关键客户管理销售营销管理.ppt

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1、关键客户管理,中国化工进出口总公司,四天培训研讨会总体结构,实施办法,营销战略,概述,时间,议题,一个半小时,安排及要求介绍变化中的市场营销环境,头两天,市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性,后两天,市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划,议程,为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例,来自外部的压力,产品/服务的复杂性更高 更好理解客户的业务和产 品需求，以提高所承诺的 价值 更多的决策者参与采购流程 标准的工作会拓宽决策基础 多层次和多职能协调日益重

2、 要,更高的客户集中程度 整合 集团联合购买,争取“高价值客户”的竞争更为激烈 客户积极减少供应商数量 客户提高了服务要求和成 本要求 有些竞争对手愿意不惜一 切代价赢得业务,客户对更深入的供应商关系需求增加 供应链延伸 共同产品开发,关键客户管理的新角色和重要性,对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值,通过以下方式提高关键客户销售和利润 更大力的对高价值机会进行营销 更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式,对于其他业务的好处，如：为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上 对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能,议程,为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户

3、管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例,优秀关键客户管理的指导原则,对你的客户了解比他自己更深刻 比你的客户只领先一步，而不是十步 理解总体赢利性 不能仅仅依靠谈判技能 成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可 迅速在组织内部转移最佳典范做法 建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖”奖励建设性的剽窃 这是一种美德而不是一种罪恶 建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组,议程,为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例,基本信念概述,企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会，因为这些客户会使有限资金资源产

4、生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素：A.战略性关键客户细分 B.全新的识别机遇的方式 C.“自上而下”的资源分配,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,典型的客户组合,增加销售额和利润,4,16,80,16,64,20,10,30,60,4,16,80,20,70,10,43,31,10,客户数,销售额/利润,销售人员时间,客户数,销售额/利润,销售人员时间,“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加”“75%的利润贡献来自11%的客户”

5、,减少1/3,基本信息2：量体订制价值交付,从,到,千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判断的决策,量体订制的价值提交体系“最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策,基本信念3：关键的三个因素,A.战略性关键客户细分,提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本,为什么要进行客户细分？a.对客户进行优 先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的 杠杆d.将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组,对客户有吸引力的供应商,高,低,高,低,对供应商有吸引力的客户,尽量增加客户价值，如：增加性能 特殊服务 特别报告/技术服务,基本信念3：关键的三个因素

6、,识别,获取,量化,优化,关键客户的成长机会,B.全新的识别机遇方式,考虑机遇时思想上 不要受束缚 设立挑战性目标 平衡机会和成本 寻找“双赢”机遇 利用结构化的流程/方法识别机遇,提高利润率的潜在杠杆,各个客户,双赢,示意,提高毛利率,客户的利润贡献,通过单位毛利率,通过数量,减少直接销售成本,改善产品组合,增加数量,提高净销售价格,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,规划/设置,流动资金方面,销售方面,管理方面,物流方面,改变物流,减少共同广告,改变支付条款,减少年底奖励,提高所有产品的标价,提高客户的价值,帮助其通过提高自有客户价值提

7、高价格,帮助其降低成本,机遇,库存,直接人工成本,维修,基本信念3：关键的三个因素,C.“自上而下”的资源分配,根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性,最关键的是要理解机遇的经济效益,举例：优先排序流程,机遇,并非优先事项,采购决策已作出,成功的概率极低,非优先客户,定性所需信息严重不足,客户势头的建立者,产品信誉的建立者,产品战略重点,地域势头建立者,资格,战略优先事项,剩余机遇打分,优先事项,客户的优先程度,产品的优先程度,营业收入/利润潜力,以后,12-18个月,6-12个月,下6个月高中低,议程,为

8、什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例,汽车客户管理的流程,5.持续的管理,4.洽谈,3.提交建议书,2.客户规划/开发,1.发掘机会,对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划,深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪,迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响,流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”,供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督

9、 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量,6.客户服务小组建设,成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养,客户规划的不同等级,主要为被动性规划,根据问题规划,战略客户规划,合作伙伴规划,适合于,规划流程,规划内容,极少数可以充分信赖的关键客户,重点客户，有特殊需求,被动式捕捉机会,无市场驱动力,与客户一起完成,与部门和战略性计划一致,无部门或战略性计划,或无或随机,有相互的承诺和明确的各自责任,完整的客户档案和特定格式，对其深入了解,短期、固定格式零散信息,极少,汽车客户管理的流程,5.持续的管理,4.洽谈,3.提交建议书,2.客户规划/开发,1.发掘机会,对产品/OEM进行充分的筛选和排序

10、 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划,深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪,迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响,流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”,供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量,6.客户服务小组建设,成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养,建设书的10天周期,跟进,完成建议书,财务分析并 了解供应 情况,确定要求、市场价格 和成本,准备和启动,关键客户战略,筛选

11、,确定价值定位,收到询价 或主动接 触客户 对管理层 进行战略 层面探讨,确定采购 方案 确定目标 成本 找出类似 产品 估算市场价 项目小组 分配工作,收集采购 信息 确定市场价 确定目标 拟定设计 方案 评价变动 成本和固 定投资 确定工程 资源,确定最佳 采购方案 分析回报 讨论定价 策略 与小组一 起审查回 报率,战略性研讨 确定最终 采购方案 和报价 准备应付 各种提问 审定最终 方案 提交建议书,解释问题 实施沟通 计划 小组汇报 确定成本 压缩目标 整理建议书 准备过程 纪录,向客户了解清楚情况,拟定沟通策略,准备建议书材料,建议书准备流程中的典型角色,客户经理 共同领导多项建议

12、书 说明要求的主要联系 人员 认别关键竞争对手 共同确定价值定位 界顶尖艺术内容向客户提交建议书,业务经理“拥有”全部制造成本 目标 对损益表负责 对战略问题提出意见 最后签署协议书,工程人员 使别可比产品 准备材料清单并设计 包装 确定工程资源 确定产品性能 提供技术意见,物流人员 收集数据 与海关、税务及监管 部门打交道 优化全球采购规划,包装 设计包装并研究包装 成本,财务 根据市场价格制定成 本及投资目标 推动利润估计 评估回报 正式确定成本削减目标,建议书准备流程中的典型角色（续）,制造人员 决定投资目标的可行性 对采购方案和成本估计 提出意见 界定产品推出所需的支 持,建议书协调员

13、 推动日常的建议书工作 对数据输入提供质量控 制 自始自终拥有建议书,商业分析员 保证假设与业务计划 相一致 根据计划目标对目标 设定提供意见,采购人员 估计材料成本 提供供应商工装 模具成本,产品营销 对市场价格估计提出意见 对性能价值进行量化 共同领导某些建议 与客户经理和工程技术部门 一道制定价值定位 负责与该产品相关的营销和 建议书部分,有独到之处的产品或服务的十大要素,以特定客户或目标客户群为主满足特定的客户需求；根据需求和客户关系的发展做出调整包括能够改善客户业绩的创新以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值定价策略与价值创造相联系帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战与众不同简明

14、扼要强调提供更好服务的决心拥有全面的客户支持,汽车客户管理的流程,5.持续的管理,4.洽谈,3.提交建议书,2.客户规划/开发,1.发掘机会,对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划,深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪,迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响,流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”,供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量,6.客户服务

15、小组建设,成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养,价值逐轮减少,指数化合约净现值,客户举例,首轮报价,第二轮,第三轮,第四轮,第五轮,奖励,奖励后的最终价格,零配件市场的增额,总额,100,11,38,35,16,5,11,29,40,五项重要经济工具使用的最佳典范,说明,应用,通过车辆使用寿命和产品生命周期，分析产品购买和装运给OEM带来的总成本,确定除单价外，其他能够为OEM创造价值的领域 将其价值告之OEM,根据系统陈本分析，找出系统总成本减少以及/或效益增加为OEM创造的价值，并进行量化,确定为客户创造的价值 把定价作为价值共享的手段之一 改变和OEM的谈判基础，从价格到价值,成本计

16、算过程以这些因素为主，对成本的影响很大，各个企业间有显著差别,对运营比照和成本削减举措的影响 计入行业成本曲线 计入合约估价模型 了解竞争者可能的定价策略决定,按照成本的增加，列出相关市场化的全部生产能力,预测市价范围 了解产能变对行业整合所带来的影响,对与此优选择有关，来自特定合约的股东价值总额进行量化,谈判规划确定期望结果和底线 预测竞争者的投标情况,工具,OEM系统成本,对客户的经济价值,竞争者成本分析,行业成本曲线,合约的经济价值,汽车客户管理的流程,5.持续的管理,4.洽谈,3.提交建议书,2.客户规划/开发,1.发掘机会,对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的

17、销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划,深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪,迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响,流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢”,供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量,6.客户服务小组建设,成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养,跟踪并监督关键客户管理的业绩,最佳做法,难题,对不同层面的业绩确定明确的指标根据行为、短期效益和长期影响综合评估业绩关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩建

18、立管理流程，对业绩进行定期审核在组织内部传达审核结果和活动,使最佳做法要素发挥作用的工具/流程（例如：IT系统）业绩矩阵的具体目标确定必需的要素，构建公平实际的薪酬系统，依据可控制因素来平衡奖惩,关键客户管理与价值创造挂钩,百分比,价值创造=市场份额*X 建议书成功率 X 每项成功订单的价值创造,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,63%,100%,93%,73%,74%,53%,67%,52%,75%,56%,？,为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例,议程,关键客户管理案例分析,客户,一家大型国际银行,客户/研究背景：,K

19、AM战略：,客户成效/主要经验教训：,CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分 客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户 销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服 务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大,通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户 设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务 进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构 将客户划分为A、B或C级，获得C+评级的客户有机会提高，而如果它 不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去 将销售人员/客户经理的激励与关键客户

20、重点相挂钩 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 安排小组讨论共享最佳典范经验,表一的建议使利润在6个月内提高了25%对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为 关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源 客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/客户经理职能群）,关键客户管理案例分析,客户,一家大型的美国制造企业,客户/研究背景：,KAM战略：,客户成效/主要经验教训：,市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的行 业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95%客户签订长期合约（即35年的合约）的集中精力为最

21、顶尖的客户服务 关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面,关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经 理，更多负责技术，对采购决策也有些影响 因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为 传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区 经理打交道并试图影响他 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作（麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作）所有的重点都放在上层 需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍 旧主要关注关系而很少注意提供服务销售 麦肯锡建议工

22、作重点既要包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联 系）,客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户 保持/成长手段将不会很有效 在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将 关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值,关键客户管理案例分析,客户,一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无包装出售的,客户/研究背景：,KAM战略：,客户成效/主要经验教训：,整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务 量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略 不明确等,根据利润率和战略重要性对客户进行

23、优先排序 通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法 地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利 性，从而使他们客户在局部做出决定 将决策权力下放到客户经理级别 将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制，并为 销售人员提供必要信息，使其可以做出决策,开始实施关键客户管理后，客户意识到每个关键客户均面临与众不同的 竞争环境，需要一个为其量身订做的局部战略 客户对关键市场和关键客户（制造商）进行了优先排序，并与每个分销 商合作，培养其提高价值的能力，并在最佳用户市场中建立起客户的品 牌 如果没有关键客户管理流程，客户可能还不能意识到需局部的市场战略，也不会与

24、关键分销商合作建立能力,关键客户管理案例分析,客户,一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商,客户/研究背景：,KAM战略：,客户成效/主要经验教训：,两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干 两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑 存在向经销商提供全面解决方案的机会 两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心 研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好 的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇 客户认为 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务 于最大的客户 改变

25、销售方式代价将十分巨大、十分困难,将市场细分成了3个明确的客户群 真正的关键客户 正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而 又没有能力服务的客户 正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影 响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户 其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要 投入很大的注意力 在CEO的支持下推动自顶至下的变革,客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距，更好地为客户服务,市场细分案例,细分是创造与众不同的价值的核心,促销、公关,广告,销售信息,价格,服务,分销,创造产品,价值包装,价值细分

26、,需求/购买因素,选择价值,沟通价值,提供价值,假设关键购买要素 益处 价格 使用场合,确定寻找类似的价值的用户细分 基于价值 细分内部相似 细分之间的差异 对公司情况有用,决定待提供的并按照下列进行评估 客户需求 成本影响 可行性/公司技能 竞争范围,案例1电子部件分销商（XYZ公司）,成效,情况,分析及决策,战略,财务,领先的电子部件 分销商，寻找保 持其核心业务并 实现增长机会 关键客户，承包 制造商（CM）细 分正在通过从分 销商的供应商那 里直接采购快速 地取得规模，（由 此取消了分销商这 个环节）,从结构、行为和 业务角度，了解 客户细分的演变 确定如何进行决 策 创立细分，以便

27、提供业务重点 制定针对细分的 战术来使业务增 长 评估为所选定的 细分提供服务的 组织模型,制定突破战略，以使客户细分 保持分散，从 而消除竞争威胁 建立新的组织架 构，向最优先的 客户提供服务并 强化与他们的关 系,保持了1亿美元的 年利润 在目标细分市场 的销售取得了增长,客户细分概述,估计在美国的市场份额,通过分销商的平均采购份额,采购做法,最需要分销商提供的服务,1.“自力更生”型细分市场,特点 规模大，跨国度 量大，品种少 具有先进技术 提供广泛的服务,客户反应“许多直接供应商充当了我们的 临时仓库”“我们可以在6个月以内退货”“我们只有在工厂准备期间才考 虑丛分销商那里采购”“我们

28、在市场看好时丛分销商处 购买，或者购买特定的部件”“我们没有时间浪费在报价上，我们需要的是马上提供配件”“我们经营材料管理业务”,需求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜,高中低,2.“招标”型细分市场,特点 中小规模均有 需求较其它细分市场 更易预测 要求大量的直接支持,客户反应“我们直接购买大多数的高价 部件，其它则从分销商处购 买”“我们选几家分销商的报价，然后决定最佳价格”“我们不想为不需要的服务付 费”“25%的直接购买的东西可退 换”,需求,分销服务需求,直接供应商满

29、足需求的能力,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 经推荐的 方案制定 价格便宜,高中低,3.“寻求服务”型细分市场,特点 大小不同：中小 地区或本地 比招标客户和自给自足 客户的组合要高,客户反应“我们希望把进度时间表给你 们，剩下的都交给你们做”“尽管我们可以生前，但是我 们大量使用分销来利用灵活性 和服务的优势”“分销的关键长处是材料管理，我们的长处是制造。我们要把 这两者结合起来”“我原因分担有人员在现场带 来的成本”,需求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 分配部件 回报优势 材料管理 委托

30、仓储 信贷 推荐 方案制定 低价,高中低,4.“未充分利用”型细分市场,特点 小（一般在2000万美元以下）高组合 依赖分销 需要方帐,客户反应“我们没有足够的进货量来进行 直接采购”“当我们进行交钥匙工程并需要 购买材料时，我们利用分销商 的信贷条件”“尽管我们可以负担系设备来获 得的增长，我们依赖分销商来 为我们的客户进行委托仓储”,需求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 分配部件 回报优势 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 低价,高中低,以客户管理为中心的战略的价值定位,客户群,“自力更生”型“XYZ公司以具竞争力的价格，帮助客户减少

31、了生产准备时间，并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性。”,“招标”型“XYZ公司以具竞争力的价格，通过提供简化的”拍卖“流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货，帮助客户简化内部采购流程。”,“寻求服务”型“XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作，而同时向最终客户提供卓越的及时交货业绩。”,“未充分利用”型“XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长。”,技能要求及差距,要求,分析及决策,战略,快速地确定最高有 竞争力的价格 从供货渠道快速确定库存 预测需求和对库存进行契机 部件交叉使用,没有价格的历史/竞争记录 运输和等级很花时间

32、 缺乏从其他经营公司和供应商那里取得库存的能力 有限的大宗商品采购能技能 对需求的影响有限 整机制造商反对交叉使用部件,收集竞争价格信息 在线提供竞争性和历史价格 对销售人员进行交易定价技能培训 发展需求预测和大宗商品采购技能提供在线虚拟库存 选择有库存保证的“通用部件”与整机制造商和客户承包制造商（CM）一起，根据库存中的部件进行产品设计,组织架构要求和差距,要求,差距/阻碍,XYZ公司的做法,提供即时销售/服务帮助 现场销售代表需要维持与客户的关系 管理需求预测和大宗商品采购 对销售代表团对进行培训，以提供即时价格和交货信息 大宗商品经理 大宗商品经理,为客户指定的内部销售代表经常很忙 设

33、计能力与客户需求不符 没有这样的组织 没有以最佳方式施展技能 技能有限 没有,建立地区性销售代表团队，并进行培训，以提供即时价格和交货信息 建立中央大宗商品管理组 建立中央竞争分析小组 重新配置/招聘/培训 招聘 重新配置/招聘/培训,案例研究2办公产品供应商,现状,分析及决策,战略方面,行业领先者丢失市场份额以2个基于规模的细分市场为战略重点“购买量大”“购买量小”竞争方面：价格 关系“快速跟进”的能力,确定更加重点突出、切实可行的客户细分 确定主要客户群的关键购买因素 评估能力和现存差距，更有效地为关键客户群服务 制定行动方案，解决关键技能差距问题,确立了基于需求的客户细分 找出在运行方面

34、的优势和在仓储、送货服务等方面的主要差距，为最具吸引力的客户群更好的提供服务 制定弥补差距的内部方案,财务方面,EBIOT达3040%市场份额上升了23个百分点,如何作出各个细分市场的决策,占总决策的百分比,仓储和送货,产品质量,业务运作难易程度,行业平均水平,决策标准价格,品牌,终端用户产品质量,存储数目,投诉处理,送货时间仓储,可运作性,销售代表支持,产品线宽度,送货时间生产,包装,订单/收费,一站式购物,13.0,12.7,9.7,8.9,7.3,7.1,7.1,7.1,6.9,6.5,5.1,4.5,4.2,7.7,7.0,8.5,12.7,7.3,11.4,6.8,6.8,9.5,7

35、.3,4.3,4.8,6.0,8.3,8.4,14.4,9.4,7.8,6.2,9.9,7.9,8.0,7.5,5.4,4.0,207,13.3,13.2,9.5,6.6,8.7,5.6,6.3,8.9,5.8,5.9,6.6,5.3,4.5,细分战略和回报两方面的效果,客户原来的观点,客户的新观点,大量购买,少量购买,67,33,27,33,3,8,13,16,仓储和送货,品牌忠诚度,业务运转难易读,价格敏感度,产品质量,大量购买,市场细分,需求,竞争方式,价格是首要的需求 客户的需求比较统一,各个细分市场的需求重点不同，如，产品质量或是送货服务,竞争主要在价格方面，如合同中标 侧重于与关键

36、客户建立个人关系，确保忠诚度 参与质量、产品和服务等方面的竞争,竞争主要表现在价值方面，如满足 细分市场选定的大量购买的需求 在满足这些需求的同时，建立持续 的竞争优势,客户的价值定位,优势,持平,可操作性 交货的可靠性,高质量 可读性 洁白/亮度/不透明 完整的产品线 价格,“我们将为您提供完整的产品线，产品质量好，交货及时。”,营销,销售,分销,制造,产品开发,竞争对手A,持平,持平,本地客户群 由于市场份额大以及同时生产多种产品，因此在定价方面有优势,在宣传战略和实施方面相同 在信用、售后服务方面有优势,在研发方面 作了大量的 投入 有成功快速 推出新产品 的记录,竞争对手B,制造成本

37、较低,分销关系 更为广泛，使得交货 周期更短（尤其是 没有存货）,分销关系更 为广泛，覆盖的市场更大,持平,持平,持平,持平,持平,持平,持平,竞争对手C,主要竞争对手介绍,价值交付系统的变革,创在价值,产品开发,广告/促销,宣传价值,销售信息,价格,服务,制造,提高图像的质量增加独立式产品12-1/21b.XYZ 了解客户的需求并有选择地进行创新 在重要的新产品开发方面紧紧跟随竞争对手A 在制造和研发之间建立更巩固的联系，以实施产品创新和改善可操作性,提高可操作性 持续提高生产力以保持低成本优势 保持同等的质量 为不可存储物品提供14天的制造周期,明确责任并改进货管理 按时交货 为大的客户专

38、门设计存储计划 为其他客户存储85%的所需物品 与某些存储销售商建立合作伙伴关系,不能利用价格赢得竞争对手A的客户，也不要因为价格而失去客户 向销售商和公司销售队伍明确宣传定价方法和策略,强调并证明更佳的可操作性和交付能力,强调并证明更佳的可操作性和交付能力,市场细分及价值定位,客户群名称,关键采购因素,价值定位,1.自力更生型2.招标型3.寻求服务型4.未充分利用型,送货时间 快速备货 方案制定 价格 送货及时 广泛报价 按时交货 计划灵活 材料管理 价格、信贷 材料管理,“XYZ公司以具竞争力的价格，帮助客户减少了生产准备时间，并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性。”“XYZ

39、公司以具竞争力的价格，通过提供简化的“拍卖”流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货，帮助客户简化了内部采购流程。”“XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作，而同时向最终客户提供卓越的即时交货业绩。”“XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长。”,XYZ公司 电子部件经销商,市场细分及价值定位请结合全中化（或您单位）,客户群名称,关键采购因素,价值定位,1.2.3.4.,“”“”“”“”,部门：,品牌经营案例,核心概念,品牌影响消费者的决策 简化决策过程 降低风险 归属感/被接纳感 感情认同/形象,因此，品牌是企业的资产，它能在现在和将来为企业

40、创造巨大的经济价值 提高市场占有率提高 单位顾客收入 增添新产品/观念 延伸到新顾客细分市场 增加结盟/合伙时的谈 判筹码,成功的品牌经营经历三个阶段 知名度 业绩 独特的价值定位 一致的价格交付 清晰的价格沟通 性格和能见度,品牌经营从根本上讲，是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系,钢铁可以品牌化某钢铁公司案例,竞争对手,销售经理,“该品牌很强大，因此其产品价格远远高出我们的产品”,“很多客户在说明产品规格时，往往使用这个品牌作为产品目录，如，甚至在其它供应商供货时也是如此”,品牌化的产品关键特色,“钢铁品牌”世界各地用户的首选产品,提供,总持有成本降低,更坚实 使用性能更好 优秀的

41、客户服务 强大的技术支持 行销全世界,该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业,1980,1990,2000,产能,重组关闭部分产品线,成为快速增长的机会企业,对品牌的传统看法,饮料可品牌化娱乐业可品牌化甚至于建筑机械也可以品牌化但是钢材能吗？,钢铁行业取得了重大的品牌溢价,终端用户价格指数100=每吨大宗产品价格,钢铁行业品牌机会产品,竞争者机会产品,大宗产品,100,175,190,品牌溢价,钢铁行业超过了工业平均水平,-5,0,5,10,15,20,25,1991,1992,1993,1994,1995,1996,税后投资资本回报19911996,钢铁行业,工业平均,建立钢铁公司强

42、大品牌的第一步,满足客户细分独特需求的独特的价值定位,排列独特的价值交付链,出售价值方面的优越性,满足客户需求且高度区分的价值定位 积极按照再细分定位潜在需求 通过不断加强价值定位来保持领先,钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤,满足客户戏份独特需求的独特的价值定位,形成独特的价值交付链,宣传价值方面的优越性,通向成功的桥梁,按客户需求且高度区分,关键购买因素对客户的相对重要性,价格,产品质量,产品性能,交货准备时间,交货准确程度,技术支持,大客户,小客户,“技术支持”,侧重于可以区分于其他竞争对手的细分市场，如“小客户”和“技术支持”针对能区分于其他竞争对手的方面，做得比其他人远远的好，如，产品质

43、量、产品性能、技术支持,建立钢铁公司强大品牌的第二步,满足客户细分独特需求的独特的价值定位,形成独特的价值交付链,出售价值方面的优越性,直销并提供强有力的技术支持 与客户需求密切相关的产品开发 高度侧重于机会产品的生产 扁平的、且以业绩为重点的组织架构,与客户需求密切相关的产品开发,不断的产品创新，即总是在这个钢铁产品组内率先推出升级产品,关键角色和“会合点”应用工程师：为销售队伍和客户提供日常支持并与新 产品开发的实验室工程师保持紧密联系 演示/教育中心 钢铁公司内部定期召开的跨职能会议，讨论 再细分的需求,直销并提供强有力的技术支持,当地的存放点以便在全球范围内保持较短的交货时间,客户演示

44、和培训中心,由应用工程师提供技术支持,由专职销售队伍向最终（大或小）客户进行直销,通过与1000多个客户建立的直销关系对客户的真实需求有良好的理解 通过强有力的技术支持提供优异的客户价值,建立钢铁公司强大品牌的第三步,根据客户群需求定制的不同价值定位,出售价值方面的优越性,宣传价值方面的优越性,强大且统一的价值宣传 重点进行销售价值的销售队伍 系统的强化品牌,强大且统一的价值宣传,有20多种语言版本的高质量的彩色小册子 针对每种产品系列和每个应用程序 针对制造技术，即针对该种钢材的“手册”为客户提供指导培训的演示中心 向客户就生命周期成本提供咨询服务,系统强化品牌名称,在所有产品上都标有品牌名

45、称 使用品牌名称进行销售 销售组织与品牌使用相同的名称 举行各种活动广泛的宣传新的品牌,品牌战略,品牌,Nike,业绩,个性,能见度,价值定位,价值交付,价值沟通,世界一流的运动鞋,最新技术最优材料控制成本,言简意赅、容易记的口号和广告,青春、强劲、有力、粗旷,清楚简洁的商标 和运动明星如乔丹联系 赞助大量的体育比赛,品牌战略请根据中化（或您的单位）实际填写,品牌,业绩,个性,能见度,中化业务部门：,渠道管理案例,核心概念,1.了解战略环境,1.选择战略,找出其他渠道,评估绩效,3.处理好转型,4.改进绩效,举例 某通讯设备供应商,客户的国际业务非常赢利，但是国内市场却存在很大的问题,战略背景

46、,业务定义 通信设备的世界供应商,业绩情况 世界市场价值达200亿 美元，年增长率为5%市场份额为15%在国内市场中，虽然 销售额上升但是利润 情况不断恶化,主要问题,我们现在做的业务是否适合？我们是否制定一个更为雄心勃 勃的目标？我们必须对国内渠道战略进行 调整吗？,最终用户市场分为三个细分市场,国内最终用户细分市场,百分比细分市场,业务定义,总市场价值百万美元,市场平均利润率占销售的百分比,5年中的市场增长率%,电讯公司,CPE*,主机厂,提供通讯服务,为用户特制内部安装使用地电讯设备,通用电讯设备制造商,1，020,390,4,8,10,-2,7,3,在CPE市场上，安装公司是最终用户最

47、重要的渠道,准备工作3 按渠道划分向最终用户的销售百分比,59,27,7,7,67,17,16,14,63,21,直销,安装公司,批发商,VARs*/专业批发商,2,100%,电信公司,CPE客户,主机厂客户,*增值销售商,在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制造商的主要渠道,CPE细分市场中的渠道流最终用户市场价值=100,22,21,19,33,14,88,14,63,2,21.5%7.5%10%,17.5%,17.5%,7.5%,制造商市场,VAR*/专业批发商,批发商,安装公司,最终客户市场,*增值销售商,在一个有三个层次的体系中，7.5%的利润率远远不能保证盈利,主要渠道，利润来自

48、安装服务，而不是材料,直接渠道,通过安装公司,通过批发商,通过VARs/专业批发商,60%的采购决策受到在价值链中表面不出现的咨询人员和工程师的影响,7.5%,销售价格与采购价格之差的利润率,100,14,63,17,21,9,11,2,对于安装公司来说，VAR和一些大型国际批发商比制造商能提供更好的价值,渠道为安装公司增加的价值,销售/营销,分销,产品性能提高,服务,为安装公司提供的服务,顾问和工程师支持 售前服务（展示厅 博览会，促销活动）售前咨询营销,后勤 加速效果 保修、品牌 包装、附件捆绑 培训 维修,大型国际批发商,中小型批发商,VARs*,专业批发商,生产商,对安装公司重要性,低

49、,高,*针对用户的渠道而不是用户本身,*增值传销商,提供不提供,高增加价值,仅在物流方面增加价值,举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略：以5-10个关键客户为重点并淘汰中型批发商,举例公司,CPE用户,设备制造商,增值转售商/专业批发商,批发商,安装公司,最终用户,为顾问工程师建立支持小组，影响终端用户的决策,提高对现有 2个增值转 售商的利用*淘汰专业 批发商,增加对2家 国际批发 集团的利用,淘汰中型 批发商,选择5-10大 型安装公司 通过增值转 售商/国际批 发商为中小 型安装公司 服务,*增值转售商,为所有渠道集中管理大型项目,渠道管理 请根据中化（或您的单位）实际填写,中化业务部

50、门：,中化,用户,中间商,*增值转售商,回答以下问题,哪个用户群应该是关键目标？服务此用户群主要有哪些渠道？渠道结构是怎样的？单层 多层 有哪些中间商存在，他们是否对与最终用户增加价值？应该如何对待这些中间商？加强 弱化 取消,销售队伍有效性管理及关键客户管理案例,销售队伍管理最佳做法,Oracle,销售代表很容易能够通过信息系统查询客户信息，意向书，最佳做法、参考资料等 Oracle的销售蓝图列出完成销售前必须做到的六步,清晰的销售战略,一致和训练有素的销售过程,有效率的结构,有效能的销售技能和支持,根据业绩决定的酬薪,IBM/Xerox,Oracle,EMC/Oracle,Xerox,举例