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1、1,为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，劳动网需要建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关
2、键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标,半 年 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管 理 顾 问 组,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管
3、理 流 程,定期计算指标并制作报表,制订经营计划和财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每 个 月 初，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 总 裁 办公 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集业绩数据,收集取得KPI数据依照评分表评分并写出分析结果,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本月的
4、经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例,实施举例,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,销售收入 30万 32
5、万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1用户数 1万 1.2万 5.00 0.2首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市场部,2000年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流),交流沟通程序：CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标CEO 与各经理讨论KPI评分结果CMO 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会 CEO CMO 约
6、半小时,CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：总裁与副总裁主持者：CEO会议时间：2-3小时,总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划,交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识,目的：参加者：时间：,
7、下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售收入：30万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：4.16分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,可折算性KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得
8、分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,人力资源系统-公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保
9、障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,薪资体系,员工薪金与季度奖确定,季度奖计算公式:季度奖=工资KPI系数平均,员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*KPI考核系数,注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平
10、方,举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程,例如基本工资：5000 元/月,月基本工资,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数KPI得分,举 例,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,目的：参加者：时间：,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,KPI指标,权 重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得 分
11、,对KPI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,总经理意见：,签 名：日 期：,附：评估对象对本月工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门/公司,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下月度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）,自我总结表,本人签名：日期：,KPI考核对培训支持作用,根据员工的KPI考核结果公司将采用不同培训方式以促进员工的全面发展:1.针对不同岗位的业务技能培训，如：销售、研发等。旨在提高员工专业业务技能，从而促进公司业务发展。定期进行，每次1-2小时；内训
12、和外训相结合；范围：全体中层管理人员2.管理培训：针对基层和中层管理人员管理理论和技能的培训，旨在提高管理人员的综合管理水平，从而推进公司的整体管理水平的提高；2周一次，每次1-2小时；内训和外训相结合；范围：全体中层管理人员3.职业管理培训：针对公司未来的后备管理人才，根据公司的发展需要和后备人选的个人特点，量身定制管理和专业培训。外训为主，定期培训，特定人选；4.奖励性培训；针对业务优秀员工的奖励性培训 外训为主，3-5天，费用为1500-2000元。内容双方协商，满足员工和公司双方需求，可累积（一年之内）。5.拓展训练：针对公司急速发展，新员工不断增加，为促进团队精神培养及增强沟通的能力
13、，公司将不定期开展拓展训练，全员参加。,利用KPI进行员工激励方法,考评规定,1 公司建立以KPI为主的评估体系，确定每个岗位关键业绩指标；2 考核每月进行一次，对照指标与工作业绩给予评分，并在全公司依照分数排序；3 考核成绩与员工工资、奖金及ESOP挂钩；成为员工晋升、加薪和培训的重要依据；4 考核标准、指标公开，可根据公司业务导向适时调整；考核结果与员工见面，直接主管与员工进行考核面谈，以利于员工绩效改进和职业发展。5.每月15日为考评总结期，完成考评工作。,KPI评分标准表,会计、出纳KPI评分标准表,市场KPI评分标准表,网站KPI评分标准表,研发部KPI评分标准表,外聘人员、外购资源
14、审批、聘用程序 由于公司业务的迅速变化和不断膨胀发展，外聘人员可以解决公司内部资源不足的矛盾，有利于公司抢占市场商机。但考虑到公司内部资源利用的最大化，公司原则上尽量使用内部人员。如果存在以下状况，可以外聘人员：公司内部不存在所需要的员工；可做该项目的公司内部员工正在做价值（对公司发展的重要性）比该项目大的项目并且员工工作负荷太大，无法再承担该项目；公司现有资源质量上无法满足该项目的需要。外聘人员的成本记入各项目的预算中，对于不同情况，可采用不同的审批、聘用程序：对于第一种情况，项目经理与相应部门经理沟通，确认事实，相应经理签字，由项目经理报批COO；对于第二种情况，两个项目的项目经理，相应经理及所需员工之间进行沟通，确认事实，项目经理报批COO，相应项目经理、部门经理、所需员工签字。对于第三种情况，除与第二种情况相同外，部门经理应参与沟通，并签字确认，并报批COO。对于现有资源无法满足项目的要求时，可直接与审核人沟通并报批COO（但仅限于租赁设备、场地）。外购（置）设备需经总裁办公会审批通过。,
