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1、,成功经理人的KCI培 训 班,项管理技能,有效沟通,时间管理,角色认知,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,第一讲,角 色 认 知,一、中层经理的压力,中层的工作是紧张的：等着上边来批，等着下边来找 整天跑着救火，还是几头受气,二、部门价值的误区,几乎所有的中层经理都认为自己部门最有价值，最为重要,误区一：自己部门的最重要,误区二：人数多的部门就重要,这个部门为什么要这么多人？就是因为重要（比别的部门）人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以公司多重视，要其他部门多支持（还是自己最重要）,误区三：挣钱
2、多的部门就重要,挣钱多的部门重要，不挣钱的部门不重要挣钱的部门事情可以先办、快办、急办，不挣钱部门的事情可以以后办、慢办、缓办。挣钱的部门，只要把钱挣回来，其他事情、小毛病都可以容忍、理解、原谅；不挣钱的部门必须规范、严谨，不可原谅。,部门是什么？,1、部门是组织的细胞2、每一个部门是不可替代的3、每一个部门都有特定的功能4、各个部门之间是平等的，互相依存的,三、中层经理的角色:,中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。,角色一：下 属,角色二：同 事,中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。,角色三：上 司,中层经理相对于下属而言，是上司
3、，也是领导者、教练、管理者。,角色四：谈判者,对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者,结 论：,有压力才有动力有定位才有地位,第二讲,有 效 沟 通,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。,有效沟通的个环节,表达 倾听 反馈,第一环节：表达,用什么方式表达什么时候表达表达什么内容向谁表达在什么地方表达,第二环节：倾听,什么是倾听？发送完信息后，对方就要去接受信息，这就是倾听。,第三环节：反馈,反馈就是沟通双方期望得到一种信息的回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。,与上司沟通的形式,接受指示汇报商讨问题表示不同意
4、见,怎样进行水平沟通,自己部门最重要未能设身处地权力没有强制性工作职责交叉人性的弱点这不是我的错！利益的冲突怕其他部门比自己好,水平沟通为什么难？,水平沟通的三种行为,退缩侵略积极,与下属沟通的方式,下达命令听取汇报商讨问题推销建议,下达命令的要点,尊循5WH的原则What：什么事Why：为什么做Who：什么人做Where：在什么地方做When：什么时候完成How many:工作量有多大How：怎样实施,如何向下属推销建议,认 同不关心怀 疑反 对,你推销建议时，下属可能的4种态度：,结 论：,沟通消除障碍沟通从心开始,第三讲,时 间 管 理,时间管理的定义,时间管理是有目标地、合理有效地利用
5、可以支配的时间。,时间管理理论的历史演变,时间管理的目的：达到“三效”,进行时间管理的理由：,因为时间是有价值的,时间管理的大原则：,80/20原则目标ABC原则优先顺序原则,原则一：80/20原则,所谓80/20原则就是：80%的价值来自于20%的项目。,原则二：目标ABC,就是将工作目标分成三类，即：A=必须做的B=应该做的C=不值得做的,原则三：排出优先顺序,第一类：按紧急程度来划分第二类：按重要程度来划分,紧 急重 要,紧急 不紧急,重要不重要,第一象限,第二象限,不紧急重 要,第三象限,第四象限,紧 急不重要,不紧急不重要,待办单日计划周计划月计划,时间管理的重点：,结 论：,学会管
6、理时间就能管理一切,第四讲,目 标 管 理,什么是目标,目标是一种未来的远景，为了实现它，人们愿意努力的过程。,什么是目标管理(MBO),MBO是一种程序或过程，它是组织中的上、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,目标管理的大理由：,符合80/20原则关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性不断的提升下属的工作能力可以打造一支高绩效的团队,目标管理的大步骤：,目标设定目标追踪目标评估,目标设定：,目标的设定是成功推行目标管理的第一步，是目标管理的重点，也是保证目标管理顺利开展的关键。,目标
7、设定的大原则：,符合SMART+C原则共同参与原则目标一致原则书面化原则,目标追踪的个目的：,衡量执行结果发现差错，查找原因，并纠正,目标追踪的5个原则,适时的重要的明确的讲求实际的经济的,目标追踪的大步骤：,追踪步骤之一准备方法一：个人工作报告方法二：部门 公司内部的客观数字资料方法三：会议追踪方法四：协同工作方法五：他人的反映,追踪步骤之二评估,分次多形式进行评估按照工作重要性进行评估评估的重点应当是，发现偏差的原因,追踪步骤之三反馈,知道自己表现的好坏之处寻求改善自己缺点的方法养成自我追踪和管理习惯,目标评估的内容,评估目标达成结果目标达成率 作业绩效结果满意度,目标评估的方法,定量评估
8、目标进度评分法年终评分法,目标评估的步骤,决定最重要问题设定评定项目设定评定基准执行者自我评估职业经理人评估处理评估结果,结 论：,目标引导人生管理成就未来,第五讲,激 励 技 术,什么是激励？,激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，使其个人潜能发挥出来，确保团队目标达成的一种管理技能。,激励的3种类型：,威胁型激励奖励型激励发展型激励,为什么要激励？,因为有效的激励可以给员工、主管、企业都带来好处。对员工获得利益，提升能力对主管获得利益，团队稳定对企业获得利益，降低成本,双因素理论：,马斯洛需求理论,1、生理需求2、安全需求3、社会需求4、尊重需求5、自我实现需求,5,4,3,2
9、,1,需求层次理论,X Y理论：,X理论：“大棒”有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式进行激励,Y理论：“胡萝卜”有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式进行激励。,员工需要激励的种信号,需要付出额外努力的时候表现出不合作不愿意自动做额外的工作迟到、早退或矿工，而没有满意的解释午餐时间拖长，尽量逃避工作不能按时完成工作不能达到要求的工作标准常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出问题时尽量怨别人拒绝服从领导的指示,有效激励的10种方法,竞赛 旅游职业发展晋升或增加责任员工欢乐夜,优秀员工榜公司股份（权）加薪特殊成就感道贺,激励应遵循的四原则：,针对性原则适度
10、性原则及时性原则多样性原则,结 论：,宁可葬身激励不愿死于控制,第六讲,绩 效 管 理,绩效=做了什么+做的怎样 工作结果 工作过程,什么是绩效？,绩效管理的定义:,是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。,绩效管理的流程图:,绩效计划,绩效评估,绩效反馈,绩效辅导,绩效管理,绩效计划,准备阶段（信息准备、沟通准备）沟通阶段（个人目标接近企业目标）确认阶段（确认绩效计划的内容）,绩效计划的两种方法：,目标分解法：由组织的最高管理层设定目标，然后向下逐级分解单向：自上而下员工参与法：由上下级共同确定目标。双向：自上而下，自下而上,绩效计划应包含以下内容：,员工的主要工作任务是
11、什么如何衡量员工的工作（标准）每项工作的时间期限员工的权限员工需要的支持帮助企业管理人员和员工签定绩效计划书并存档,绩效辅导：BEST辅导法,描述行为（Behavior description）表述后果（Express consequence）征求意见（Solicit input）着眼未来（talk about positive outcomes）,绩效评估,绩效评估的准备绩效评估的方法绩效评估的实施绩效评估的误区,绩效评估的准备（上）：,评估员工的重要工作职责，确信你对他们了如指掌评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记录）评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊
12、资历、过去的工作绩效从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料,绩效评估的准备（下）：,审查评估方方面面与预期目标相对应的工作绩效以及文件效力和需改进的地方记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因提供明确的例证考虑此人的职业机会或限制条件。准备讨论这些问题在一个相对中立的非公开的地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评估讨论。,绩效评估的方法,优劣排序法：把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名,配对比较法,将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低例如：,比较对象,评估对象,强制分布法,强迫被评估对象在不同的等级之间分布,尺度评估法,确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估
13、,等级评价法（BARS）,举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：,关键事件法,由两个美国人创立，是：观察书面记录员工所做的事情有关工作成败的关键性事实的一种评估方法,绩效面谈,面谈准备面谈步骤面谈技巧,面谈准备,（1）经理人的准备：回顾员工的工作 评估员工的工作表现 注意与员工之间可能存在的分歧 考虑员工职业机会与职业限制 重新审查部属的工作内容并确立面谈目的 整理相关资料以了解部属整体绩效表现 安排适当时间,场地并事先通知部属准备 计划面谈内容与进行方式 计划面谈结论,(2)员工在面谈前的准备:,仔细填写自我评估,以确定自我了解与掌握面谈时间的安
14、排重新审视工作职位说明书整理相关资料与回顾以往谈话纲要,面谈的步骤,面谈技巧,技巧一：以友善的态度指出问题所在技巧二：请员工协助解决问题技巧三：讨论问题产生的原因技巧四：研讨解决方案技巧五：订具体的行动计划技巧六：启发式工作技巧七：促成行动,绩效评估中常见的大误区,趋中现象像我相比错误近期行为偏见,结 论：,复杂的事情简单化琐碎的事情系统化,第七讲,卓 越 领 导,权力与影响力,为什么你能下命令权力!,权力是什么？,权力是一个人影响另外一个人的能力,权力的三个特点：,权力是强制性的权利是潜在的权力表现为职权,权力戒律,权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有
15、限慎用权力,为什么有人追随你影响力,卓越领导者的“6P”特质,领导远见（Purpose）领导热情（Passion）自我定位（Place）优先顺序（Priority）人才经营（People）领导权力（Power）,1、领导远见,毛泽东提出“农村包围城市”，预见到未来的中国革命是一场农民革命，从而统一了中国，成为领袖。比尔.盖茨预见DOS系统的时常价值，在大家都不看好以及自身财力拮据时，毅然买下了DOS系统，成了微软的成功开始，同时也奠定了盖茨的领导地位。联想高层预见到未来销售通路在IT业竞争中的价值，在困难重重、连续亏损的情况下，坚持做到利润很薄的PC机，最终建立起了全国性的销售之路，树立了联想
16、高层的领导形象。,2、领导热情,领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有高度的热忱，要有全心全意搞好经营的信念和承诺。高层领导者必须要有事业心，中层领导者必须要有上进心，基层员工必须要有责任心。,3、自我定位,优秀的领导者应该对自己的角色定位：上司，下属，为人同事，还有就是不能忘记自己。,4、优先顺序,优秀的领导者能够明确地判断处理事物的优先顺序，集中时间和资源于大事要事上。,5、人才经营,6、领导权力,权力=你可能的影响力 权力是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖，依赖性越强权力越大。,结 论：,谁停止变得更优秀谁就不再优秀,第八讲,教 练 下 属,什么是教练,教练是传授态度和方法的
17、人企业的运作主要是两个方面，“人”和“事”，教练技术就是“教练”人的技术，“人”好了，事情自然会更好！,传统领导和教练式领导的区别,2种教练渠道,岗位培训脱岗培训,教练应具备的核心技能,沟通能力洞察力示范能力,教练四部曲,准 备训练人员自我准备时间、地点、设备的准备资料的准备员工准备,呈 现,一切准备好以后，下来就是把培训内容呈现给学员。在训练中呈现最重要的是强调标准，而不是速度，让学员看清楚每个步骤。,试 做,学员看完培训师示范后，要求学员根据培训的标准试操作。培训师鼓励学员发问，同时注意对员工的表现给予反馈。,追 踪,真正的训练过程并不是试做阶段就结束了，还要继续追踪，有两种方式追踪：1、
18、告之员工将要检查他的学习成果2、不事先通知，而在一旁观察他的操作情况,员工成长的5个层次,5,4,3,2,1,人数越来越少,五：倍增价值的成长四：扩充经验的成长三：复制自己的成长二：胜任工作的成长一：缓慢成长,结 论：,不教不练无法实现又教又练关注改变,第九讲,有 效 授 权,天下第一要务就是找替手。曾国藩,什么是授权？,授权，是指领导者授予直接下属以一定的权力，使起能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权的重点在于工作任务，“授”的是任务而不仅仅是权力。,授权是一种权力的分享,授权实际上是一种权力的分享，并借助于下属的智慧来完成工作。授权后，领导者和下属各负其责。授权只发生在领导者与
19、直接下属之间，隔级之间不应该存在授权问题。被授予的权力应该适度，权力过大容易导致滥用，滋生腐败；权力过小，又使下属无法完成工作任务。,员工有权无权的表现,授权的三要素,授权，作为一种将权力转移给其他以完成某种工作的过程，包含着以下三个要素：职责描述工作分派 权力分解,职责描述,职位说明书,工作分派,方式一：设定目标和指定计划方式二：下达命令和指示方式三：下达命令或指示方式四：制订工作规范,权力分解,权的三方面含义人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事情,授权的4种类型,必须授权的工作应该授权的工作可以授
20、权的工作不应授权的工作,结 论：,找的是替身授的是任务,第十讲,团 队 建 设,雁行启示,对高效团队的期待,在非洲大草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是群象发怒了；如果见到狮子和大象同时在逃亡，那一定是来了蚂蚁军团！,什么是团队?,团队是由个体结合而成的，但它又不是简单的人群组合。它是由一群心理上相互认知，行为上相互影响，利益上相互依存，目标上相互一致的人们结合在一起的人群集合体。,高绩效团队6个特征:,清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 恰当的领导,团队发展的5个阶段,稳定期,动荡期,高产期,成立期,调整期,1、成立期,特征：对公司
21、未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切表现比较低的工作能力,2、动荡期,特征：团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团体”出现,3、稳定期,特征：团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向团队成员的工作能力开始显现出来团队领导把主要精力从关注团对成员转移到督促成员创造工作业绩来团队领导自身的缺点开始暴露,4、高产期,特征：团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系开始
22、淡化，团队成员间开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员为领导分担工作,5、调整期,特征：团队成员认为自己的工作业绩得不到肯定团队的发展空间不大团队领导不再关心团队成员成员个人的发展速度超过了团队的整体速度人心散乱，业绩下滑,团队的8种关键角色,实干者,协调者,完善者,凝聚者,推进者,创新者,信息者,监督者,团队角色,协作产生价值,团队角色的阻碍在哪里？,成员不知道自己在团队中的角色有人认为承认自己的角色有时会吃亏有些人认为自己是多种角色,团队的共赢理念,共赢是相互交往的双方互利，甚至第三方也可能从中获益。,双边关系处理的五种思维,（1）赢（2）赢/输（3）输/输（4）输/赢（5）赢/赢，或称双赢、共赢,建设团队的4种途径,团队会议如何高效？,1.会议过程的四个角色2.做好会前准备3.控制好会议过程4.做好会后追踪和执行,结 论：,没有完美的个人只有完美的团队,
