《目标管理与关键绩效指标法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理与关键绩效指标法.ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、MBO&KPI目标管理与关键绩效指标法,第一部分:基础知识第二部分:作业程序 2.1 年度計劃與MBO制定作業流程 2.2 KPI運用重點說明 2.3 目標卡及KPI實例說明 2.4 MBO&KPI review及評核標準 第三部分:各組實例演練,AGEDA,第一部分：基础知识,1.目標管理Management By Objectives，簡稱 MBO，簡單的說，就是管理目標，其中包括结果目標、基準的規劃Plan、方案的執行Do、績效考核Check及行動改善Action。,2.目標(Goal)：目標卡內之目標訂定為年度應達成的目標(AP Goals)，為一可量化的目標值，經與主管洽談核準後訂定
2、之。,3.績效指標(KPI,Key performance indicators)：為達成年度目標(MBO)而訂定行動方案並確實執行於執行過程中訂定過程指標，本指標於特定期間內可以看出各部門之每月工作過程之工作實績，以評價部門或個人之過程績效指標。,MBO=KPI,MBO=kpi1+kpi2+kpi3+,第二部分：作业程序,2.1 年度計劃與MBO制定作 業流程2.2 KPI運用重點說明2.3 目標卡及KPI實例說明2.4 MBO&KPI review及 評核標準,KPI,Strategy,Organization,Reengineering,Goal,Vision,ProcessReengi
3、neering,(分工合作),CustomerSatisfaction(CS),(主、從),KPI Golden Triangle,Value,Daily Management,Job function,Organization,Process,Business Process Management(BPM),CONTRIBUTEVALUE,Cust.Needs User&Supplier,BU Budgeting,BU Strategy Formulating,Strategy Planning Road Map,BU/Non-BU strategy forming,External Env
4、ironment,BU/Non-BU Preliminary Goals&Strategic directions,CorporateStrategic Directions,Internal driver,Competition Dynamics,ResourcesConstrain/Advantage,BU Goal&Strategy Direction(13Yrs.),BU Strategic Action Plan Setting,BU Key Performance Indicator setting&Measure(MBO&KPI),BU/Non-BU strategy Exami
5、nation,BU CriticalProcess Identify,BU Strategy Review&OrganizationalGoal Identification,Review&Control,BU/Non-BU TacticalItems setting,Phase 2,Phase 2,OHRP,Phase 3,Vision,Value,Strategy,Leaders,Goal,Policy deployment,Operational Model,MBO/KPI,P.A,Incentive,Organization Reengineering,OHRP,China Polic
6、y,BUSINESS OPERATIONAL MODEL,Training program,Phase 1,Phase 2,Accomplishment/Disappointment 1-1,1-2,Strategic Planning,Strategic Action 6.3/6.4,Strategy Deployment,Review Current Organization2-1,Reengineering Organization2-2,KPI(BU)6.6,KPI(Dept)6.6,DO/Daily management,Career Plan,High Potential List
7、 4-2,Succession Plan 3-1,Performance Appraisal 6.7,Incentive,Individual Profile,Organization reengineering Key point:*Objectives/Goal*ST action*Outside resource*Reason for change 2-3,Strategy Deployment(Phase 2),BU Goal,Strategy&MBO/KPI,Dir.&Dept.Preliminary Goal Setting,Dept.Strategic Action Plan,G
8、oal of Dept.PreliminaryCurrent Status(Problem/Situation)Human Capital Development Benchmarking of Competitors,Business Plan Capacity/Competency build upKnow how/Technology Mgmt.&Develop System/Process Knowledge System(EDMS=Electronics Document Management System,.FMEA.)Value creation(Project executio
9、n/mgmt.Coordination)Strategic action trade off(Priority),P,P,P,Function/Value of Dept.,OHRP-Org.,people,training,1,Phase 1,Phase 2,Phase 2,Action Plan formulation&kpi(Phase 2),Execution,Follow up/review/Performance appraisal/Incentive,Dir.+Mgr.s integrationMBO Tree DeploymentMBO Consensus&Presentati
10、on Fine tune,Half Year/Quarterly/Monthly/Weekly review,C/A,D,Operation ModelDaily management by B.P.&MBOLeadership style(Leadership Program)Integration/Team work(Work out Program)(Group Indicators)Execute to excellenceTraining for implement,P,1,Goal&Strategy Deployment Road Map,1.含各廠最高主管及部門內經(副)理。2.
11、主任級人員(含由主管指派之特定人 員，如專案負責人、業務人員、研發工程師、,必須填寫MBO目標卡/KPI卡之人員,推行MBO/KPI成功的關鍵因素(KSF),組織分工清楚。主管負責整合及裁決果斷。主管認同從日常管理上落實推行年度計劃及MBO，並視為部門最簡明有效的經營運作模式。經由不斷的宣導，建立共識並要求落實執行。建立經營團隊，帶動全員參與，使人人發揮所長，共創團隊綜效。主管主導訓練，增強同仁專業能力，實施學用合一制度，以獲得成長與成就感。,MBO Breakdown,MBO Goal setting base on(D+M)Integrated Performance,Director S
12、trategic Actions/MBO/KPI,BU strategy&MBO/KPI,Manager B Process/kpi(6.4),Manager C Process/kpi(6.4),Manager A Process/kpi(6.4),Manager D Process/kpi(6.4),Action,Action,Action,Action,Action,Action,Action,Action,Action,Action,Action,(6.3),(6.1,6.2,6.5,6.6),MBO-PDCA,MBO PLAN FLOW,YR2001 AP Phase 2 Flow
13、for Department manager(1),Flow,Form,Departments goal,Remarks,*Link to Directors MBO goal,Sample,Disappointment items,Sample,Director Strategic actin deployment(A),Form 6.3,*Link to Dir.Strategic action,Department Organization chart,Sample,Define job function,Sample,*OHRP,*OHRP,Flow,Form,Form 6.5,6.6
14、,Remarks,*Link to Director strategic action(A)items,YR2001 AP Phase 2 Flow for Department Manager(2),Strategic action deployment(B),Form 6.4,Define MBO/KPI Card,Synergy：單位成果(團體績效)人才培育/接班人：單位內訓練計劃與執行人員離職掌握Build up the department Core Competency(Knowledge base),主 管 的 職 責,主管 的管理指標(MBO/KPI),部門成果指標(Resul
15、t Indices)Expense ControlSuccessor#Training Course#&HoursTurn over rateBuild up core competency,关键性绩效指标（KPI）,四、使团队与团队间目标紧密结合,经理,总经理,副总,领班,目标具有层次性：,销售目标,产品开发目标,产品生产目标,行销目标达成,品质设计目标,设计评价目标,数量目标达成,成本目标达成,通路目标达成,广告目标达成,销售人力目标达成,零件成本目标,生产工时目标,间接费用目标,销售训练目标达成,准客户家数目标达成,每一个高层管理人员的目标，是由他所管辖人员的目标所组成,公司总目标,高层
16、管理人员目标,中层管理人员目标,第一线基层工作人员目标,总经理,总公司副总分公司总经理,部门经理机关经理,领班及第一线员工,目标设定和分解的步骤,目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。,资产管理利润百分比提高市场渗透力市场地位保持费用控制采购降价价值分析SHE,培训及发展生产力库存控制目标降低债务与资本比例工作评价专案项目等,这些原则包含：,财务部门目标分解范例,一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理,如何管理重点目标,二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标,年度目标,JAN
17、,MAR,JUNE,SEP,DEC,5亿,季度目标,1.第一季目标(1-3)2.第二季目标(4-6)3.第三季度(7-9)4.第四季度(10-12),0.8亿,1.4亿,1亿,1.8亿,月度目标,(1月/0.3亿 2月/0.2亿 3月/0.3亿)(4月/0.45亿 5月/0.47亿 6月/0.48亿)(7月/0.4亿 8月/0.4亿 9月/0.4亿)+0.2亿(10月/0.5亿 11月/0.5亿 12月/0.6亿)-0.2亿,确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理
18、达到事半功倍的效果。,如何确定关键性目标领域,关键性目标领域,要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域管理人员必需取得成功结果的那些领域目标管理的主要课题工作成功的关键,选择关键性目标领域原则,用结果，不用过程 例如:结果:用户满意率 过程:问卷调查次数 用产出，不用投入 例如:产出:生产产量及良率 投入:投入人力、资金用目的，不用手段 用结果，不用工具用什么，不用什么,范例：木匠的工作制造一座书柜,关键性目标领域的主要类别,（1）数量：例如 投入和产量的水平（2）质量：例如 顾客要求的满足程度 产
19、品质量的好坏（3）时间：例如 顾客要求的交期 制定的时间长短（4）成本：例如 服务成本、制造成本 管理成本的水平,不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域,人力资源经理职工工资公平合理性员工行为变化可以利用的人力招工的质量及时解决劳工问题制度的设计,销售经理销售订价销售利润销售水平销售数量销售企划顾客满足,采购经理最有利的价格最有利的库存材料的质量供应商水平价值分析交期长短,生产经理生产量生产成本生产效率生产质量机器稼动人员管理,例如：,如何展开年度重点目标,年度重点目标的展开,依据公司或上级主管的目标及重点提示,（范例一）,从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域,从关键性的目标
20、领域中，找出主要管理工作及职责目标,依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（KPI）,提高客户满意,公司目标,从公司目标部门目标个人关键性目标领域主要管理工作及目标关键性绩效指标,生产经理,1 产品质量管理,2 生产成本控制,采购经理,1 材料备运时间控制,2 材料价格控制,1 制程良率进步至98%直通率（First Passed Yield）,2 出货合格率300PPM出货质量（OOBA、PPM）,1 生产效率提升20%工厂效率、生产力（VAP）,2 制造费用降低20%费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（MCE）,建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度,实施
21、价格分析（VA）体系材料销价比（M2P）,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标KPI,年度重点目标的展开,（范例二）,持续减低不正常费用,公司目标,生产经理,产品费用改善,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标KPI,1。人力减少2。总材料费用减低3。加班时数控制4。停线损失率控制5。超过人力费用控制6。工厂效率提升,每产品费用不高于1美金,工程经理,生产力改善,品资经理,品质改善,采购经理,运输费用改善,什么是关键性指标（KPI：Key Performance Indicator）,KPI是一种向经营层提供重点管理讯息的体制KPI是反应公司财务及运作绩效的关键性
22、指标KPI是衡量一个部门的关键性指标它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明管理者藉由KPI评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效,关键性指标（KPI）实施之意义,理清各部门主管主要责任领域将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标管理过程明晰容易、更易于采取改善行动将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标,关键性指标（KPI）的设定应符合什么原则？,KPI的衡量设定必需完全量化，符合计分原则KPI指标的设定应符合S
23、MART原则 S：Specific 明确可行的 M：Measurable 可以衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 与职责相关的 T：Time-Bound 有时间限制的,KPI的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4项方式衡量,关键性指标（KPI）范例,3-1 功能部门（Function）3-2 工厂部门（Plant）3-3 业务部门（Sales）,功能部门(Function):,1.费用控制(Expense Control)11.离职率(Turn Over Rate)2.人力控制(Headcount Control)12.加班控制(Overtime Mana
24、gement)3.内部客户满意(ICSS)13.薪资福利调查(C&B Survey)4.生产力(VAP）14.预算控制(Budget Control)5.训练发展(Training Develop.)15.聘雇循环(Recruiting Cycle time)6.管理幅度控制(Span of Control)16.绩效管理(Performance Management)7.工业安全(Safety&health)17.员工抱怨(Customer Complain)8.每季优先重要工作执行 18.沟通(Communication)(Priority Program)19.人才培养(Talent B
25、rood)9.专案进度(Project Process)20.员工技能（Staff competencies)10.员工满意度调查(EOS),关键性指标KPI（Key Performance Indicators）,1.内部客户满意(ICSS)11.生产力(VAP)2.出货达成率(Order Fulfillment)12.直接间接人力比(DL/IDL)3.客户抱怨率(Customer Complain)13.训练发展(T&D)4.产值达成率(Product Fulfillment)14.工业安全(Safety Incidents)5.税前利润(Gross Margin)15.预算控制(Budg
26、et Control)6.制造费用与营业额比(MFG Exp/Sales)16.人力流动(Turnover Rate)7.工时率(Hourly Rate)17.投资报酬率(ROIC)8.库存天数(Inventory Days)18.材料与销价比(M2P)9.直通率(Total First Passed Yield)19.工厂效率10.品质(OOBA Quality PPM)(Factory Efficiency)20、制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness.MCE),工厂部门(Plant):,1.外部客户满意(ECSS)9.训练发展(T&D)2.业绩成
27、长(Sales Growth Rate)10.库存管理(Inventory Days)3.利润成长(PBT)11.市场占有率(Market Share)4.投资报酬率(ROIC)12.客户抱怨(Customer Complain)5.应收账款(AR)13.客户的收益率6.生产力(VAP)（Customer profitability)7.新客户开发(New customer)14.产品的收益(Product profitability)8.预算控制(Budget Control)15.客户延续率(Customer Retention)16.最佳总成本(Best total cost),业务部门
28、(Sales):,关键性指标（KPI）如何设定？,KPI设定之准则部门KPI之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量成立蓝天公司KPI评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿,总公司财务部 KPI组合,财务部经理 财务部职员,内部顾客满意度调查,专案项目管理,公司现金流量控制,公司费用预算控制,每季重点工作执行,关键性指标（KPI）评估说明,月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关KPI达成
29、情况作出检讨季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关KPI达成情况，向所属副总及分公司总经理作出报告及检讨年中及年终评估：每半年及年终各部门副总及分公司总经理应针对各部门、机关KPI达成情况向总经理提出总结报告及检讨所有月、季、半年及年度KPI报告应事先送呈“KPI评核委员会审核”后提出报告,目標卡及KPI實例說明,HIS DIVISION,1.Enter new market segment.2.Build up competition edge and increase the market share in current market.3.To enha
30、nce Total Quality Management.(C-S-V),YR2001 Reasons for Changing Organization,Date:2000/9/20,File Name:HHOV092001.PPT,Operational Model&Training loop,Dept.Job function,Dpetency,Operation,KPI review,Training,Training,Deviation,Training,NG,OK,Dept.Hand book,Operation,Training,KPI,Performance Appraisal,Incentive,BU Goal/Strategic action,Training Needs,Functional Operation Team=Director+Managers,D+M,OHRP,MBO/KPI,TRAINING,P.A.,INCENTIVE,*Drafting the(D+M)Operation Manual,目標卡及KPI review及評核標準,MBO REVIEW FLOW,CORRECTIVE&PREVENTIVE ACTION(6.7),QUARTERLY PERFORMANCE INTERVIEW(6.8),正向指標,負向指標,THANKS！,
