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1、1,1,企业内部条件分析,ldflover,全有文档,2,学习目标,企业素质分析,企业资源分析,3,本章主要内容,BCG分析,PPM分析,4,4,掌握企业价值链及其分析,掌握企业核心能力分析方法与基本模型,了解企业核心能力,熟悉企业资源的分类,了解企业能力分析,理解企业素质的内涵,本章学习要点与要求,5,关于本章内容,教学难点：企业价值链分析、企业核心能力分析教学重点：企业价值链分析、企业核心能力分析、企业能力分析,6,1,企业素质分析,7,本节主要内容,8,9,1、企业素质的含义,企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产
2、生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员机构等后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低水平。,10,2、企业素质的内容,11,3、企业素质的表现形式,企业产品的竞争能力企业管理者的能力企业生产经营能力企业基础能力,12,13,1、市场营销能力分析,市场营销能力的内涵适应市场变化、引导消费、争取竞争优势、实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力与销售能力的综合体现。产品市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、
3、市场决策能力,14,市场营销能力分析的内容,市场决策能力分析,1,2,3,4,销售活动能力分析,新产品开发能力分析,产品市场强度分析,15,2、财务能力分析,企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业有效的资金来源、资金运用和资金控制。,16,17,18,19,20,21,三个重要的财务决策,筹资决策：制约企业的规模与发展投资决策：决策企业的发展方向与潜力分配决策：决策企业的消费与积累，以及投资者、经营者与员工的多方利益,22,3、管理组织分析,管理层次,管理幅度,空间结构,时间结构,人员素质数量结构,管理组织的结构分析,管理组织的管理效率分析,管理组织层次,管理组织的合理性评价,23,4、
4、生产管理与企业文化分析,生产管理分析,质量,劳动力,库存,生产能力,加工工艺和流程,24,特色,形成,调整,企业文化分析,25,2,企业资源分析,26,1、企业资源的定义与分类,企业资源是指企业向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。有形资源金融性资源物质性资源人力资源无形资源技术资源创新资源商誉,27,2、企业资源评估,对企业可获利资源的数量与质量进行评价与分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。首先是评估企业能够获利的支持战略的所有资源其次是评估那些对巩固企业独特能力的重要资源最后是确认企业与资源之间的缺口,28,3、企业资源分析,是从
5、全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基础。人力资源分析物质资源分析金融资源分析技术资源分析创新资源分析无形资产分析,29,4、企业资源的可持续性和竞争优势,30,3,企业能力分析,31,管理组织能力,财务能力,制造生产能力,研发能力,人力资源,管理信息系统,营销能力,职能领域的能力,32,学习能力,创新能力,战略性综合能力,跨职能领域的综合能力,33,企业从外部获取资源的能力取决于以下因素,资源供应者与企业讨价还价的能力,企业与资源者,资源供应者前向一体化趋势,企业供应部门人员素质和效率,能力来源,企业所处外的地理位置,34,1、资源能
6、力分析,供应能力的强弱影响企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。企业获取资源的能力直接决定着企业战略的制定与实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力与从内部积蓄资源的能力企业内部资源的积蓄能力分析投入产出比率分析净现金流量分析规模增长分析企业后向一体化的能力与必要性商标、专利与商誉分析职工忠诚度分析,35,2、生产能力分析,加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量,36,3、营销能力分析,市场定位的能力市场调查与研究的能力把握市场细分标准的能力评价和确定目标市场的能力占据和保持市场位置的能力营销组合的有效性营销组合与目标市场的产品需求是否一致营销组合与目标市场产品的寿命周期是否一致管理能力,
7、37,4、科研与开发能力,企业科研成果与开发成果分析科研与开发组合分析科研与开发能力分析科研经费分析,38,4,企业价值链分析,39,本节主要内容,40,41,价值链,价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。McKinseyhttp:/（英文）http:/（中文）Michael Porter,42,基本活动供应生产销售发送售后辅助活动采购技术开发人力资源管理与开发企业基础管理,1、价值行动的组成,43,2、波特
8、价值链分析模型,44,45,竞争企业价值链,顾客价值链,销售渠道价值链,企业价值链,供应商价值链,潜在供应商价值链,潜在顾客价值链,替代品价值链,潜在进入者价值链,行业盈余,直接价值链关系：企业、供应商、销售渠道与顾客,间接价值链关系：竞争对手和其他企业,46,价值链咨询模型,47,3、价值链特点及意义,价值链的特点：VC分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值活动可分为两部分：基本与辅助活动价值链列示了总价值价值链的总体性价值链的异质性价值链的意义分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系分析不同的
9、价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据。,48,49,1、价值链活动成本的标杆管理,价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。标杆管理（Benchmarking）基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最
10、佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。,50,Benchmarking法的主要作用,做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足
11、，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。,51,Benchmarking的分类,一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking操作层的benchmarking管理层的benchmarking,52,Benchmarking的主要内容,一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmark
12、ing的主要内容包括设计研究开发采购制造仓储运输物流销售营销人力资源机劳资关系财务管理（规划、组织）。,53,Benchmarking的对象和学习的主题：下面是当时Xerox Benchmarking的对象,54,Benchmarking的主要步骤,比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO 当时的Xerox benchmarking流程是：决定要benchmarking的对象 确认比较的组织 决定资料连结的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流benchmarking的调查结果，增加
13、赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整benchmarking管理,55,下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子,56,2、从价值链分析到竞争优势,企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势？是哪些成本因素导致了这种状况的出现？竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链体系的供应商部分企业自己的活动部分行业价值链体系的前向渠道部分,57,公司内部开展的活动，成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动，成本及利润,购买者、终端用户的价值链,公司价
14、值链,上游价值链,下游价值链,整个行业的价值链体系,供应商活动，成本及利润,58,补充资料：价值网(value net),布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”,59,价值网,60,3、企业竞争优势的三个主要来源,价值活动本身价值链内部联系价值链的外部联系,61,5,企业
15、核心能力分析,62,核心能力,核心能力（Core Competence）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。核心竞争力分析模型（Core competence analysis）（1990，哈佛商业评论）加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。,63,自内而外的企业战略（Inside-out
16、Corporate Strategy）,传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。,64,“核心能力”的特征,是组织中的集体性学识，尤其是那些协调组织间不同的生产技能和整合
17、各种技术流派的能力是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深沉的契约关系核心力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次使用，它就会得以提升是一个企业竞争力的源泉，其他方面的竞争力来源于“核心竞争力”,65,识别核心竞争力的三个测试,为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。竞争者难以复制。,66,“核心能力”分析的三个基础,市场经济中的企业是开放的组织系统企业处于竞争环境企业内部环境要适应外部竞争环境,67,资源：企业产品生产的投入,能力：企业产品生产的投入,竞争能力：一种战略能力,一般的资源与能力：非战略性的资源和能力,是否滿足持久竞争优势的标准,业务能
18、力与核心能力关系,68,本节主要内容,69,70,判断标准,稀有性难以复制性可持续性难以替代性获利性优越性,71,72,构成要素,洞察、预见和抓住机遇的能力战略规划能力由技术创新引导市场的能力融资及理财能力娴熟的、独特的运用技巧市场营销能力品牌与企业形象政治及社会资源,73,74,评价指标,传统评价方法主要是通过财务指标和市场指标来评估分析核心竞争力的外部特征，而不能反映企业的内部支撑能力。新的方法主要从以下三个角度来分析核心竞争力和构建评价指标体系企业竞争行为能力企业竞争潜在能力企业战略与管理能力,75,补充资料：核心竞争力识别工具,核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企
19、业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。,76,核心竞争力的构成要素,具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基
20、础研究、应用研究和技术开发三个层次。不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
21、,77,核心竞争力识别,78,除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表,79,80,1、核心能力与战略,企业发展战略的主要内容集中战略一体化战略多元化战略,81,集中化战略（Focus）,是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。理论基础：规模经济原理学习曲线原理供求规律原理,82,集中战略的优势,在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格
22、提供高质量的产品。从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,83,集中战略的弱点,随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品
23、或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。,84,采用集中战略的适宜条件,具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,85,集中战略对核心能力的要求,企业的核心能力具有明显的优势。企业自身的核心能力有足够的认识并能
24、在其保持工作上得心应手。,86,2、核心能力与竞争战略,竞争战略是企业实现业务战略目标的手段竞争战略主要有两种：成本领先战略差别化战略,87,成本领先战略（Overall cost leadership）,成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动
25、化型成本领先战略；,88,差异化战略（Differentiation）,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化战略：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略,89,差异化战略的适用条件与组织
26、要求,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,90,除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：,具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高
27、级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。,91,实施差异化战略的意义在于,建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。,92,差异化战略也包含一系列风险,可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异
28、化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；过度差异化。,93,内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵),内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一
29、种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。,94,IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立,列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大
30、小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IF
31、E矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。,95,SS公司IFE矩阵,96,内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵),IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。如图
32、所示。,97,GE矩阵,98,IE矩阵详细说明,该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵 在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。在IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析
33、得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。,99,IE矩阵详细说明,IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。,100,再见,
