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1、CC管理咨询公司,人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告,导读,总则,目的规划人力发展促使人力资源的合理利用配合公司的发展需要降低用人成本原则全面性：既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的发展、培训及需求等情况；客观和公正性：无论是做人力资源发展规划还是做员工职业生涯规划，对各个部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑；协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作,管理责任,总经理领导公司人力资源规划相关工作行政副总协助总经理领导公司人力资源规划相关工作人力资源部负责人力资源规划的组织和管理工作拟定人力资源
2、规划相关制度、流程以及相关方案负责人力资源规划、开发和管理相关工作其它职能部门/销售公司协助和配合人力资源部进行相关工作,人力资源现状分析使用的方法,过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏,单位：万元/人月均,截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员与非业务人员比率为2.4：1，非业务人员仍有较大效率提升空间,从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳，11个月人员流失率仅为16%，低于行业内平均水平,其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2%,职能专业人员11个月流失
3、75人，流失率约为37%，居所有人群最高,其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50%，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因,销售公司职能专业人员流失率一般，约为19%,公司直线管理者流失率较低，约为8.47%，公司人力资源政策对销售倾斜力度较大是主要原因,公司直线业务人员流失率约为12%，低于行业内一般水平,从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大部分员工司龄在3年以下，1年司龄的人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3年以上，直线管理者司龄大部分在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔,2010年济民医药公司人员规模和结构估算假设,2010年公
4、司人员结构预测,人员现状以2007年8月31日截止日期为基础,如果职能人员的效率提升30%，2010年的人员结构将更优化，业务人员与非业务人员比率将为3：1,人员现状以2007年8月31日截止日期为基础,人员需求估算假设和相关计算公式,到2010年济民可信医药公司累计需要1476人，其中直线管理人员69名，直线业务人员1021名，职能管理人员36名，职能专业人员350名,济民可信医药公司未来三年总需求（未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下）,依据战略，公司职能管理者中70%、直线管理者中40%、直线业务人员55%、职能专业人员全部都来自外部招聘,职能人员,外聘为主占70%；内部提升为辅，占
5、30%高层、专业人员以“挖”为主；基层以内部提升为主，外聘在同等条件下优先考虑江西省本地人,直线人员（销总）,主要依靠内部提升,直线人员（分总）,内部提升为主，占60%；外聘为辅，占40%,直线人员（业务员）,从打工业务员中提升比重占45%，外部招聘比重占55%外聘人员以江西籍为主，特别是储备线人员外省招聘人员占15%,人才招聘,布告招聘,调入,广告招聘,职工引荐,校园招聘,委托招聘,人才交流会,网络招聘,内部,外部招聘,济民可信医药公司可以采用的招聘渠道,因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘1476人，内部培养511人,假设：直线人员内部培养最终来自职能专业,为了加速内部人才的成长，我
6、们需要完善公司培训体系，为不同员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估,制定培训计划和标准,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,拟定培训人员,实施培训计划,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,培训需求分析,济民可信医药公司培训体系,职能人员,销总分总,业务员,新员工,企业文化培训公司制度培训上岗技能培训,专业能力培训管理能力培训文化制度培训,业务管理能力培训综合管理能力培训文化制度培训,产品知识培训营销能力培训文化、制度培训,各类人员需要的培训,打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训的效果，最终促使员工素质的整体提升,通过培训在各层级选拔内部培训师。依
7、据培训能力给内部培训师定级。依据培训师级别给与相应的激励。如：津贴、提升机会等依据人员类别特点，选择各类人群必讲课程，对于某类人群必讲课程，该类人群中每个人都应成为通过公司考核的内部培训师。加强内部培训师的考核，将考核成绩与内部人才选拔直接挂钩，成为晋升的硬指标。,另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来,考核周期,考核周期分为月度考核、阶段考核、年度考核,考核指标,职能人员：以岗位职责和计划为标准设计考核指标管理层级越高，综合性指标、结果性指标越多，权重越大销总、分总：除了考核基础毛利、目标毛利、数量销售指标外，增加管
8、理运营指标销总的考核指标更加综合、全面，且综合性指标权重比分总高业务员：在原有基础毛利、目标毛利基础上，增加对战略品种数量考核,考核结果应用,经济激励：考核结果与绩效工资、业绩提成、各种奖金挂钩职位晋升：本职岗位表现出色的员工考虑职位升迁、优先享受培训机会培训：根据考核结果对比，有计划地进行培训，提升员工能力,以岗位评估为手段，以岗位价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感,岗位价值指数,岗位名称,举例,以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升缓慢带来的激励问题,初级管理等级,中级管理等级,高级管理等级,管理职系,开发职系,销售职系
9、,运作保障职系,职级,1档,2档,3档,x档,1档,2档,3档,x档,1档,2档,3档,x档,工勤职系）,生产职系,150,180,举例,薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度，提升业务员分品种完成目标的激励力度，促进员工按计划完成目标,薪酬总额,月薪,阶段奖,年终奖,=,+,+,济民可信医药公司薪酬结构,业务员,销总、分总,职能人员,阶段奖比例从过去20%提升至50%,薪酬总额,月薪,超毛,奖金,=,+,+,在原有结构上，把年终与超毛奖标划为四部分，大部份阶段发放，少量年终发,薪酬总额,销售提成,=,薪酬总额按照基础毛利和目标毛利提成，实际金额与品种销售数量挂钩，奖金双月
10、发放，与业务员综合考核挂钩,奖金,+,导读,总则,目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。原则系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。,员工职业生涯规划管理的组织体系,员工：1）进行自我评估；2）设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和
11、技能获取等目标；3）制定相应的行动计划，并在实践中不断修正；4）执行具体行动计划。,员工直接上级：充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业辅导人，对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。,人力资源部：1）在济民医药内部建立系统的员工职业生涯规划制度；2）对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；3）帮助员工确定合理的职业发展路径；4）及时向员工传达济民医药公司内部的职位空缺信息。,一个完整的职业生涯规划应由员工本人、员工直接上级和人力资源部三者共同努力完成,公司对员工职业生涯规划的具体管理工作,了解情况：谈话制度,确定目标和实施计划
12、,管理程序示意,具体执行人、工作内容和记录表单,提供培训,回顾评估,谈话制度,制定下一年的计划,提供培训,员工及其直接上级：谈话制度（老员工在每年末进行，新员工在转正后一个月内）。由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部：应跟踪督促员工谈话制度的执行，并汇总相关资料。,人力资源部：建立员工职业生涯发展档案，督促职业辅导人指导员工填写员工职业生涯规划表（每两年填写一次）、能力开发需求表（每年填写一次），以上表格新员工在转正后一个月内填写。,人力资源部：每年制定培训计划及科目
13、时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按公司培训管理制度执行。,人力资源部：每年应同员工职业辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解在过去一年中员工个人的考核情况及晋升情况、以及公司的培训工作效果，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。,员工及其直接上级：员工职业辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。,。,同上,员工职业生涯规划管理的三大子系统概述,员工职业生涯规划子系统,济民医药人力资源部通过建立一套完整的管理制度、工作程序和
14、工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。,职业发展通道子系统,职业发展通道：建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同济民医药公司的发展保持一致。内部晋升机制：建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，为优秀员工提供更多的晋升机会。内部招聘机制：建立公平、公正、公开的内部招聘制度，推行能上能下的用人机制，为优秀员工提供更多发展机会。,员工开发子系统,根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和辅导人制度等有针对性的开发手段，不断
15、开发员工的潜能，激励其进步。,职业生涯规划子系统：员工职业生涯规划的基本操作程序,自我评价,管理程序示意,现实审查,确定职业发展目标,制定行动计划,工作内容、具体执行人及各自责任,可以采取进行自我评估测验、与主管领导谈话等方式，对员工的员工知识、技能、资质、职业兴趣等进行确定。员工：根据自己当前技能或兴趣与期望工作之间存在的差距确定所需要的改善机会和培训需求；主管领导：协助员工进行自我评价，包括提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。,员工主管领导员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣和优势、可能参与的开发活动、公司的人才需求等方面的信息进行交流。所有的交流信息均应记
16、载在员工职业发展档案中。员工：根据自身情况和公司的人才需求确定哪些需求具有开发的现实性；主管领导：就绩效评价结果及员工与济民医药公司的发展规划相匹配之处同员工进行沟通。,员工与上级主管针对目标进行讨论，并填写职业生涯发展规划表。员工：确定目标和判断目标进展状况的方法；主管领导：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标；人力资源部：协助和监督主管领导的职业生涯指导工作，建立员工职业生涯发展规划档案,根据员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排参加培训课程和研讨会、现场工作指导等方式，除填写公司的能力开发需求表外，员工应制定个人的职业发展计划。员工：制定达成目标的步骤及时
17、间表；主管领导：审核时间表的现实性和可操作性；人力资源部：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、现场实习等。,员工职业生涯规划表,员工职业生涯规划表（续）,职业发展通道子系统：岗位晋升,岗位层级划分公司所有岗位划分为4个层级，操作层、基层管理、中层管理和高层管理。操作层：包括总部职能部门的普通员工，销售公司、分公司中普通员工基层管理：包括总部职能部门的二级部门经理、销售公司职能经理和分总中层管理：包括总部职能部门总监、副总监、销总、副销总高层管理：包括总经理、运营副总和行政副总岗位晋升定义是指岗位层级的上升变化，如操作层上升到基层管理岗位晋升规定原则上，实行员工逐级晋升，员工跨档
18、级晋升须经公司高层管理者讨论后由总经理特批方能实现。公司出现岗位空缺时，人力资源部首先进行内部人才选聘根据内部人才档案表挑选合适人员，并与相关部门负责人沟通与目标人面谈由人力资源部组织岗位晋升考核，考核合格则办理相关手续,济民可信医药公司岗位晋升任职资格和晋升途径,注：由于企业高速发展，以上晋升途径经总经理特批在各岗位的工作时间可以适当缩短,普通职能人员晋升通道示意图,副总,普通职员人员,职能部门二级经理,销售公司职能经理,职能部门总监,3年,3年,3年,销总,职能部门总监,业务人员岗位晋升通道图,副总,业务人员,分总,商务经理,职能部门总监,3年,3年,3年,销总,职能部门总监,职业发展通道
19、子系统：岗位转换,岗位职系划分公司所有岗位划分为七个职系。岗位转换定义处于同一层级岗位之间的互换。岗位转换包括普通职能人员与业务人员的互相转换总部职能部门二级经理、分总、销售公司职能经理的互相转换总部职能部门总监与销总的互相转换岗位转换制度具体见招聘制度,职业发展通道子系统：岗级晋升,岗级划分同样一个岗位设置多个档次，每个档对应不同的薪酬标准，以区别同一岗位、但不同经验能力的员工岗级晋升定义是指员工岗位不变，但是因为经验能力提升导致岗位级别上升岗级晋升制度具体见薪酬制度,员工开发子系统：开发措施概述,培训,专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。,绩效管理,为评价员工的绩效和能力提供客观依据；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；指导员工改进绩效和提升能力，并挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。,工作实践,公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职、代理上级工作、挂职锻炼等。,辅导人制度,为了帮助员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。由员工直接上级担任下属员工的职业辅导人。,员工能力开发需求表,CC愿意与济民可信医药公司携手共进，为开创济民可信医药公司的美好未来而努力,让我们一起从优秀走向卓越！,
