活怎么又出问题，会不会是他不知道公司的要求？”,-了解和掌握工程项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训,针对问题：“各专业工程师都很优秀，但放在一

50、起很难配合”；“施工队伍很难管，那帮人的素质太低了!”；“如何才能我再与公司各部门打交道时更顺畅些？”“张工技术很强，但就是不太合群，如果这样下去，项目会受到影响。”,-提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法,针对问题：“部门间的沟通效率太低了。”；“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”“领导怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一样嘛。”“这个问题客户早就提出了，老王为什么没有及时的向项目经理反映？”,-掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目过程中防范风险,针对问题：“项目的影响因素太多了，主要的还是国家