沈阳华润中心项目项目管理策划书.ppt

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1、1,沈阳华润中心项目项目管理策划书,华润置地(沈阳）有限公司,2012年1月12,2,项目管理策划书目录,第一章、总则第二章、项目概况第三章、项目组织架构第四章、分判采购方案策划 第五章、成本管理策划第六章、设计管理策划,第七章、施工总平面策划第八章、工程重点及难点分析第九章、工程施工进度策划 第十章、工程质量策划第十一章、主要承包商的管理 第十二章、开业前的物业准备,3,第一章、总则,1、编制思路2、项目目标,4,第一章、总则,1、编制总体思路 根据沈阳华润中心项目的具体特点，结合沈阳公司及沈阳市场的实际情况，从项目分期、设计管理、外部协调、招标与采购、工程重点与难点分析、施工总平面布置、工

2、程进度、工程质量、主要承包商管理、市场招商配合、开业前的物业准备等方面加以分析、策划，以指导项目实施过程中各个阶段的工作。,5,第一章、总则,2、项目目标工期：2010年底万象城竣工，2011年6月写字楼竣工。质量：确保省结构优质工程、辽宁省建设工程世纪杯，争创鲁班奖。以高品质的室内装修和外立面效果给顾客以良好的购物体验成本：同类项目系统成本较低。团队：将华润中心项目做为工程管理人才的储备库，培养出一批综合 体项目工程管理的专业人才。,6,第二章、项目概况,1、项目四至2、规划指标3、规划总平面图4、分期计划,7,第二章、项目概况,1、项目四至 华润中心项目位于金廊南端，东至青年大街、西至彩塔

3、街、南至辽宁省展览馆、北至文艺路，整个项目用地为矩形，南北长约375米，东西长约235米，其中场地东北角为约7000平米的市政绿地。,8,用地红线,青年大街,市政绿地,9,第二章、项目概况,2、规划指标 华润中心项目总建筑面积约58万平方米，其中地上约42万平方米，地下建筑面积约16万平方米。（单位：平方米）,10,第二章、项目概况,一期（万象城、写字楼）,二期,三期,四期,3、建筑规划总平面图,11,第二章、项目概况,效果图,12,效果图,13,效果图,14,第二章、项目概况,4、分期计划,万象城、写字楼2007.9,住宅（或公寓）待定,酒店2009.3,住宅2009.11,本项目计划分为四

4、期开发，其中一期为万象城、写字楼，二期为酒店，三期为住宅，四期为住宅（或公寓）。,15,第三章、项目组织架构,1、组织架构图2、部门岗位情况3、各部门间工作协调4、项目团队人员分工5、项目部信息管理,16,第三章、项目组织架构,1、组织架构图,项目副经理,景观主管/工程师,市政主管,计划工程师兼职,精装修主管/工程师,专项工程师,项目经理,建筑结构设计主管,成本主管/工程师,档案文员,开发报建主管/专员,市场主管,物业主管,暖通主管/工程师,土建主管/工程师,电气主管/工程师,责任工程师,17,第三章、项目组织架构,2、部门岗位情况,18,第三章、项目组织架构,3、各部门间工作协调公司领导兼任

5、项目经理，负责整个项目大团队的综合协调、管理。项目大团队包括：项目部人员、成本主管、设计主管、物业主管、市 场主管、开发主管。项目大团队人员采用矩阵式管理，项目部有考核权。项目大团队主要人员常驻现场。项目部负责制定、执行、调整项目总体进度计划，并通过月度计划会、项目周 例会、不定期专题会等解决项目计划推进及日常问题的协调。,19,第三章、项目组织架构,4、项目团队人员分工根据综合体项目体量大、承包商众多的特点，按照项目分判方案并结合开发进度，确定项目团队人员的分工，对每个分项工程的不同阶段都有对应的责任人。附表：项目团队人员分工表注：此分表工会根据工作需要定期调整,20,第三章、项目组织架构,

6、5、项目部信息管理对外发文对外收文 对内发文 对内收文 固定性文件 至项目部流转文件 不需项目部存档的文件 以公司名义对外发文,请示 会议纪要 文件转发 设计变更 工程变更 市政变更 图纸流转流程,21,第四章、分判采购方案策划,1、分判思路2、建筑市场分析3、工程管理模式分析4、合同框架5、总承包管理能力分析6、总承包商管理过程中出现的问题7、机电总承包管理模式分析,22,第四章、分判采购方案策划,1、分判思路充分分析建筑市场现状资源。参考深圳华润中心一期、二期及杭州万象城的分判模式。结合沈阳项目的具体情况。制定沈阳华润中心项目的分判模式。,23,第四章、分判采购方案策划,2、建筑市场分析沈

7、阳市场 沈阳当地建筑市场整体水平较落后，整体可以分成三个梯队：以中建系统各局、上海建工等大型国有企业代表的第一梯队；主要承接沈阳的高层、超高层住宅、公建项目，有较强的总包照管能力。以大连金广、江苏中兴等大连、江浙民营企业为代表的第二梯队；主要承接高高层、超高层住宅及小型公建项目的结构、二次结构及简单的机电安装工程，具备简单专业分包工程（如门窗安装）的照管能力。以金帝二建、辽国建等本地承包商为代表的第三梯队；主要承接本地的中低端住宅项目，只能承担结构和二次结构工程，没有照管能力。未接触过利比及威宁谢等境外咨询顾问公司及其带来的合同体系。,24,第四章、分判采购方案策划,2、建筑市场分析沈阳市场

8、专业分包资源：除幕墙资源较强外，其它如地基基础、钢结构、预应力、机电、电梯、防水、智能化、装饰装修等本地均无符合要求的分包资源：本地的完全垄断资源：燃气、电力、电信、热力、给水、排水 本地的半垄断资源：消防,25,2，建筑市场分析 考虑到沈阳市场上总承包单位资源的限制，同时结合本工程实际情况，最终选择有丰富公建项目、总承包管理经验、信誉度高、资金实力良好及有较强风险抵抗能力的国有大型企业（即：第一梯队资源）施工本工程，挑选的范围放宽到了整个国内市场。根据现状市场分析，即使是第一梯队的承包商资源，也缺乏真正的总承包的能力和动力，仅仅是较强的土建技术能力加一定的照管能力，在机电工程、精装修工程的技

9、术和管理上，仍有一定的差距。,26,第四章、分判采购方案策划,3、工程管理模式分析,合同模式对比：,27,第四章、分判采购方案策划,3、工程管理模式分析,合同模式比选结果：最终确定本工程的工程管理模式为总承包管理，总承包一方面对自身承建的工程负责，另一方面对发包方指定分包工程进行照管，合约模式为发包方、总包、分包签订三方合约。市政配套工程由发包方与分包直接签订施工合同，但总承包仍然有协调、照管的职责。同时考虑到总承包商的实际能力，我们依托华润建筑的资源优势，引入机电总包，对所有的机电工程、市政工程进行管理，以弥补总包的能力不足。,28,4、合同框架,第四章、分判采购方案策划,29,第四章、分判

10、采购方案策划,对总包的资质预审：总承包单位自身是否具有其他专业分包工程资质；总承包单位服务建议书的提交，是评判其能力的重要依据；总承包商对本项目的理解程度；总承包单位的周转材料、施工机械储备及使用情况的摸底；总承包单位应有良好的业界口碑；取得投标单位所属总部或所属局的支持，必要时需出具具体支持承诺；强调项目经理与执行经理的区别。,5、总承包管理能力分析,30,第四章、分判采购方案策划,6、总承包商管理过程中出现的问题,实际运作过程中出现的问题：总承包单位对与指定分包单位及业主签订三方协议不积极或拒绝签订质疑业主选定的指定分包单位的专业施工能力；总承包单位未参与业主指定分包单位的招标，且付款由发

11、包方直接支付予各指定分包单位，总承包单位认为合同中应明确并补充总包单位对其管理的权利；应对措施：首先在总包合同中明确规定罚则，对于总包单位无理由的拒签行为进行处罚，同时于指定分包合同中允许总包单位添加“分包单位管理手册”以体现其总包管理权利。,31,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,华润建筑的优势管理能力：核心团队有着与本项目极其类似的工程施工、管理经验；具备大型商业工程机电管线综合、深化设计及现场协调管理等技术优势；对本项目机电工程的质量、工期及机电工程总体协调具有很强的保障。,32,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,华润建筑的优势成本控制能力：华润建

12、筑的采购及分包的招标过程，成本对我司完全公开；其将通过优化设计、规范透明的招标、发挥自身的资源优势及严格的过程控制以达到同类项目系统成本最低的控制目标；本工程施工图出图时间较晚（机电图纸直到2009年5月才最终出图），引入华润建筑可将分包定标时间延后，利于成本控制。,33,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,模式一：消防、弱电等机电专业分包（以下简称“机电专业分包”）为我司的指定分包，与我司及总承包签订三方合同。,签约模式解析,34,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,模式二：机电专业分包均与华润建筑签订合同，华润建筑作为指定分包与我司及总承包签订三方合同。

13、,签约模式解析,35,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,以上两种合同模式的优、缺点及付款、开发票的方式对比如下表所示：,签约模式解析,36,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,最终确定的合同模式及具体操作方式如下：机电专业分包与华润建筑签订合同，作为华润建筑的自有分包；华润建筑与我司、总承包方（中建一局）签订三方合同，华润建筑作为机电工程承包商；消防、弱电等机电分包的招标、定标工作由我司负责；我司支付所有机电分包的工程款给华润建筑，由华润建筑支付消防、弱电等机电分包的工程款；华润建筑开具所有机电分包的工程款的发票给中建一局。,签约模式解析,37,第四章、分

14、判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,华润建筑的责任：负责本项目全部机电工程的深化设计、质量、工期及成本控制；与我司共同确定给排水、强电及暖通工程；华润建筑采购（业主参予）的物料：阀门、三箱、电缆、母线、风柜及风机盘管；我司供应之物料由华润建筑统一照管，包括所有甲供设备、材料的供应数量、质量、交货期等事宜。,38,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,合约计价方案：总价确定方式：我司在华润建筑的自有分包工程定标后与华润建筑确定包干总价（华润建筑采购的材料、设备为暂定价）；总价的组成：开办费华润建筑采购价款华润建筑自有分包工程价款酬金税金降低成本分成激励；华润建筑采购内容的

15、定价方式：由我司与华润建筑确定暂定价计入合同总价，待实际采购完成后按实调整，华润建筑采购内容我司全程参与。,39,第四章、分判采购方案策划,7、机电总承包管理模式分析,华润建筑的分包、采购物料和采购流程1、原则：华润建筑负责招标的分包商采取华润建筑组织、业主参与的模式2、流程：,40,第五章、成本管理策划,1、成本管理思路2、前期成本控制对标3、设计阶段的成本控制4、施工阶段的成本控制5、结算阶段的成本控制,41,第五章、成本管理策划,1、成本管理思路,华润中心项目是典型的三边工程（即“边设计、边施工、边修改”），成本控制难度也非常大，必须全过程成本控制。“事前”通过项目概算、预算确定合理的成

16、本控制目标。“事中”通过严格的招投标、变更管理以及持续的成本控制总结，进行有效 的过程控制。“事后”有成本控制总结，能对成本控制提新的出合理化建议。,42,第五章、成本管理策划,2、前期成本控制概预算对标,目标一：深圳华润中心一期、二期,目标二：杭州万象城,43,第五章、成本管理策划,2、前期成本控制对标,在本项目概算阶段，将各项指标、含量等与目标项目对比，确定项目各项指标、含量的控制值，形成对设计的指导。本项目与目标项目的成本差异应该由如下几部分组成：材料、设备价格水平差异：对造价影响较大的主要原材料为铜和钢铁。在与典型项目对比时，需调查清楚典型项目在建时及目前的铜及钢铁的价格水平，分析出钢

17、材、钢管、电缆、电线等的价格水平差异对成本的影响。,44,第五章、成本管理策划,2、前期成本控制对标,产品标准差异：机电产品标准的选择对项目的成本起着决定性的作用，而对成本影响较大的产品标准主要有：主要设备（如电梯等）的产品档次（进口、合资或国产）；系统的容量（配电总容量、空调总负荷、锅炉负荷等）；幕墙标准；装修材料标准。,45,第五章、成本管理策划,2、前期成本控制对标,系统差异：因地区差异及市场不同时期的需要，各个项目之间可能在系统方面存在差异，在做成本对比时应将此部分单独列出。采暖系统；加湿系统；保温系统；基础形式；,46,第五章、成本管理策划,2、前期成本控制对标,对标结果分析：材料、

18、设备价格水平的差异客观存在；系统的差异客观存在；产品标准的差异可以根据实际情况调整。,因此，成本控制的关注点应立足于 产品标准的差异分析。即：比对典型项目，指导我们对产品标准作进一步地检讨、分析，明确哪些是必须要做的产品标准的提高，哪些是可以适当降低的产品标准。,47,第五章、成本管理策划,3、设计阶段的成本控制,结构设计：引入结构设计顾问公司，优化结构选型，对各个阶段的结构设计的重要经济指标（如钢筋含量、砼含量、钢结构含量）进行反复验算、优化，达到降低成本的目的；幕墙设计：幕墙顾问实行限额设计，同时，扩初设计完成即要求造价咨询公司跟进测算，尤其应关注其对造价敏感性强的主要材料品牌推荐表，及时

19、完成前期市场调研及询价工作，并与概算及同类项目对比，并提出成本优化方案，对产品标准及时审核。,48,第五章、成本管理策划,3、设计阶段的成本控制,机电设计：在方案设计阶段：关注机电顾问设计的各类负荷、系统形式，同时要求顾问公司进行多方案比较，并提出优化建议。包括：空调冷负荷、电气系统容量、锅炉容量等，与类似项目对比，若发现容量偏大，需要求顾问公司进一步核实并给出解释；在施工图设计阶段：审核设计院所选用之管材、线材等材质是否适合，设备是否有专利性产品等。对敏感材料选用较高的配置，对不敏感的采用选用低配（各种给水、排水管材、电缆材质、管材连接方式等）。,49,第五章、成本管理策划,3、设计阶段的成

20、本控制,实际成果结构设计：在初步设计阶段，我司会同结构顾问、结构设计院，在结合沈阳当地地质情况并参考深圳一期的结构含量的基础上，制定地库、万象城、写字楼三个分部位，钢筋、钢结构、预应力含量分项控制指标，在施工图设计的过程中，设计院对照各项此项指标进行设计，过程中，我司及结构顾问进行阶段性的含量审核，确保指标可控，从目前的施工图完成设计成果来分析，施工图含钢量较目标含量结余2224 T。,50,第五章、成本管理策划,3、设计阶段的成本控制,51,3、设计阶段的成本控制实际成果幕墙设计：幕墙系统防水背板及窗间墙背板由铝单板改为镀锌钢板、所有外露铝板喷涂工艺由四涂更改为三涂，部分玻璃由LOW-E双银

21、更改为单银，在幕墙系统满足感官及使用功能的前提下，有效降低成本。,第五章、成本管理策划,52,3、设计阶段的成本控制,实际成果机电设计：空调负荷由12000tr降至9500tr，用电负荷由48000kva降至43000kva，锅炉由22t降至16t，管材、线材（如：电缆、给水管、排水管、风机等）均按照我司要求确定的材质，在保证可靠性的同时，大大降低了成本。,第五章、成本管理策划,53,第五章、成本管理策划,4、施工阶段的成本控制,加强项目、合约与设计的沟通，及时完成变更的核对，让合约了解设计变更的原因，提出成本建议，阶段性的对变更的原因、构成进行分析、总结让设计人员增强成本意识，减少变更的发现

22、。,项目部,合约管理部,设计部,部门间的协同,54,第五章、成本管理策划,4、施工阶段的成本控制,解决重计量问题（暂定量合同需重新核对合同总价）在合同中明确约定重计量的时间规定、人员要求、核算办法等，用提高或降低工程款支付比例的手段，促使承包商尽快与我司核对实际工程两，确保暂定量合同的可控。根据综合体项目招商滞后的特点，对工序安排和施工计划进行综合分析，将受招商影响的部分（如二次结构等）尽量延后施工，以避免二次返工带来成本的增加。,55,第五章、成本管理策划,4、施工阶段的成本控制,设置合理的变更、签证及索赔的申报审批流程，严格控制合同外成本的增加。及时编制工程成本动态表、发出成本预警、总结成

23、本管理经验，为后期施工成本控制提出合理化建议。,56,第五章、成本管理策划,5、结算阶段的成本控制,结算审核：按照步骤进行审核结算分析：合同结算分析是以各分包合同结算额为依据，以项目目标成本测算相关内容为样板，从而得出项目成本各子目的各相关数据，为公司的项目开发提供可靠性的依据合同纠纷：合同履约过程中如发生争议在协商未果时，要及时通报相关领导层，在征询其意见后，再进行后面节点的工作,57,第六章、设计管理,1、设计管理难点分析2、专项深化设计管理3、图纸会审流程及注意事项4、出图流程及变更流程5、设计顾问团队的管理6、设计阶段对高品质的落实,58,第六章、设计管理,1、设计管理难点分析因工期紧

24、张，本工程属三边工程，根据施工进度分期出施工图，分别为基坑开挖图、地下室结构图、地下室施工图、地上施工图，分阶段出图的图纸质量的控制是设计管理的最大的难点。,59,第六章、设计管理,1、设计管理难点分析施工图存在的主要问题施工图设计单位的图纸版次多，变更多，合约与总包算量较困难；施工图设计单位同时应对政府报批、业主及方案反复调整、现场变更等，精力分散，影响设计质量；招商方面不确定因素较多，现场受总工期约束必须不停推进，设计管理维度增加。,60,1、设计管理难点分析施工图主要问题应对措施成立跨部门的设计协调小组，小组由设计总监牵头，成员包括项目部、设计部各专业成员，小组成员分别分工，专职与施工图

25、设计院、建筑顾问、机电顾问、结构顾问、幕墙顾问、总包、监理对接，负责信息的传递。小组成员定期（每天）开碰头会，解决各专业协调问题。同时在施工图设计院派驻人员，及时解决施工图设计过程中存在的问题，督促施工图出图进度，并在程中对图纸的深度、质量把关。,第六章、设计管理,61,第六章、设计管理,2、专项深化设计管理明确深化设计的范围：幕墙、标识、LED、钢结构、虹吸雨水、防火卷帘、擦窗机、遮阳卷帘、电梯、室内设计以及冰场、电影院、百货、超市等主力店的深化设计。各专项设计之间的配合：专项设计应根据现场实施进度，合理安排计划，特别关注相互之间需要配合的专项设计，如幕墙与标识、灯光之、钢结构、虹吸雨水的衔

26、接，室内设计与卷帘之间等等，溜冰场设计与精装修、钢结构的衔接等。,62,第六章、设计管理,2、专项深化设计管理深化设计的控制：深化设计由项目部主控，督促承包商按计划分阶段提供深化图纸，组织设计部、设计院、顾问等进行会审。深化设计审查的重点与方案设计、招标技术文件是否一致，如有修改，是否更为经济合理；成本方面是否满足限额设计要求，是否有成本优化措施；深化设计的参数是否采用的现场已完成工程的实际测量数据；分包商深化图纸报审流程。,63,第六章、设计管理,3、图纸会审流程及注意事项：为确保图纸会审质量，根据项目特点，编制了图纸会审流程及图纸会审注意事项：图纸会审流程：图纸会审注意事项：,64,第六章

27、、设计管理,4、出图流程及变更流程：出图流程：变更流程参见成本控制一章。,65,5、设计顾问团队的管理,设计顾问团队,建筑顾问 RTKL INTERNATIONAL LTD结构顾问 广州容柏生建筑工程设计事务所幕墙顾问 奥雅纳工程咨询（上海）有限公司北京分公司标识顾问 retail/iq bvi ltd景观顾问 贝尔高林国际（香港）有限公司机电顾问 柏诚（亚洲）有限公司灯光顾问 关永权照明设计有限公司,第六章、设计管理,66,5、设计顾问团队的管理明确的组织架构设置设计总协调人，由设计总监担任。明确分工，对各方的职责和设计服务范围进行清晰的界定，避免出现灰色地带；明确决策机制，各类问题如何提出

28、、研究、决策、汇报应有清晰的流程；明确的沟通机制建立文件交换平台如FTP等，明确文件抄送制度；明确各类问题答复的时限，对日常各类问题的回复要求简洁、清晰、高效；定期举行例会、电话会议，阶段性解决问题；计划执行合理安排各顾问方各阶段工作的启动时间；明确各阶段顾问方互提技术条件的深度和时间要求。,第六章、设计管理,67,6、设计阶段对高品质的落实根据深圳华润中心客户满意度研究报告中的客户敏感点，指导设计，提高硬件水平。停车场：入口及收费方式；标识；电梯：写字楼的电梯交通流量分析；增设婴儿室、吸烟室等；新风量。,第六章、设计管理,68,第七章、施工总平面策划,1、总平面规划原则2、分阶段场地布置3、

29、施工单位场地布置,69,第七章、施工总平面策划,1、总体规划原则 业主方重点关注由于分期开发而带来的场地条件的制约，并在时间上及空间上提出总体的平面管理规划原则。2008年华润中心一期全面施工，2009年二期、三期相继开工，现有场地最不利时将有三个总包同时施工，高峰期现场作业人数可能达到3500人左右，整个施工现场场地十分狭小，总平面布置困难。总平面应根据各期开发进度及不同阶段施工内容的差异，充分利用地块内现有场地，保证各期总平面即相对独立封闭又能保证资源共享，总平面布置分多个阶段布置。,70,第七章、施工总平面策划,2、分阶段场地布置,项目施工进度描述：,71,第七章、施工总平面策划,2、分

30、阶段场地布置,2008年7月,72,第七章、施工总平面策划,2、分阶段场地布置,2009年4月,73,第七章、施工总平面策划,2、分阶段场地布置,2009年7月,74,第七章、施工总平面策划,2、分阶段场地布置 根据以上项目进度进展情况，将2009年7月底一期万象城结构封顶做为施工场地调整的时间节点。四期场地可做为相对长期的临时用地。,75,分阶段道路布置,2009.12后,2009.7前,2009.7后,2009.7后,76,生活区及办公区,生活区2009年7月拆除,办公区2009年底拆除,一期,二期,三期,四期,77,第七章、施工总平面策划,3、施工单位场地布置 业主方只提出场地布置原则，

31、具体施工布置由各期总包自行完成场地布置并报业主审批。业主方制定的原则如下：各区域场地使用时间应满足业主总体规划；办公区、生活区及施工区分开布置；确保符合消防要求；保证地块环形物流通道通畅。,78,第八章、工程重点及难点分析,1、工期紧张2、工程复杂，分包商众多，但总承包商的照管 意识薄弱3、招商要求对工程的影响4、中庭大跨度的钢结构及其他结构5、室内工程、室外工程交叉施工,79,1、工期紧张,2008年7月主体结构开始施工,第八章、工程重点及难点分析,80,第八章、工程重点及难点分析,1、工期紧张,2010年12月万象城竣工2011年6月写字楼竣工,81,1、工期紧张,万象城绝对工期：30个月

32、（约30万平米）；万象城实际工期：扣除2.5个冬歇期（每个冬歇期停工时间大概在 4个月）。,第八章、工程重点及难点分析,82,第八章、工程重点及难点分析,类似项目案例：广州正佳广场 2001.8.16开工，2005.1.15开业，工期41个月。广州太古汇 2004.12.22开工，原计划2008年开业，由于设计变更、地铁连接等原因，商场延至2010年(10月)亚运会前开业，工期70个月，酒店写字楼约至2011年底开业。深圳中航广场：2005.9.16开工，原计划2008年底竣工，总包中铁建2007.6进场，目前结构施工至18F(共48F)，调整为2010年7月完工。深圳华润中心一期（约23万平

33、方米）：2003年5月（主体结构）开始，2004年12月开业，工期19个月。,1、工期紧张,83,第八章、工程重点及难点分析,1、工期紧张-应对措施充分利用冬歇期,严格控制关键施工节点；严格控制各工序的交接节点,部分分项工程可以延期,但交接节点不能延期；关注承包商中标后的进场准备工作，避免承包商中标后进场延误或因准备不足导致进场后无法顺利施工；关注深化设计的进度和材料的供应（包括甲供材料），确保施工的顺利进行。对有关联的分项工程计划，通过会议会审的方式使关联各方就进度节点达成完全的一致。,84,第八章、工程重点及难点分析,2、工程复杂，分包商众多，但总承包商的照管意识薄弱国内总承包商现状国内总

34、承包企业积累的主体砼结构、钢结构、重型塔吊等施工技术优势明显，但对机电、幕墙、装修等各专业的综合集成管理协调能力并不强，这些作为业主指定分包基本还是以业主管理协调为主；综合体项目体量大，构成复杂，分包商众多，对众多分包商的协调管理要求较高，能胜任的施工企业不多。,85,第八章、工程重点及难点分析,2、总承包商的照管意识薄弱应对措施通过行动学习，对总包的能力和心态进行分析，对总包的工作进行分类-必须做到的、经过督促可以做到的、做不到的，根据分类对总包不同的工作进行分别处理。其中特别需要关注的是第二类工作，这是甲方对总包管理的重点。针对总包的实际状况，按照工程的不同阶段结构阶段、机电安装阶段、精装

35、修阶段，对总包赋予不同的职责要求。适当的引入机电总包、精装修总包的概念，在一定的阶段和范围分别由机电和精装修承担部分总包责任。,86,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,在招商过程中，为满足客户的需求，会提出大量的修改，尤其是主力店，如：百货、超市、电影院、溜冰场等。这些变更往往会导致结构的变化和机电主系统的变更，会对工程的工期、成本等产生重大影响。,87,招商而导致的修改是不可避免的，我们需要关注的是通过内部流程，尽快的确认修改，减小修改对工程及成本的影响。解决问题的关键是各部门（包括项目部、设计部、市场部、合约部)之间的协同，通过内部流程的优化，来解决变更带来的影响：华润

36、中心租户设计变更审批表：华润中心租户设计变更流程图：,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工期的影响,88,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,利用冬歇期消化部分变更对工程的影响 对设计影响较大的租户溜冰场；电影院；百货；超市。,89,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,租户设计协调现状：百货的结构设计配合已基本完成；电影院的全部设计配合已基本完成；溜冰场的结构设计配合已基本完成；超市的结构设计配合已基本完成。,90,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,百货公司：增加中庭：百货公司为保证自身的效果，提出在百货区内增加中庭，这样将对建筑

37、、结构设计产生重大影响。,91,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,百货公司变更扶梯：百货公司一般都会对扶梯的位置进行调整，本项目百货公司提出两次大的扶梯位置调整，给现场施工及成本控制带来很大 难题；卫生间及餐饮位置：百货区内一般会有餐饮及卫生间，这样，就需要排水管及排油烟管道，但百货公司提交设计条件时间一般较晚，在结构施工前无法提出，此处只能在结构施工完成后再按照实际条件变更。,92,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工期的影响,电影院：电影院内部隔墙一般为砼墙，且需要特殊处理；影厅分隔各家差异较大；入口大堂一般要求通高；放映设备需特殊散热及冷却装置；增加卫生间，增

38、加排水管及排油烟管。,93,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,溜冰场结构设计：溜冰场设计对结构影响很大，尤其是制冰主管道的走向，因此，需要在结构施工图出图前就进行确定好；溜冰场的办公区一般要增加夹层，需在结构设计时考虑此荷载。,94,第五章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工期的影响,溜冰场结构设计：溜冰场设计对结构影响很大，尤其是制冰主管道的走向，因此，需要在结构施工图出图前就进行确定好；溜冰场的办公区一般要增加夹层，需在结构设计时考虑此荷载。,结构变标高线,预留管沟位置,局部设置夹层,95,第八章、工程重点及难点分析,3、招商要求对工程的影响,超市：超市的冰柜需要排放

39、冷凝水，而且很分散。此问题目前未解决，需等超市装修方案确定后，才能向我司提出条件。需考虑冰柜设置压缩机位置。,96,4、中庭大跨度的钢结构及其他结构,此问题专题讲述,第八章、工程重点及难点分析,97,第八章、工程重点及难点分析,5、室内工程、室外工程交叉施工,此问题专题讲述,98,第九章、工程施工进度策划,1、进度计划控制的总体思路2、施工进度计划编制原则3、冬歇期的利用4、主要工期节点的确定5、节点工期的控制措施,99,1、进度计划控制的总体思路：通过四级计划的编制、调整，控制整个项目的整体进度。项目部编制项目总控计划，对报建进度、设计进度、招采进度、施工进度、招商进度等进行总体协调，确定分

40、期分区的开工、主体封顶、达到租赁条件、竣工验收等关键节点。项目部编制项目施工总进度计划，对阶段工程的进度节点、施工顺序进行细化分解和合理安排，通过施工进度计划的编制，对总分包单位的施工总进度计划、单位工程施工进度计划、各专项工程施工进度计划进行审核和过程控制，确保工程施工按照进度计划要求如期推进。,第九章、工程施工进度策划,100,2、施工进度计划编制原则：各项施工进度节点要满足项目总体进度计划策划的进度要求。后道工序在合理时间介入，确保各工序的有效搭接。有效利用冬歇期。,第九章、工程施工进度策划,101,3、冬歇期的利用 沈阳地处严寒地区，冬歇期大概4个月左右的时间（12月、1月、2月、3月

41、），如何调整工序，有效利用冬歇期，将是确保最终竣工日期的重要因素。2007年冬季安排：基本完成一期支护桩（但不开挖）。2008年冬季安排：一期回填完成，二期支护桩完成（但不开挖）。2009年冬季安排：幕墙达到暖封闭，机电主机房正常安装。,第九章、工程施工进度策划,102,2007年冬季,2008年冬季,2009年冬季,冬歇期安排,103,4、主要工期节点的确定2007年7月至8月，通过8次行动学习确定了主要工期节点：土方工程（二）：2007-09-10 2007-10-25 45天支护桩、降水井：2007-12-20 2008-01-30 40天 最迟时间土方工程（三）：2008-03-01

42、2008-07-05 125天 地下室结构：2008-08-15 2008-12-31 135天 09年春节前完成地上结构：2009-01-01 2009-05-31 150天 钢结构工程：2009-06-01 2010-11-30 180天 含金属屋面,第九章、工程施工进度策划,104,4、主要工期节点的确定2007年7月至8月，通过8次行动学习确定了主要工期节点：幕墙工程：2009-05-01 2010-01-30 270天 10年春节前完成机电工程：2009-05-20 2010-05-31 370天 公共部分精装修：2010-01-01 2010-09-01 240天 幕墙完工后大面积

43、施工小租户精装：2010-06-01 2010-09-30 120天市政工程：2010-03-01 2010-05-31 90天景观工程：2010-04-01 2010-09-15 90天,第九章、工程施工进度策划,105,4、主要工期节点的确定进度现状地上结构：2009-01-01 2009-05-31 150天 调整为 2009-7-30钢结构工程：2009-06-01 2010-11-30 180天 金属屋面取消 万象城调整为2009-10-1幕墙工程：2009-05-01 2010-01-30 270天 10年春节前完成 调整为：2009年11月30日达到暖封闭机电工程：2009-05

44、-20 2010-05-31 370天 调整为 2010年3月15日大面积的机电安装基本完成,第九章、工程施工进度策划,106,4、主要工期节点的确定进度现状公共部分精装修：2010-01-01 2010-09-01 240天 不变小租户精装：2010-06-01 2010-09-30 120天 不变市政工程：2010-03-01 2010-05-31 90天 不变景观工程：2010-04-01 2010-09-15 90天 不变,第九章、工程施工进度策划,107,5、节点工期的控制措施工程进度奖金制度。审核施工进度计划及进度保证措施进度计划定期汇报制度。跟进施工计划的落实，以图表形式直观反映

45、项目的进展情况。通过工序梳理，严格控制不同承包商之间的工序移交节点。,第九章、工程施工进度策划,108,5、节点工期的控制措施实际效果工程进度奖金制度 2009年7月30日设定了结构封顶奖金，但实际激励效果并不是很大。由于本项目总包方在主体结构施工阶段配备了大量的管理人员（高峰期在70人左右），而我们能提供的实际奖励资金不会很多，所以最终作用不大。,第九章、工程施工进度策划,109,5、节点工期的控制措施实际效果审核施工进度计划及进度保证措施 项目部应对总分包施工单位的施工进度计划和劳动力、材料供应、机械设备投入等资源投入计划进行严格审核，为了保证施工进度，需要着重审查的内容包括：有无制定季节

46、性与节假日（如春节、夏秋收）期间的赶工人员、资金安排措施，有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案，对订货期较长的材料设备有无提前订货措施等，尤其是对劳动力（春节后的复工）及主要材料（如防水材料、石材）的控制，将是工期控制的关键。,第九章、工程施工进度策划,110,5、节点工期的控制措施实际效果进度计划定期汇报制度2009年1月，我司组织总包汇报冬歇期的安排及后续赶工措施；2009年3月，我司安排监理汇报后续工作安排；2009年5月7月，我司组织幕墙单位3次汇报幕墙进场后的工作安排及注意事项；2009年6月7月，我司组织机电总包3次汇报机电进度计划；2009年7月，我司组织钢

47、结构分包汇报进度计划。,第九章、工程施工进度策划,111,进度计划定期汇报制度通过计划汇报，可以促使承包商在施工前就工程的重点、难点以及可能出现的问题进行梳理，并提出解决方案，尽量避免过程中再出问题；通过计划汇报，可以将甲方对该工程的要求进行灌输；通过计划汇报，在工程的个参与方之间就各计划节点达成广泛的一致。,第九章、工程施工进度策划,112,5、节点工期的控制措施实际效果工序梳理根据综合体项目分包多，工序复杂的特点，我们将全部需要承包商相互移交的工序进行梳理，以确保移交顺序及移交节点实现。目前已完成地下室各部位的施工工序梳理工作。通过梳理可让项目部内部达成共识；通过梳理并向监理及承包商交底，

48、让所有施工单位对工序安排达成一致；通过梳理可指导监理组织的移交工作。,第九章、工程施工进度策划,113,5、节点工期的控制措施实际效果采用技术措施，优化设计方案、施工方案，降低施工难度，节省工期，具体如下：圆弧型车道结构调整；地上停车场夹层结构调整；塔吊作业的优化调整。,第九章、工程施工进度策划,114,圆弧坡道,地上停车场,塔吊布置,115,第十章、工程质量策划,1、工程质量管理思路2、工程质量目标3、工程质量保障措施,116,1、工程质量管理思路全过程质量管理（设计、招标、施工）。确立明确的质量目标。参建各方均承担质量管理责任。参建各方均需提前进行质量管理策划。通过工序交接，对每道工序的过

49、程质量进行控制。,第十章、工程质量策划,117,2、工程质量目标质量目标：辽宁省建设工程世纪杯 争创鲁班奖,第十章、工程质量策划,118,3、工程质量保证措施工程质量管理体系 设计质量的控制 招标采购质量技术要求 施工方案审查 施工样板管理 关键工程质量控制要点及措施 质量通病的预控以及处理,日常质量管理 质量事故处理 施工验收控制 工序交接制度 联合验收 移交租户前的验收 竣工验收,第十章、工程质量策划,119,第十章、工程质量策划,3、工程质量保证措施质量巡检公司工程管理制定质量巡检制度。公司工程管理部定期质量巡检。,120,3、工程质量保证措施样板管理制定样板管理制度,第十章、工程质量策

50、划,121,3、工程质量保证措施工序交接制度 华润中心一期的参建单位达几十家，不同专业交叉施工，各专业间的界面必须作为质量控制的重点。为确保不同专业间工序交接的工程质量，项目部推行工序交接制度，按照不同专业、不同施工部位编制华润中心一期移交界面表，各专业作业前，业主、监理、移交单位、接收单位联合对移交部位进行验收，在质量、安全、成品保护等方面符合要求后，进行书面移交。,第十章、工程质量策划,122,第十一章、主要承包商的管理,1、对监理的管理2、总包的管理3、幕墙分包的管理4、精装修分包的管理5、机电总包的管理6、小租户装修管理,123,1、对监理的管理监理人员组织架构（总监有着丰富的大型商业