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1、,北京求是联合管理咨询有限公司2009年7月,战略规划与管理提升项目建议书,北京利尔高温材料股份有限公司,2,目 录,一、项目需求的理解二、项目内容和思路三、项目成果和计划四、项目组织,3,北京利尔高温材料股份有限公司经过几年飞速发展，经营业绩实现跳跃式的持续快速增长,公司概况,是集高温工业用耐火材料的研究开发、生产制造、工程设计和工程承包为一体的北京地区高温工程材料行业唯一的高新技术企业,主营业务,主营业务为钢铁、建材、有色等工业用耐火材料的生产和销售，并承担高温热工窑炉和装备的耐火材料设计、研发、配置、制造、配套、安装、施工、使用、维护与技术服务为一体的“全程在线服务”的整体承包业务。主要
2、产品包括不定形耐火材料产品、机压定型耐火材料制品、不烧预制件产品、连铸用功能耐火材料制品、耐火隔热陶瓷纤维制品等五大系列，共计200多个品种。,企业实力,2008年实现销售产值5亿元，已成为国内规模最大，产品品种最全，整体承包范围最广的耐火材料制造商之一。特别是在为大中型钢铁企业提供配套耐火材料产品和工程承包能力方面，位居行业第一位。并连续多年荣获首钢“双优供货商”称号，被天津钢管公司确定为“战略合作伙伴”和“耐火材料供应基地”，被天津荣程钢铁公司确定为“长期战略合作伙伴”。利尔公司是宝山钢铁公司公司钢包耐火材料的第二大供应商，与国际钢铁巨头ArcelorMittal建立了长期战略合作关系，被
3、中国工业经济联合会企业工作委员会、中国工业报社评为“中国工业行业排头兵企业”。,4,行业环境,整个耐材行业面临着发展机遇，但同时竞争也日趋激烈,在钢铁、有色、建材、化工、电力等高温工业发展的促动下，我国耐火工业发展迅猛，耐火材料产销量已多年稳居世界第一，是耐火材料生产大国、消费大国、出口大国。近六年耐火材料产量增长率超过20%，销售收入增长率超过30%，利润总额增长率超过30%，行业增长态势良好。,铝矾土、菱镁矿和石墨是三大耐火原料。我国是世界三大铝土矿出口国之一，菱镁矿储量世界第一，同时是石墨出口大国。但也要面对矿产资源成本上升的压力。,我国耐火材料产量已占世界耐火材料总产量的50%以上。目
4、前我国的耐火材料行业目前的生产集中度低，市场竞争较为激烈。,政府已经出台了一系列如环保、税收、外贸等政策加强对钢铁行业的宏观调控，并要求关停和淘汰落后钢铁产能，同时严格审查和控制新上能力。国家宏观政策的上述变化将导致钢铁行业发展的波动，公司业绩增长水平可能因此而受到影响，公司发展面临一定的系统风险。,5,2008年全国耐火材料总体来看，生产经营平稳运行，但上半年受原燃材料高幅涨价的影响，耐火制品生产企业效益下滑,2008年全国耐火材料产量2417.48万吨，其中各类制品所占如下：,致密定型耐火制品中各类制品所占如下：,主要耐火原料产量：,6,耐火材料是高温工业热工装备的重要支撑材料，在钢铁、有
5、色金属、建材、化工、电力等行业中应用广泛，其中钢铁工业消耗约占70%，钢铁工业的规模直接决定着耐火材料的市场,在高温工业的发展和技术进步的促动下，我国耐火工业发展迅猛，耐火材料产销量已多年稳居世界第一，是耐火材料生产大国、消费大国、出口大国。钢铁工业是耐火材料的最大消耗行业，钢铁工业用耐火材料约占耐火材料产成品消费总量的70%，钢铁工业的规模直接决定了耐火材料的市场容量。建材行业是耐火材料第二大消耗工业，占耐火材料消耗总量的17%左右。根据中国耐火材料行业协会统计数据，近六年来耐火材料产量增长率超过20%，销售收入增长率超过30%，利润总额增长率超过30%，行业增长态势良好。,7,主要下游行业
6、的运行情况直接关系到耐火材料企业的经济效益,随着前期原料价格的大幅下调和钢材价格的小幅上调，进入3月份，钢企一改08年下半年以来的亏损状况，整体盈利水平逐增。就目前来说，长材厂家盈利较好，吨钢利润普遍在300元/吨以上，而相对较弱的热卷板厂家吨钢的利润相对较低，基本在100元/吨左右。同时后期市场仍比较困难，在供大于求的同时还受到国外板材的冲击。据钢协统计，09年1-4月，中国72家大中型钢铁企业净亏损51.79亿元，其中4月份净亏损18.71亿元，亏损面近四成。1-2月份整体亏损较大，大钢企亏损明显，小钢厂略有微利。进入3月份，整体有所好转，其中经营比较灵活的民企利润比较突出。,钢铁行业运行
7、分析,市场预测,钢铁行业预计2009年我国钢产量为4.6亿吨、4.8亿吨和5亿吨左右。根据2007年我国钢铁统计年报汇总结果，粗钢产能为6.1亿吨。2008年全国钢铁工业投资完成3240.28亿元（不含矿山采选），比上年增长23.8%，将新增钢铁产能5000万吨左右（多数是板材）。这些新产能受国内外宏观经济形势影响，将滞后到2009年发挥作用，从总量上讲，2009年至少有1.6亿吨的产能过剩。因此，钢材品种结构性矛盾将十分突出，下半年板带材产能过剩问题将更加严重。2009年如果钢产量按4.6亿吨，其他下游行业按目前减产情况测算，国内耐材需求量将萎缩15%20%左右。,8,建材行业是耐材制品的第
8、二大消费用户，包括水泥、玻璃、陶瓷等，耐材行业发展前景与其状况直接相关,去年3-11月建材工业增加值月同比增长速度逐月快速下滑，去年11月至今年4月份，建材工业增加值月同比增长率已稳定在15左右。具体来看，1-4月份全国水泥产量4.29亿吨，比去年同期增长l02。平板玻璃产量l.82亿重量箱，同比下降幅度已从今年1月份的下降11.3缩小到下降4.9。价格方面，建材产品出厂价格扭转了自去年l0月份以来的持续下降局面，4月份比上月上涨028，比去年同月上涨2.61。其中，4月份全国水泥出厂价格平均每吨283元，比上月上升0.6元，这是自去年10月份以来水泥价格的首次回升。建材行业产能过剩问题也很突
9、出。去年末，全国近5000家水泥生产企业中，停产和半停产2000多家，停产能力占总能力的22%；停产新型干法生产线100多条。停产平板玻璃生产企业100多家（河北邢台的平板玻璃生产企业全部停产），半停产企业40多家，停产及半停产企业的总能力占全国的22%。其中，停产的浮法生产线30多条，生产能力约7000万重量箱。,建材行业运行分析,市场预测,建材工业生产增幅止跌趋稳得益于中央积极扩大内需的宏观调控政策，全国固定资产投资规模仍维持原有规模并有增长，推动了建材工业生产增速的回升。但从影响建材工业经济运行下行的因素来看，不利因素仍然存在，当前建材工业整体运行态势仍处于低谷期,9,另外，有色金属业也
10、是耐火材料企业的重要下游用户，有色金属业的发展状况也将直接影响到耐火材料企业的效益水平,1-5月，全国十种有色金属产量948万吨，同比下降5.7%，去年同期为增长12.2%。电解铝产量462万吨，下降13%，去年同期为增长13.2%；铜产量增长5.6%，增速同比减缓13.5个百分点；铅产量增长20.4%，加快12.6个百分点；锌产量下降1.4%，去年同期为增长4.1%。氧化铝产量下降6.1%，去年同期为增长18%。前5个月，有色金属行业实现利润173亿元，同比下降71%，降幅比1-2月减少28.5个百分点。其中，有色金属矿采选业利润76.6亿元，同比下降52.2%；有色金属冶炼及压延加工业利润
11、96.4亿元，下降77.9%,有色金属行业运行分析,市场预测,有色金属市场需求急剧萎缩，部分有色金属冶炼产能过剩矛盾进一步凸显。目前，关闭电解铝产能约400万吨，约占全国总产能的23%，关闭氧化铝产能近1000万吨，约占全国总产能的35%。,10,原材料方面，公司所需外购原材料主要有各级高铝钒土和镁砂等。以占公司大宗原料采购比例较高的原料特级高铝和镁砂的价格走势来看，特级高铝的涨幅最大，由于国家对矿山开采的严格治理，导致高铝钒土受制于矿山开采条件的制约，供给量有限，造成目前价格一直处于高位。而镁砂的价格起伏较大，上半年出现了较大的涨幅，但下半年价格又出现价格回落，全年呈倒V字型走势。,中国耐火
12、材料工业现状整体却不容乐观，耐火材料的矿产资源日趋紧缺。据相关资料显示，早期我国水泥窑用耐火材料大部分为铝硅质耐火材料，如高铝砖、黏土砖及水泥砖，随着新型干法窑的使用，耐火材料逐渐替换为镁铬砖等尖晶石耐火材料。据了解，目前我国用于生产与出口的主要耐火材料的矿产资源是高铝矾土。随着资源和能源的日趋紧张，国内本来资源丰富的耐火铝土矿已出现了供不应求的现象，逐渐开始影响和阻碍耐火材料和企业的发展。另外，在国内，一些生产耐火材料的重要矿产资源也因为开采不当等原因而出现问题。有行业人士认为，耐火材料矿产资源的紧缺，已经给我国的耐火材料工业的快速发展带来了严峻的考验，也为耐材企业的持续发展提出了新的课题。
13、,同时，由于耐材矿产资源出现紧缺，耐材行业越来越受到成本的制约和压力,11,耐火材料工业的生存和发展面临着多方面的严峻挑战,用户工业由于科技进步（如钢铁工业直接还原铁技术、淘汰平炉、减少模铸、转炉溅渣护炉等），使得耐材的消耗量在下降；,环保和生态对耐材的苛刻要求；,用户对产品质量和成本的苛刻要求；,用户的风险转嫁，要求耐材供方提供设计、筑衬、维修服务，甚至提供施工设备等；,耐材企业之间的价格和人才之争；,原料资源的枯竭等。,1,2,3,4,5,6,12,随着主要用户如钢铁、水泥、玻璃、有色金属等工业市场竞争的加剧，对耐火材料也提出了降低价格，降低消耗和提高使用寿命的要求，耐火材料工业竞争加剧,
14、资料来源：国家统计局、艾凯数据研究中心整理,08年利润前十位企业排名,耐火材料制品制造行业08年销售收入前十位企业排名,13,很多竞争对手也提出争创世界一流企业的目标，如上市公司濮耐股份已成为国内最大的钢铁行业用耐火材料制品供应商,数据来源：濮耐股份招股意向书,濮耐股份产品市场分析：,14,并且竞争对手越来越重视产品结构调整，在新技术、新产品研发方面也都取得了丰硕成果,中钢洛耐院研制的刚玉莫来石推板、承烧板。LF精炼钢包用无碳砖在钢厂成功应用，效果良好，有望在各大钢厂推广使用；该院承担的“钢铁冶金与精炼设备炉衬材料长寿高效技术”项目，获国家科技进步二等奖；“无碱玻纤用致密氧化铬和致密锆质材料”
15、获第十届中国科协年会优秀科技成果奖。营口青花公司研制的镁钙砖代替含铬产品，在太钢、酒钢、上钢一厂、张家港浦项钢厂的AOD、VOD炉使用取得了显著效果，最高炉龄达216次。仅在以上四个钢厂使用，每年减少镁铬砖消耗6158吨。为钢铁精炼系统无铬化迈出了坚实的一步，应积极在各大钢厂推广使用。濮阳濮耐股份公司研发的“蓄热式加热炉用烧嘴砖及蓄热箱体的研制与应用”项目具有国际先进水平，中频感应炉用刚玉方镁石干式料的研究”在国内处于领先地位，均已通过了省级鉴定。武钢耐火公司2008年完成新产品研发项目12项，申请专利5项，完成了新工艺防腐碳砖、镁钙砖、铝镁炭砖、中包涂料及钢包衬砖等产品节能降耗的研究工作。该
16、公司通过合资引进的具有世界一流水平的连铸“三大件”生产线，实现了当年施工、当年竣工、当年投产见效的目标。马钢耐火公司研制的“宝钢连铸用烧成铝锆碳滑板及水口等系列产品”均获省科技进步三等奖；其研发生产的铁沟浇注料在2500m3高炉使用，一次通铁量达11.1万吨。海城后英公司研制的镁锆砖通过了省级科技成果鉴定。,15,耐火材料行业目前和今后的研发及创新也面临着挑战，需要在以下领域有所突破,长寿、低耗的钢包系统用耐材；,高效连铸连轧系统用耐材；,炉外精炼系统用耐材；,高性能不定形耐火材料；,适应新施工方法的耐材；,水泥、有色、石化和陶瓷等工业关键设备和关键部位用耐材；,1,2,3,4,5,6,有利于
17、环保和生态的耐材等。,7,16,另外在营销方面，整体承包销售方式已不再是个别企业的经营特色，而成为耐材行业的主要营销模式,(1)产品直接销售；技术营销，即通过技术服务和专业知识的传授使客户在短期内对新技术产品得以认识、了解和接受，帮助客户掌握与此项技术相关的各种知识和技术，引导客户接受此技术；,(2)整体承包方式，本公司不仅要负责供应耐火材料产品，还要负责拆包、砌包、维修以及使用的全过程管理；即产品销售与配套服务相结合。,直接销售方式,整体承包方式,17,综上所述，北京利尔公司营业收入的增长高度依赖钢铁行业的发展，存在对钢铁行业依赖风险，因此公司需要制订除一个切实可行的发展战略规划，才能把利尔
18、建设成为具有国际影响力和竞争力的知名耐火材料企业公司,18,首先进行集约型发展战略规划分析，在巩固公司在钢铁工业用耐火材料市场领域的优势地位的前提下，考虑怎么样深度开发市场，并确定下一个市场目标在哪里，,（一）集约型发展战略一个特定市场的潜力尚未完全挖掘出来，还存在着市场机会，企业仍可以在现有的生产、经营范围内求得发展。冶金行业的业务能做到多少，还要不要做，是此次战略咨询要考虑的问题。行业整合过程中，如何寻找契机，发现新的业务切入点或盈利方式，也需要重点思考这种战略主要又三种形式。,1市场开发主要形式有：（1）寻找新的目标市场。例如，某种工业用品，原来适用于工厂等工业场合，后来发现也可适用于家
19、庭使用，并且非常有效，从而又打开了新的销路。（2）开辟新的销售区域。例如，由国内市场进军国际市场。,通过更加积极有效的市场营销措施，如加强公关宣传、增加销售网点等，努力增加现有产品在原有市场上的销售量。可有三种做法：（1）刺激现有客户更多地购买本企业现有产品；（2）吸引竞争对手的用户，提高现有产品的市场占有率；（3）吸引新用户，使更多潜在用户也来购买本企业的这种产品。,3产品开发通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加品种、增加规格档次、增加服务等，以满足不同用户的需要，从而扩大销售，实现企业业务的增长。,1市场开发,2市场渗透,3产品开发,19,根据集约型发展战略的分析，在公司初步战略规划
20、的指导下，进一步清晰战略规划的实现路线,巩固公司在钢铁工业用耐火材料市场领域的优势地位，积极开拓石化、有色金属行业用耐火材料市场，将北京利尔打造成以钢铁为主，石化、有色并重，服务钢铁、石化和有色三大工业领域的耐火材料整体承包供应商。同时积极寻求机遇，逐步将产品向建材、电力和机械行业等市场领域拓展。,20,争取对同类型其他企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。这样可以扩大生产规模和经营实力，或取长补短，共同利用某些机会。,企业谋求对销售系统甚至用户的控制权。如收购、兼并批发商、零售商、商业贸易公司，以增强销售力量来求发展；或将自己的产品向前延伸，从事由原用户经营的业务。,前向一体化,水
21、平一体化,其次，通过一体化发展战略规划，在加快三大耐火材料制品生产基地建设的同时，同时考虑向耐火原料镁砂、铝矾土上游产业发展的可能性，论证建设优质铝矾土和镁砂两大原料生产基地的可行性,21,然后进行多元化发展战略，探讨公司多元业务发展的可能性,多元化发展战略：多元化发展战略也称多样化或多角化发展战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。当企业所属行业缺乏有利的市场营销机会或其他行业的吸引力更大时，可实行多元化发展战略。多元化主要有三种形式。,2综合多元化企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新部门或其他部门，组成混合型企业公司，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多
22、样化经营活动，以寻求新的增长机会。例如，首都钢铁公司股份有限公司，除钢铁业以外又发展房地产、酒店、电子工业等一些产业。采用综合多元化战略的企业一般都是各方面实力雄厚的大企业。,1横向多元化企业针对现有目标市场的其他需要，投入新的资源和技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。例如，一家童装厂，现又开发生产儿童玩具、儿童食品，所针对的都是儿童这个目标市场。采用这种战略，可以充分利用原有的市场和原有销售渠道，扩大销售额。横向多元化意味着向其他行业投资，有一定风险，企业应具有相当实力。,3同心多元化利用企业现有的资源和技术力量，以现有产品为中心向外扩展业务范围，开发新产品以寻求新的增长。
23、例如，青岛海尔公司公司以冰箱开始，陆续开发出洗衣机、空调、电视机等一些家电类产品.采用这种战略可以利用原有的设备、技术优势，风险较小，易于成功。,22,管控四个核心问题,选择何种组织模式？,如何设计组织架构？,如何规范责权体系和核心管理流程？,如何进行业绩评价？,核心问题一,核心问题二,核心问题三,核心问题四,宏伟的战略规划必须要有科学的管理方式与之匹配，北京利尔即将上市，必须建立起与之匹配组织架构支持其战略发展,23,战略与组织结构的对应关系,战略需要决定了企业的组织架构，不同的战略需要不同的组织结构来支持和配合，利尔需要的就是设计一个适合公司发展的组织体系,24,精于高效原则在保证公司任务
24、完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力 和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应 有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,根据公司战略要求进行组织结构调
25、整：原则是遵循以战略导向为核心,25,部门职责与权限设计,以北京利尔的核心业务流程为中心，根据各部门在流程中的位置，界定各部门的职责。,部门接口与工作关系设计,对北京利尔业务流程上下游部门间的工作接口进行界定。,组织架构设计,根据北京利尔目前业务发展的趋势，求是建议北京利尔对中长期的组织发展作出规划。,北京利尔应该在确认自身战略目标的基础上，对管理流程、组织优化、职责梳理、组织绩效四个要素进行全面提升，才能确保战略落地实施,部门职责说明书,部门职责说明书是有效管理的基础。,26,研发战略管理流程科研计划管理流程科研项目立项流程新产品成果评定流程技术交流管理流程知识管理流程,产品出入库管理流程盘
26、库管理流程库存管理流程产品配送管理流程,营销战略管理流程营销计划管理流程市场、渠道管理流程市场调研管理流程客户关系管理流程,战略管理流程年度经营计划管理流程品牌管理流程企业文化规划流程,信息规划流程信息处理流程系统运营与维护流程,并对利尔的核心管理流程进行重新梳理，从而更有效地提升公司的运行效率,27,同时，还必须通过科学的绩效管理将公司的战略目标分解到各个层级，将员工个人的行为统一到整体目标上,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的
27、员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,28,通过实施绩效管理，强化内部执行力的打造,岗位职责说明关键业绩指标能力指标,建立绩效指标,设定绩效目标,进行绩效审核,确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行
28、透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩召开反馈会议培训,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,关键活动,29,绩效管理组织与责任体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理体系,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,将绩效管理与企业战略、组织KPI相联系，从而实现公司的发展战略,30,基于以上的初步分析，面对市场机遇及挑战，北京利尔需要完成一系列战略规划任务、梳理核心流程、优化组织结构，确保公司健康可持续发展,利尔新时期的挑战,利
29、尔现阶段的中心任务,公司如何定位？公司的长远发展目标和愿景,如何梳理和设计关键管理流程,提升组织绩效,优化组织结构，以建立可持续的竞争优势,1,2,3,4,确定公司战略规划,优化核心管理流程,组织结构优化设计,组织绩效管理设计,31,目 录,一、项目需求的理解二、项目内容和思路三、项目成果和计划四、项目组织,32,企业发展战略,1,公司外部竞争环境分析公司内部环境分析企业发展战略,管理提升,2,流程再造与核心管理流程设计组织结构优化设计部门职责绩效管理方案设计,本次咨询项目的整体思路如下,33,首先对利尔进行内部调研,为了丰富信息来源并合理利用时间，我们在项目开始时统一进行企业的内部调查，通过
30、访谈调研，问卷调查，模式分析等手段，对包含战略管理、业务流程、组织结构、人力资源、等内容同时展开调查。,调研访谈,问卷调查,模式分析,资料收集,调研手段,高层领导,中层管理者,普通职员,书面资料,调研对象,现场观察,公司现状,34,求是咨询在调研评估的同时，将逐步开展北京利尔战略规划的制定,35,战略规划设计思路,确定宗旨,外部环境分析,内部环境评价,战略分析与选择,应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
31、,外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：社会和文化环境；政治和法律环境；技术环境；竞争对手。,计划、组织、激励、人事和监控等内部管理因素分析与评价；市场营销分析与评价；财务状况分析与评价；生产/运行分析与评价；研究/开发分析与评价；信息（情报）系统分析与评价。,内部因素评价矩阵；外部因素评价矩阵；竞争态势分析矩阵；（SWOT）矩阵；波士顿矩阵；战略地位和行动评价矩阵；内部外部矩阵；大战略矩阵；定量战略计划矩阵矩阵。,战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。,36,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力
32、评价,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,制定战略的步骤之一宏观环境和行业分析,37,在明确宗旨后，首先对公司所处的外部环境进行调研,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析,国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价,国外供应者压力分析国外潜在进入者
33、分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析,行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测,国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,38,营销定价产量广告/促销行为新产品研发分销生产能力变化扩张进入/退出并购纵向整合向前/向后整合纵向合作长期合同内部效率成本控制物流管理组织机构的有效性,技术进步政府政策/法规的变化 国内 国外大众生活方式/消费观念的变化,需求方可能的替代品市场增长率产品
34、生命周期产品间的差别企业需求供给方集中度来自进口产品的竞争厂商的多样化成本结构的变化进入/退出壁垒产业结构链供应方和客户方的侃价能力的变化,财务状况利润率创造价值的能力创造就业/吸引人才的能力技术革新的能力,公 司,行业行为,C,行业绩效模式,P,行业结构,S,行 业,战略管理体系行业分析：结构、行为和绩效分析的SCP模型,特别要对公司所属行业进行深入分析,39,目的,内容,分析各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响,
35、产业分析,步骤,1,了解并确认外部关键增长驱动因素，进行产业及竞争地位的分析,确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距,竞争分析,2,确定公司目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期明确各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式明确不同业务单元关键成功要素,40,在调研基础上，对公司利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,外部因素分析,政府及政策方面行业发展趋势行业客户需求变化竞争者方面行业核心成功要素合作伙伴方面客户方面公众压力方面,评价矩阵,41,其次按照行业分析波特五力模型考虑因素,潜
36、在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买
37、方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向,42,然后分析行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润,购买者/终端用户的价值链,公司内部开展的活动、成本及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是
38、公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很重要：,下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,43,并对行业/产品生命周期进行分析,导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,44,在此基础上的出外部因素评价矩阵,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按
39、照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,45,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,制定战略的步骤之二企业资源与能力评价,46,基于对外部环境的分析，对公司的经营状况和内部资源的优劣势进行全面深入的比较判断,求是项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：,公司核
40、心竞争力分析,公司利益相关者分析,公司内部要素矩阵及柔性分析,公司生命周期矩阵分析,公司活力分析,公司经营力分析,公司经营条件分析,公司内部管理分析,公司能力分析/潜力分析,公司素质分析,公司特异能力分析,公司资源分析,公司资源竞争价值分析,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,47,其重点内容之一是根据企业能力的来源及层次，分析公司各方面的能力,资源禀赋能力,组织结构能力,环境制度能力,学习能力,创新能力,企业能力来源及层次,不可替代性逐渐加强,48,分析问题,收入构成，各业务单元贡献率各业务单元的盈利能力各业务单元的盈利模式核心资源及能力,特别要对目前的业务
41、运营状况进行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素,目的,确定公司现有财务能力确认公司内部收入增长关键增长驱动因素确认公司的目前的核心资源和能力,49,重点内容之二是分析公司在目标市场中与竞争对手相比的竞争地位,中新联,同行业最优者,1,2,3,4,5,得分,高,低,50,并对比公司与竞争对手的综合竞争实力,融资能力,评分,竞争对手1,加权分数,主要销售市场,评分,竞争对手2,利尔,总计,财务状况,与政府关系,管理水平,运营成本,赢利模式,业务经营管理能力,价格竞争力,市场认知度,市场管理,产品质量,加权分数,加权分数,评分,权重,关键因素,51,在内部分析的基础上总结公司核心竞争力的来源,知识
42、与技能,组织与管理,核心价值观,核心价值观：是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响 组织与管理：组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。知识与技能：它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映企业员工的技术素质和科研、开发能力。关于构成核心能力的知识，至少应有三种：科学知识（公共知识）；产业独有知识；公司独有知
43、识,52,对企业所掌握资源强势和弱势，以及外部机会和威胁进行分析(SWOT分析),优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司,劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对
44、手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,53,并从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础
45、上进行核心竞争能力的管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,54,尤其是对企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性,生存性的资源和能力,竞争性的资源和能力,相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的,由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力,企业的资源和能力,表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉：该资源不容易被复制，资源的持续时间很
46、长，资源在竞争中有上乘的价值，资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消,55,并对公司价值链体系进行评估,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动及成本,购入供应及入厂后勤,经营运作,分销及出厂后勤,销售及市场营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素，将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本,56,明确公司的竞争地位,重要的资源强势、核心能力和特异能力很大的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大
47、，顾客忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有利的战略群之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置,面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场的主要因素所处的状况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差,强势信号,弱势信号,57,最
48、后得出内部因素评价矩阵,1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,58,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,制定战略的步骤之二评价、制定和选择战略,59,运用SWOT方法制定战略,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑
49、新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,60,制定战略方法二波士顿矩阵（BCG）,在产业中的相对市场分额,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,61,制定战略方法三行业吸引力矩阵（GE矩阵）,维持地位,选择细分市场大力投入,减少投资,选择细分市场专门化,集中于竞争对手盈利业务，或放弃,专门化，谋求小块市场份额,尽量扩大投资，谋
50、求主导地位,市场细分以追求主导地位,专门化，采取购并策略,低,高,竞争力,低,高,产业吸引力,中,中,62,通过以上评估，最后确定行业吸引力和竞争地位,行业吸引力评价示例,竞争地位评价评价示例,确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。,63,企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,64,企业的持续发展需要三个层面业务的支持,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会
