创造性问题解决方法.ppt

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1、-创造性解决问题过程-,核心人才（革新领导）养成,通过系统学习和实质解决课题，,-1-,Course Outline,Introduction(创造性解决任务过程),1,第一阶段:定义问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-2-,企业是一种会呼吸的活体。,1.

2、经营革新活动的必要性,-.所有活体都经过“诞生 成长 成熟 衰老 死亡“的阶段。-.组织也跟活体一样，经过类似的阶段。-.成长阶段可以表示“S”字样子。-.那么?,成长,时间/功夫,第一阶段,第二阶段,第三阶段,初期,后期,死亡,再跃进,-3-,-3-,2.经营革新活动的必要性,产品成本构造,-XXXXXXX Project,接单不可能,间接经费 20%,年度别营业利润率预想,3.05Lei/USD,3.18Lei/USD,:Mil Lei,59K B/C 市场价 29.4M$,DSSC 原价 31.6M$,检讨基准:考虑到人工费每年上升12%5年后总原价比现在上升约23%(高人工费和经费比重

3、),-4-,第一阶段.定义问题,第二阶段.构成问题,第三阶段.决定优先顺序以后，选择问题的要害。,第五阶段.选择活动任务和树立计划,第八阶段。树立事后管理案和标注化,Problem,第四阶段.推定初期改善案(假说),第六阶段.改善案要具体化和验证,第七阶段.改善案要综合和完成,对我们来说，最重要的问题是什么？(SWOT,SIPOC,QFD SMART),终合诊断问题？(Issue-tree,MECE 4M1E/4P/7S,process map),为了接近问题的本体，最重要的项目是什么？(巴列图(Pareto),2x2 Metrix,Impact&Feasibility,XY Metrix,F

4、MEA),首先对于初次改善，自由和创造地做小说！(Hypothesis,Scenario,Pyramid-Style),可以到达全部优化？(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),最根本还有使用的改善案是什么？,怎么有效地解决问题？(CCPM,Risk),有没有继续事后管理和标准化计划?,3.DSME型创造解决任务的过程概要,-5-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程),1,第一阶段:定义问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,

5、4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-6-,第一阶段:定义问题(Define the Problem),第一阶段.定义问题,第二阶段.构成问题,第三阶段.决定优先顺序以后，选择问题的要害。,第五阶段.选择活动任务和树立计划,第八阶段。树立事后管理案和标注化,问题,第六阶段.改善案要具体化和验证,第七阶段.改善案要综合和完成,对我们来说，最重要的问题是什么？(SWOT,SIPOC,QFD SMA

6、RT),第四阶段.推定初期改善案(假说),-7-,1.定义问题,Problem is:,要求解答问题 在希望（To-Be)和现象(As-Is)之间的差异(Gap),现在它不愿意的是什么？可是他们愿意的是什么？,AS-IS 现在现象,TO-BE 可望的样子,Gap 问题,-8-,问题定义时注意事项,没有接近本质问题.关于问题理解的错误没有进行验证.没有充分考虑和问题有关的周边环境.,例:能事先知道会议室是否使用,不遵守的话就混乱了,玻璃窗,2.定义问题,-9-,3.SWOT分析,访问方法 第一阶段:SWOT 分析以外界环境分析，整理个机会和威胁。以内部力量分析，整理个优势和劣势。在SWOT Me

7、trix 上整理一下。第二阶段:通过评价SWOT分心的结果，选定了核心的 SWOT项目,然后提出了四个方面的(SO,WO,ST,WT)战略第三阶段:对于这种四方面的战略（SO,WO,ST,WT），首先评价了重要度,紧迫性,效果性和实现可能性等的项目，然后确定优先级还是选定重点战略。第四阶段:提出可以执行战略的固体任务。,-10-,目的:根据分析外界环境，把脉各种企业活动有关的动因(Drivers)怎么给自司现在和未来的机会(Opportunity)和威胁(Threat)，从而使用以企业战略树立为的基础。,优势 劣势,机会/威胁,(内部环境分析结果),SWOT 分析,(外界环境分析结果),3-1

8、.外界环境分析,政治,经济,社会,文化,科学技术,环境,顾客,产品,资源,竞争,技术,宏观环境,产业环境,供应商,内部力量分析,外部环境分析,-11-,目的:以判断公司的现在和未来经营能力为把握VISION实现能力，因此,体现企业的优势和劣势。,3-2.内部能力分析,内部力量分析,外部环境分析,宏观环境,产业环境,3C 分析财务分析 市场份额竞争项目分析,BCG MetrixGE Metrix,Value Chain分析7S财务/市场销售/4P 分析技术/R&D/情报生产人事组织/企业文化,优势 劣势,机会/威胁,(内部环境分析结果),SWOT 分析,(外界环境分析结果),-12-,第一阶段:

9、KYOCHON炸鸡 SWOT 分析列,3-3.SWOT分析,-13-,第二阶段:四个方面的(SO,WO,ST,WT)战略提出,优势,劣势,机会,威胁,内部力量因素,外部环境因素,3-4.SWOT分析,-14-,2阶段:SO,WO,ST,WT 4种战略导出,优势,弱势,机会,威胁,内部力量要因,外部环境要因,3-5.SWOT 分析,-15-,第三阶段:首先评价四个方面（SO,WO,ST,WT）的战略，然后确定优先级还是选定重点战略。,3-6.SWOT分析,-16-,第四阶段:提出可以执行战略的固体任务.,找到所有的任务 可以找到多少不相干的想法.应该就过滤出去 记述在任务选择评价表上还是评价他们

10、。,3-7.SWOT分析,-17-,战略连接,4.连接过程,AS-IS 过程分析,TO-BE过程导出,选择改善过程,核心任务,适用 技巧,SIPOC:Supply-Input-Process-Output-CustomerPLD:Process Level DownFDPM:Functional Deployment Process MapTDC:Top Down ChartVSM:Value Stream Mapping,SIPOC 分析 程序图（Process Map)(PLD/FDPM/TDC)Value Chain VSM,-18-,连接顾客,5.顾客连接,在每个改善过程，要罗列,在O

11、utput 顾客之分环,确列顾客的要求,道出力点改善,核心任务,适用 技巧,巴列图(Pareto),(2/8 规律)2x2 Metrix(顾客不满度/影响力),VOC/VOB 顾客调查(面试,Focus Group,Reserch,观察)QFD Logic Tree,QFD:Quality Function DeploymentFMEA:Failure Mode&Effect Analysis,-19-,跟DSME的经营目标有些联系 确实需要任务解决(业务还是工程的固习的问题)希望明确的改善效果(测定原价节减的效果)大部分可以同杆的事情 可已分辨负责还有可以管理 可以查明原因 可以解决在3 6

12、个月之内,6.核心任务的选择标准和办法,核心任务选定基准,巴列图(Pareto,2/8法则)XY Metrix,克信人须选定方法,2x2 Metrix(Impact&Feasibility 分析)FMEA(Failure Mode&Effects Analysis),但是,根据Multi-Voting，考虑一下可能的定量FACT.,-20-,7.作任务推进计划,中期报告 00/00,完了报告00/00,记述了事实的，具体的，定量的现在问题,-21-,7-1.任务摘要,按照SMART观点，要简述任务.,SpecificMeasurableAttainableRelevant Time-bound

13、,具体的 定量的 可以达到 有联系的 在分段，明确的目标期限,-22-,建树任务事列,不好事列,顾客升起极了，过期货到付款的时期。,改善事列,在大半年，20%的主顾们过期了大概60日。(什么（WHAT)现在过期比率比在1990年的10%更加到了30%(量)这么高的过期比率给我们的现金流坏影响。(影响或者波及效果),7-2.任务摘要,-23-,记述现象和问题,为什么该做这种任务？还有在结束任务以后，可以改善的地方是什么?“如果不知道问题，不能改善”就说“认识问题”是一个改善的啊机会。要记述事实的，具体的和定量的现在问题,7-3.现象和问题,执行范围,越舒事项,记述任务实行范围,改善兑现的工程的范

14、围是什么？(对象system/对象组织/)以分析工程为确定任务(明确选定对象工程的始终地点）,记述制约项目和主要利害关系人,对一连的解决案，要罗列到预测可能的制约羡慕和危险 为了任务的成功，必须知道援助和参考职员。,-24-,目标设定,设定Stretch Goal 设定世界上第1位水平还是最高竞争公司水平的目标,7-4.树立目的和活动计划,活动计划树立,时间计划 如果完成了任务，需要怎么样的主要活动？需要原材 如果完成了任务，需要怎么样的资源（人工，材料，空间，所需资金）?,-25-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(Defin

15、e the problem),2,2阶段:问题的结构化(Issue-Tree),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-26-,2阶段.问题的结构化(Issue-Tree),1阶段.定义问题,2阶段.问题的结构化,3阶段.选定优先定位,5阶段.活动课题选定和 树立计划,8阶段.树立 事后管理方案和标准化 标准化,Problem,6阶段.开善案 具体化和验

16、证,7阶段.综合开善 结果和完成,如果综合检查问题的话?(Issue-Tree,MECE 4M1E/4P/7S,过程地图Process Map),4阶段.初期 改善案(假设)推定,-27-,宽泛正义的复杂问题,我该做什么?,做成体系的问题目录,具体的完全的知识管理可能的水平,问题1问题2问题3 问题N,1.问题的结构化是什么?,-28-,MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive,必须没有重复和落下,2.Issue Tree,Level 1,Level 2,问题正义,Basic question to be resolved,一致性,相关性,Basic qu

17、estion to be resolved,1.Perspective/context,3.Decision makers,2.Criteria for success,4.Constraints within solution space,5.Scope of solution space,ISSUE TREE:据逻辑基准,首先分类问题，然后形成结构,-29-,C,A,B,例)人口分布-.A:25岁以下-.B:26岁 50岁-.C:51岁以上,例)全体女性的结构化-.A:未婚女性-.B:已婚女性-.C:职业女性,3.MECE的正义与有用性,MECE?“必须没有重复和落下”-.明确地区别各论题

18、(ISSUE)吗？Mutually Exclusive-.考虑全部的事项吗？Collectively Exhaustive,MECE,Non MECE,-30-,4.Logic Tree,没有重复和落下地找到全部具体的原因与灵药,问题,原因 1,原因 2,原因 3,Why So?,So What?,根本原因 1,根本原因 2,根本原因 3,MECE,改善案 1,改善案 2,改善案 3,改善案 4,改善案 5,改善案 6,So How?,因果关系,需要解决的问题,-31-,ISSUE,Why,Why,Why,Why,Why,Why,5.Logic Tree 2种主要类型,Why,Why,Why,

19、Why,Why,Why,Why,Why,ISSUE,How,How,How,How,How,How,How,How,How,How,How,How,How,How,问题解决PROCESS的初期对问题几乎一无所知的时候,可以树立充分的假设 关于问题充分了解的时候,-32-,副业,晋升,离职,加班,福券,遗产,降价促销活动时购买,得到更多每小时的工资,延长工时,购买下品,非法的,合法的,食品 衣物 家庭用品 娱乐 行 其他,增加收入,从投资者,得到更多收入,发生意外的收入,从公司得到更多工资,减小购买,对同一的项目,减小支出,缩减经费,没有负债,怎么节余更多收入?,:McKinsey&Compan

20、y,6.问题结构化-Issue Tree,Issue Tree 事例-SAVING MONEY,-33-,为什么?,为什么?,为什么?,:McKinsey&Company,6.问题结构化-Issue Tree,假设主导型事例-SAVING MONEY,家乐福,三星-Tesco,乐天-Mart,易买得,-34-,6.问题结构化-Issue Tree,-35-,资料:McKinsey&Company,7.Issue-tree的做成办法,办法 1:根据MECE的思考,顺次分类问题的构成要素。,办法 2:跟办法1不同,先导出细节的问题,然后分类,先导出细节的问题-Brain Storming-K-J法

21、,确定的问题,像Tree样子一样分类-决定各Level的基准-MECE,问题1,问题2,问题3,问题 N,确定的问题,混用上记两个办办法很便利,Level 2,Level 1,-36-,8.Issue-Tree作成时,有用的分类办法,-37-,9.依现象(Fact)的Issue-Tree尖端化,Issue-Tree与现象(Fact)与 Catch-ball(反复),初期Issue-Tree,Issue-Tree的尖端化(完成),把握现象的办法,面谈 问卷 收集电子数据 计量 标杆分析 Process Map(参照1阶段),-38-,-全事就是一个程序。-Process就是提供 Input的Su

22、pplier和受到Output的顾客之间的活动，还有为了充足顾客的要求一连施行活动。,10-1.程序图（Process Map),广义的程序是什么?,狭义的程序是什么？业务的横联潮流。,-39-,基点,终点,Process,营业,工程管理,生产,购买/发货,原料入库,配合,成形,熟化,表面处理,检查,包装,原料裁剪,Press加压,解形,Burr处理,加工,检查,Process,SubProcess,Activity,Top-Down Chart,FDPM,程序图的种类,程序图可以把地位高的程序图(SIPOC)还有详细程序图分类。在详细程序图上，有TDC(Top Down Chart)和功能展

23、开程序图(FDPM:Functional Deployment Process Map)。,10-2.程序图（Process Map),-40-,10-3.程序图（Process Map)造船产业(列),虽然GE是订货生产,但是他们以Process中心为管理各部门。,造船产业的 Process可以被定义多少阶段？会以程序中心指标为管理各部门？,-41-,跟Top Down Chart一样的，按照顺序，图示程序的施行阶段 按照各别程序(Activity)，告诉 修行者 和责任 开始任务之前，了解程序的有用方法 有利把握Quick Win改善项目,A1,A2,A3,A5,A4,D1,No,Yes,

24、Quick Win,A:活动号码D:决策号码,10-4.功能部门推行过程图(Functional Deployment Process Map),比TDC更详细的！,-42-,现货和情报流动的视觉图式化,潜在的/大局的发现问题 和改善手段,程序改革的Tool,11.VSM(Value Stream Mapping),VSM是什么？,Keys of VSM,System 物,情報,時間,人 Total 最优化 Process Lean Production System(TPS)的接近 Design的 Approach Tool,43,SSY,纳品邀请日(PND),DSME,运送(纳品),钢材,

25、切割,生産計劃,OXOX,小组,中组,大组,先行涂装,先PE搭載,RING搭載,后行作业,装船,部材堆放,小组待机,中组待机,舾装,组立工厂,PE厂,搭载计划,涂装计划,舾装计划,组立计划,小组立-8天,47日,20日,8日,48日,实绩LT=平均 123日(适用并列工期),11-1.AS-WAS VSM,DSSC,先行舾装,检查,前处理待机涂装后待机,PE厂內 堆放,PE待机,PE待机,装船待机,加工计划,基准计划遵守率极其低,大组完了日程遵守率 38%,负荷不均衡深化计划的质低下,顺序不好导致库存过多,PE日程遵守率26%,日程变更深化,按顺序生产不足,品质不良及检查LT 長,LT 长期化

26、,25EA,60EA,22EA,8EA,53EA,顺序不好导致库存过多,33EA,25,000PCS,63EA,5.3万吨,钢材入库延迟,钢材品质不良,44,敵治場,5,8,35,=80(),25,7,SSY,(PND),DSME,(),生産計劃,OXOX,先PE搭載,RING搭載,PE,-8,DSSC,先行艤裝,PE內 敵治,PE,PE,TACT TIME,PE,G/C,11-2.To-Be VSM,记录在库的数量和该物品是几日份（及几小时 份）.,在工，在库,300个1日 份,记录制造工程，部门，顾客等的信息时使用,DATA BOX,顾客,Supplier,表示在工厂外的制造工程时使用.,

27、外部的公司,一个工程BOX表示物的流动的一部分.一定要写上工程名.表示生产管理等部门时也使用.,制造工程,组立,Cycle Time=45秒,3 Shift,准备交替时间=30分,不良率 2%,XYG 公司,物的流动ICON,使用上游工程的生产Scheduler的受Control的部品在库,SuperMarket(STORE),给顾客的完成品的纳入,表示与后工程需求日相比提前做好并运送的物的流动.通商,计划生产,推放(Push)物的移动,货车运送的频度,货车,表示抑制工程间的物品量在一定量以下，同时遵循先入先出的 在工.一定要写上最大数量.,通过先入先出抑制工程间的物品的量在一定量以下(FIF

28、O).,从SuperMarket接收物品(Pull),接收(PULL),最大20个,物的流动ICON,告知搬运者该搬运什么搬运多少(从SuperMarket到使用地点标示的CARD以及什么在工),接收看板,1 Batch 1张粘贴的看板告知到达发单地，需要制作下一个Batch的看板.需要准备交替，需要前工程Batch处理的情况使用,信号看板,1箱子1张粘贴的看板.告知制造工程什么时候做什么做多少比较好以及证明该作业是否是正当作业的CARD及什么在工,生产指示看板(点线表示看板移动的路径),表示1种信息的流动.,信息,例如，EDI路径等,信息的流动(电子信息),例如生产计划或发货计划等,信息的流

29、动(手作业),20,(週次),信息流动的ICON,收集看板.,通过看板 Batch移动使其停驻在这里，把一定期间的量和种类Mix平准分配.,负荷平准化,计算现在的在库量，调整基础生产计划.,“go see”scheduling,收集看板，为了使看板搬运的POST,看板POST,既定的种类既定的数量，直接去做的标示.通常只1个单位.从Super Market或前工程开始PULL体系,顺序序列接收 Ball,X X,信息流动的ICON,一般 ICON,人数,生产指示 看板,看板集中到达,Supermarket,人员看板,信号看板,看板 POST,STORE 关联 ICON,-51-,据现象(Fac

30、t)的收集资料的障碍与解决方案,12.据现象(Fact)的收集资料,-52-,13.收集情报的核心(Point),情报资料的组织化,明确地设定关心的部分,记录的习惯,Information hungry精神,通过构成人际关系的Human Network的活用,情报,-53-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通过优先级化选定核心课题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化

31、及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-54-,3阶段:通过优先级化选定核心课题,1阶段.定义问题,2阶段.问题的结构化,33阶段:通过优先级化选定核心课题,5阶段.活动课题选定和 树立计划,8阶段.树立 事后管理方案和标准化 标准化,Problem,6阶段.开善案 具体化和验证,7阶段.综合开善 结果和完成,4阶段.初期 改善案(假设)推定,接近问题的本质时,最重要的是什么?(巴列图,2x2矩阵 Impact&Feasibility,XY矩阵,FMEA),-55-,记述问题,论题 1

32、,论题 2,不断,反复的 阶段 主攻更重要的尽管吃力的研究,除去非本质的论题是 合理生活的钥匙。,切除的Issue,论题 3,1.除去非本质论题(Issue),-56-,2.优先级化的办法论,巴列图法则(2/8的法则)2x2 矩阵-Matrix(Impact&Feasibility 分析)XY 矩阵-Matrix FMEA(Failure Mode&Effects Analysis),在Multi-Voting的基础,考虑定量的Fact,-57-,3.巴列图法则(2/8的法则),成果,时间/努力,2/8法则,-成果的提高比做的时间和努力很大-但是为了在规定的时间里面提高价值 需要努力到最后。,

33、如果开始的时候集中的话，虽然使用很短时间，但可以取得相当的成果。,努力的办法也需要智慧时间与结过不一定成正比 判断的时期挺重要的,-58-,600,500,400,300,200,100,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,Count,潜因的巴列图一览表,粒子种类10417.017.0,粒子直径10417.034.0,粒子直径10016.350.3,成型压力7612.462.7,钢锭模温度7211.874.5,配料速度548.883.3,配料粘度548.892.2,水分含量487.8100.0,潜因Count百分率积累%,优先级潜因的目录,4.巴列图法则(2/8的法则),-59

34、-,非稼动,主体作业,附属作业,44%,5.Pareto(2/8法则),-60-,优先级化,Item,改善项目与需要的行为,预想冲击,_,TEMPLATE,Low,High,Low,High,冲击(Impact),可行性(Feasibility),2x2 矩阵-Matrix(冲击&可行性分析),:McKinsey&Company,5,4,2,1,3,-61-,-61-,“FDM(Function Deployment Matrix:机能 展开 矩阵)”或者 称为“Cause&Effect Matrix”评价 潜在因索 X和 对顾客 重要的 Y 关系，定为最简单的潜在因索差价图表 听别人的意见后

35、选着重点,定位顺序等,找出结论的议决工具 简单的 QFD(Quality Function Deployment),6.X-Y 矩阵,X-Y Matrix的 概念,-62-,-62-,6.X-Y 矩阵,X-Y Matrix:现行粉刷作业事列,-63-,Root Cause,220个潜在原因缩减成33个，对于选定基准最终选定13个根本原因.,7.X-Y Matrix(事例),-64-,-64-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通

36、过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:推断初期改善案(假设),5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-65-,-65-,4阶段.初期改善案(假设)推定,1阶段.定义问题,2阶段.问题的结构化,3阶段.选定优先定位,5阶段.活动课题选定和 树立计划,8阶段.树立 事后管理方案和标准化 标准化,Problem,6阶段.开善案 具体化和验证,7阶段.综合开善 结果和完成,对初期改善案随便写 一篇小说？(Hypothesis,Scena

37、rio,Pyramid-Style),4阶段.初期 改善案(假设)推定,-66-,(),1.初期改善案(假设)高度化过程,时间,检查段階,作成假设,补充假设,补充假设,补充假设,作成假设,大略的假设,验证假设的频率,一般的办法,大略的结论,验证,验证,验证,验证,（提高假设的水平,更加接近结论）,没有结论方向性的情况下，由于分析资料,时间过去,假设,假设,结论,几乎完成,一口气 向结论,-67-,论点的分解(Issue-Tree),作成假设,合成假设(金字塔的形态),2.假设的做成与合成,论点,论点,论点,论点,假设/验证,结论,假设/验证,假设/棄却,结论,结论,结论,论点,论点,论点,结论

38、,结论,结论,结论,论点,结论1案2案3案,假设/棄却,假设/验证,假设/验证,金字塔的形态是合成各论点的初期改善案，做全体课题的结论的逻辑。全体的结论是顶峰，还有烘托结论散开的样子好像金字塔一样。所以称为金字塔。,论点:问题或者原因。假设:论点的初期改善案。,假设/验证,假设/棄却,假设/棄却,假设/棄却,假设/验证,假设/验证,-68-,3.假设的做成与合成-办法论,-69-,-69-,应该卖什么样的健康饮料？,目标顾客是年轻女人，介绍有减肥功能的辣椒饮料,分解论点(issue tree),作假设,合成假设(金字塔式),对健康有没有关心呢？,多么喜欢欣赏品呢?,有什么形象卖在市场呢？,目标

39、顾客是年轻女人,年轻女人一般喜欢形象比技能,年轻女人和中年男人对健康有感兴趣,毕竟，年轻人对新的尤感兴趣,对健康，年轻女人也很重视产品的技能,有什么机能呢？,有没有竞争力呢？,最近流行的芝麻来作饮料怎么样？,除了芝麻以外，可以用别的原料,辣椒的减肥作用有竞争力,顾客喜欢什么味道呢？,会不会做好产品呢？,饮料应该要甜,辣椒不会受欢迎,机能是最重要的话，不要作甜的,用辣椒可以作好产品,怎么进入目标市场?,向年轻女人，介绍友好机能的产品,用什么机能和好处呢？,辣椒的减肥作用,味道呢？,用辣椒可以作好喝的饮料,4.-,-70-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程

40、),1,1阶段:定议问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段.活动课题选定和树立计,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-71-,5阶段.活动课题选定和树立计,1阶段.定义问题,2阶段.问题的结构化,3阶段.选定优先定位,5阶段.活动课题选定和 树立计划,8阶段.树立 事后管理方案和标准化 标准化,Problem,6阶段.

41、开善案 具体化和验证,7阶段.综合开善 结果和完成,怎么效率地解决问题?(CCPM,Risk),4阶段.初期 改善案(假设)推定,-72-,作业计划(Work Plan),作业星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期 星期天,1.树立作业计划？,假设的检查,选颗,论点的分解,假设的作成,假设的合成,-73-,主要的作成原則必须正义目的与最终产物Actionability 需要以后的“Next Step”Accountability 选定各业务的负责者Clarity,最终 产物,负责者,期限,“”,关于ISSUE,初期假设,为了证明假设与根据,需要的分析,为了分析,需要的情報与情報人,2.在

42、作业计划里面必须包含需要內容与作成原則,ISSUE,假设,需要分析,根据资料,-74-,为了观看整体 WORK PLAN 有时也用 GANTT CHART,3.作业计划 样式 GANTT CHART,-75-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划树立,6,6阶段.开善案具体化和验证,7,7阶段:改善结果综合及完善(Story-line,Sc

43、enario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-76-,6阶段.开善案具体化和验证,1阶段.定义问题,2阶段.问题的结构化,3阶段.选定优先定位,5阶段.活动课题选定和 树立计划,8阶段.树立 事后管理方案和标准化 标准化,Problem,6阶段.开善案 具体化和验证,7阶段.综合开善 结果和完成,是根本的和实用的改善案吗？,4阶段.初期 改善案(假设)推定,-77-,检查段階,作成假设,补充假设,补充假设,作成假设,大略的假设,验证假设的频率,一般的办法,大略的结论,验证,验证,验证,验证,提高假设的水平,更加接近结论,没有结论的方向性的情况下,由于分析资

44、料,时间过去,假设,假设,结论,几乎完了,一口气 向结论,用事实(Fact)具体化改善案还有验证,树立良方的过程,1.改善案的具体化与验证,Fact,Fact,Fact,Fact,补充假设,-78-,首先收集现象(Fact)(尽可能定量的情報),巴列图分析,傾向分析,电影剧分析,标杆效应,Process Map,VSM,DBR,WSD,BPM,主要活用树立事业/市场销售/投资,WSD(Working Sequence Diagram),BPM(Business Process Mapping),Six-Sigma,2.根据作业计划具体化改善案(验证假设),活用图表/Frame work的 技法

45、,改善过程(process)时,活用实验,统计实验实验,-79-,-79-,EXHIBITS,无论是哪种沟通方式，帐表 对其都有着十分重要的作用。,Multimedia communications,Spoken communications,Written communications,:McKinsey&Company,3.制作帐表,-80-,-80-,SALES 1998 US$Millions,Sales are steadily increasing,:McKinsey&Company,帐表 成功的几大要诀,4.制作帐表,每个表格都要配以明确的信息,要表达的内容，量越少越好,形式要简

46、洁并具有一贯性,要简单明了，容易理解,内容要和题目一起叙述,-81-,-81-,构成要素,项目,时间数列,占整体的比重，,比 大 比 小同等，最大，最小,变化，成长，上升，下降，增加，减少，变动,比重,等级,趋势,频度,相互间的关系,集中，平均，发生，中心,分布,关系,和.有关 随着增加/减少,随着变化,:McKinsey&Company,比较方式决定帐表,5-1.定量型的帐表的制作方法,-82-,-82-,C,B,A,Jan,Dec,非定量型的帐表 的例子,:McKinsey&Company,5-2.非定量型的帐表的制作方法,-83-,-83-,Executive summary,Conte

47、nts/tracker page,Next steps,Title page,:McKinsey&Company,5-3.帐表组成,-84-,-84-,5-4.帐表组成的注意点,布置结论在上段为说服-.需要 Executive Summary-.东方:“起-承-转-合”的顺序是不好-.西方:要点(ES)-每个帐表的要点(Key Point)-正题-签注 One Chart One Message整理三个要点（每个帐表/根据/应对方案）用 story boarding 随国家用色.-.韩国/中国/日本：3个色 以内-.美国/欧洲：2 个色 以内-.东南亚/非洲/中南美：个色以上,-85-,-85

48、-,6.Presentation Skill,把主题表现出来把热情发挥出来把整体框架展示出来把数字的含义活用起来把难忘的瞬间表达出来 制作强眼的幻灯片多多表现小的失误切勿紧张 强调利益进行销售事前多多练习,Presentation Skill 十诫命 Steven Paul Jobs,-86-,-86-,Course Outline,Introduction(创造性问题解决过程),1,1阶段:定议问题(Define the problem),2,2阶段:问题的结构化(ISSUE TREE),3,3阶段:通过优先顺序选定核心问题,4,4阶段:初期改善案（假设）推断,5,5阶段:活动课题选定及计划

49、树立,6,6阶段:改善案具体化及验证,7,第7阶段:改善结果的综合与完成(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),8,8阶段:事后管理方案树立及标准化,-87-,-87-,第7阶段：改善结果的综合与完成,1阶段.,2阶段.,3阶段.,5阶段.,8阶段.,Problem,6阶段.,第7阶段：改善结果的综合与完成,全部最优化马？(Story-line,Scenario,Pyramid-Style),4阶段.(),-88-,-88-,Pyramids built of ideas.,用石头的金字塔和用想法的金字塔的共同点,Pyramids built of stone.

50、,在顶有只一个石头 全石头要2个以上的支持石头 坚固 倒塌不容易,:McKinsey&Company,1.改善结果的综合与开发 story-line,-89-,-89-,“So what?”,合成,合成,“So what?”,:McKinsey&Company,2.金字塔的组成形态与特性,Arguments Structure,Grouping Structure,AND/OR,-90-,-90-,综合的 结论,办法或者 根据,办法或者 根据,办法或者 根据,事实/分析,事实/分析,什么？为什么？怎么？,事实/发现,事实/分析,事实/分析,事实/分析,事实/分析,:McKinsey&Compa