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1、第十二讲,工厂成本分析与控制,1,培训目的,全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 学习建立并维护工厂成本控制体系,第一部分,一、当前企业面临的严峻形势,二、怎样创造利润,三、什么是最具竞争力的工厂,现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。,救火式生产质量不稳定浪费严重,人员流动大劳动力成本上升/招工越来越难,人民币升值原材料涨价产品在不断降价！,顾客要求越来越高,成本削减,严格的品质要求,品种多、小批量
2、快交货,福利待遇要提高工时要缩短,必须进行成本控制,1.多品种 2.高品质 3.低价格4.短交期 5.安 全,当前企业的困惑,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,怎样创造利润,相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的低成本最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的服务最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分
3、钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润,什么是最具竞争力的工厂,第二部分、压缩成本，工厂淘金,一、成本的定义,二、成本形成的六大供应链环节,四、全面成本管理,三、成本的结构,成本的定义,成本定义：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。2、注：资源代价是总合的概念。3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。,标准化,
4、价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,1=加工制造6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值=1美元，10%6大环节=9美元，90%6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分,研发成本,制造成本,销售成本,产品形成的全过程同时也是成本控制的过程,成本的形成,成本意识弱的企业,销售价格,成本,利润,销售价格,1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而成本比竞争企业 高，就会蒙受损失。2。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没 有努力降低成本致使产品滞销。,成本,1。制造产品所花费的成本。2。因为以现在的
5、制造成本为前提，所以浪费和成本意识比较 弱，所花费的费用都将成为成本。,利润,希望得到的加在成本上的金额,销售价格由企业决定,=,-,成本意识强的企业,利润,销售价格,成本,销售价格,如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。,成本,1。必须在客户所期望的销售价格以下。2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。,销售价格由顾客决定,利润,消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。,=,-,成本压缩 工厂淘金,从财务意义上的成本到管理意义上的成本,产品单位成本 直接成本 间接成本/产量 固定成本/产量,作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大
6、业务决策,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本,作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进,新思维：管理意义上的成本概念,旧观念：财务意义上的成本概念,企业必须而且可以管理和控制成本,“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业,通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱,管理意义上的成本陷阱,管理意义上的成本概念,成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力,遵守两个基本原理控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平控制成本的四项基本原则所有的生产成本都是可以而且应该降低
7、的要降低成本必须找出影响成本的主要因素对影响成本因素制定进行改善的方法步骤有效地实施这些改装措施和消除改善障碍,掌握两个基本原理和四项基本原则,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成
8、本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制六大方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费,一、什么是浪费？什么是增值？,二、生产现场的八大浪费,不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。,物料从进厂到出厂，只有不到 20%的时间是增值的！,什么是浪费？,浪费-企业每时每刻都在“烧钱”,成本压缩 提高利润 让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少-浪费!,浪费是指除了
9、使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：,Waste,1.过量生产而造成浪费,不必要的产品，在不必要的时候，不必大批量生产。,生产过量,2.库存浪费,过时品、损坏品、储存成本。,库存过量,4.作业本身的浪费,不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质。,有必要吗,5.等待作业造成的浪费,产能瓶颈、机器停工，等待资材或设备，因此有时间东张西望地作业。,可休息了,6.动作的浪费,不必要的动作及无价值的操作，走动、寻找、堆放等,在现场能看见什么浪费？,7.产品不良、返工返修的浪费,返工返修、报废、检验、更换生产
10、等导致时间和精力的浪费,缺陷,8.管理的浪费,最大的浪费是管理的浪费。,在现场能看见什么浪费？,常见的管理浪费现象,执行力差沟通不良 协调不利的浪费闲置的浪费等待的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理成本的浪费勾心斗角团队精神差，士气低落,管理的浪费,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出(机会成本)的增加,第四层次的浪费多余
11、的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑,消除第三和第四层次的浪费,以作业的再分配减少人员,设备折旧费和间接劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,第六部分、掌握成本控制的常用管理工具,一、认识生产管理过程的要素,二、生产管理的任务-SQDC,四、尽善尽美-改善无止境,三、“三现”原则和5-Why改善,企业生产过程,认识生产管理的要素,掌握现状,到现场,企业的含义人字下面一个止，人留下来做一番事 业的地方STEP-1 根据三现原则 一现：到现场 二现：看现物(问题）三现：掌握现状STEP-2 对作业反复提出为什么（Why)到找出问题
12、发生的根本原因反复疑问。STEP-3 怎么改善？（HOW）不让问题重复发生，找出能改善的好主意STEP-4 改善（Improve）,看现场问题,企 业,根据“三现”原则和5-Why改善展开方法,人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料：过剩材料或物品、不良品或废品,方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手
13、段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量 10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？,如何从现场中发现浪费,目标的Smart原则,Specific（具体的）工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable（可测量的）工作目标在数量/质量的完成度可量度Achievable（可达到的）工作目标具有挑战性，同时具备完成目标的客观条件Relevant（相关的）工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要Time-Bound（有时间限制的）工作目标有明确的完成工作目标的时限,人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计
14、划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。,80%最佳效果的工作,来自,20%的时间,20%较为次要的工作,花去,80%的时间,80/20法则 要事第一,抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境,改善的基本原则,尽善尽美-改善无止境,持续改善流程,1一开始时对问题的认知,2 理清问题,真正的问题,3 找出问题所在,基本因果调查,了解情况,7把新流程方法标准化,6评估对策成
15、效,5对策,找出原因点,POC,（）,根本原因,直接原因,原因,原因,原因,原因,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,4五个为什么？,调查根本原因,调查原因,区域找出原因点,（大、模糊、复杂的问题）,1S-整理的含义,腾出更大空间防止误用,实施要点,含义,将必需物品与非必需物品区分开，管理“要”的物品，尽快处理“不要”的物品，在岗位只放置必需品。,明确什么是必要品与不用品可用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度极小的物品。不用品没有用途或作用，即要废除的物品,目的,区别“要”与“不要”的东西,2S-整顿的含义,“要”的东西依规定定位、定方法摆放，整齐，明确数量，明
16、确标示。,工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序,目的,实施要点,含义,明确数量，进行有效的标识。创造一个让人对错一目了然，有约束及自我提升作用的工作环境,格言:“一 位 一 物，物 归 其 位“,提高工作效率不浪费“时间”找东西,3S-清扫的含义,含义,将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。,消除“脏污”，保持现场干净明亮培养全员讲卫生的习惯创造一个干净、清爽的工作环境使人心情舒畅,目的,实施要点,1.在整理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净的工作环境扫区域责任到人，不留死角;2.寻找并杜绝污染源，建立相应的清扫基准,注意点：责任
17、化、标准化,扫走旧观念，扫出新天地,4S-清洁的含义,含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。,成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成,目的,实施要点,注意点：制度化、定期检查、新人教育,1、坚持不懈，不断地进行整理、整顿、清扫，彻底贯彻以上3S2、不断检查、总结以持续改进3、将好的方法与要求纳入管理制度与规范，由突击运动转化为常规行动,维持上面3S的成果拥有清洁明亮的工作场所,5S-修养(素养)的含义,含义,塑造人的品质，建立管理根基！,让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；铸造团队精神,目的,实施要点,1、继续推动以上4S直至习惯化；2、制定相应的规章制度；3
18、、教育培训、激励，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成自觉行动,“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”,目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人,6S-安全的含义,含义,指杜绝违章，清除安全隐患，排除险情，预防安全事故，创造健康、安全的工作环境。,建立起安全生产的环境，将安全事故发生的可能性降为零；人的安全；物的安全；环境安全。,目的,实施要点,1、建立系统的安全管理体制；减少事故造成的经济损失；2、重视职业培训和安全教育；3、注意设备的维修和保养，严格执行安全操作规程；4、治理“隐患”和“违章”。保障员工人身安全；保证生产系统安稳长满优运行；,第八部分、精益生产
19、有效削减生产制造成本,一、什么是精益生产？,二、精益生产追求的7个“零”目标,四、精益生产的工具,三、消除生产过程中的一切“浪费”！,Lean Production,精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费；.JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场
20、变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。,Just In Time,适品 适量 适时,什么是精益生产？,企业教育，开发人力资源,全员参加的改善和合理化活动,自动化,全面质量管理,设备快速准备,设备合理布置,多技能作业员,标准化作业,质量保证,小批量生产,同步化生产,均衡化生产,良好的外部协作,看板管理,准时化生产,消除浪费、降低成本,全公司整体性利润增加,柔性生产、提高竞争力,适应性,经济性,不断暴露问题，不断改善,尊重人才，发挥人的作用,.均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，也是根本性解决浪
21、费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。.平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均,使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。.平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段,也没 有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。,各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡！,生产线平衡（Line Balancing)技巧与改善,多能工培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备
22、,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,员工多能化,产能成本陷阱根源分析,作业方法不科学,生产作业方式存在工业工程技术上的改进空间,产能成本陷阱的根源,员工效率低,员工缺乏技能培训,流水线作业方式产能受制于瓶颈(CPU front panel),员工士气低落,考核指标偏颇且太严（过高不必要的质量标准、过低的原料浪费率标准）,设备利用率低,设备故障率高,工艺落后,示意,作用方法不规范,作用方法缺乏标准化,第九部分、IE工业工程降低成本、现场改善的利器,一、IE现场效率改善的基础工
23、具,二、工作研究-是基础IE的核心,三、IE七大手法,现场IE是提高生产效率的工具和方法，是现场合理设计与改善的关键技术，是更加轻松地，正确地，快速地，廉价地进行生产的方法与手段。,出发点,对工 艺作 业搬 运生产布局设 备工 装材 料管理程序等要素,进行效率数据分析并对其规划，设计，改善以得到更高效率,想消除工伤事故想寻求作业者的多能化想进一步降低不良率，减少返工/返修和报废;想减轻作业上的疲劳度想谋求成本的降低，简化流程/优化加工方法;想消除出货不及时的现象，达成顾客满意；减少故障停机时间;缩短工装/模具的更换时间;延长设备/模具的使用寿命;降低能源消耗;优化生产节拍;减少物料搬运时间;,
24、现场IE工业工程,46,持续改善,工作研究-是基础IE的核心。工作研究（Work Study）：是方法研究和作业测定的总称，是IE体系中最重要的基础技术。,群策群力 深入持续推广IE改善活动,现场IE改善的步骤,制订实施计划,详细调查现状,考虑改善方案,改善方案的实施,确定改善的成果,成果标准化,建立改善目标,找出问题点,IE七大手法简介,程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究方法。,工艺程序图,流程程序图,IE改善原则ECRS法,确认问题的5W1H法,五五法,通过对以人为主的工序的详细研究，是对影响作业质量和效率的全部因素
25、(作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等)进行分析，使操作者、操作对象、操作工具三者达到最佳地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗而进行的操作。,53,人机操作分析：发现工人和机器的闲余能量，合理安排工人和机器配 置，提高工作效率。联合操作分析：通过对操作程序内各个对象的不同动作及其相互关系的分析，合理调配工作，取消空闲或等待时间，缩短作业周期。双手操作分析：研究双手的动作及其平衡，发现笨拙而无效的动作，工具、物料和设备等不合理的放置，规范合理操作。,动作分析是在对程序决定后，研究分析人在进行各种操作的细微动作，删除无效动作，使操作简便有
26、效，以提高工作效率。常用的是“动素分析”。,人机工程学与效率改善 通过对人体各部分的尺寸、体重、体表面积、比重、重心以及人体各部分在活动时相互关系和可及范围等人体结构特征参数提供人体各部分的发力范围、活动范围、动作速度、频率、中心变化以及动作时惯性等动态参数分析人的视觉、频率、重心变化以及动作惯性等动态参数，分析人的视觉、听觉、触觉、嗅觉以及肢体感觉器官的肌能特征分析，最终做出最有效果的活动安排，达成降低劳动强度、提高劳动效率的目的。,作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解决问题：关注员工的动作：,1）工序设计布局不合理2）车间产能过剩需要调整计划,物料管理做的不好,1）设备异常；
27、2）物料供应不上；3）计划安排不合理；4）瓶颈工序,1）瓶颈工序，忙不过来增加工序产能2）员工技能与岗位需求技能不匹配提高员工技能,有无存放动作？,有无人员频繁走动而不作业？,有无人员在焦急的寻找？,有无人员在等待？,有无人员1小时都不抬头？,有无多余的空手等待？,有无单手作业？,员工对于现场的浪费非常清楚，只是习以为常而已！所以生产现场的成本控制需要我们的一线工人参与进来。,第十部分、精益采购有效降低采购成本,一、采购是企业“利润的源泉”,二、精益采购流程改进技巧,四、供应商关系管理,三、有效降低采购成本的方法,1、生产部要速度、财务部要低价、品保部要质量、市场部要速度夹在中央的采购管理何去
28、何从？2、无止境的成本下降压力3、JIT的交期与品质，多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出；4、品种多，数量少，技术快速变化带来的冲击5、价格波动很大.6、如何与供应商保持友好和竞争的关系？7、老板把最信任的人放在采购岗位，七大姑八大姨，采购岗位缺少专业人才8、采购是肥差，有油水，红眼病病毒漫延，“莫须有”如芒在背 9、部分供应商垄断，服务水平不高，或者供应商内部管理水平很差，产品的交期、数量和质量无法保证，供应商管理难度大。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。10、流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。11、采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不
29、能得到迅速处理，影响生产。,企业采购与供应链管理面临的挑战,传统采购的4大误区,误区一:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧;误区二:采购就是收礼和应酬,不吃白不吃，不拿白不拿;误区三:采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败;误区四:采购控制就是急催交货,拖延付款,尽可能占用供应商资金的数量和时间.误区五:尽量买低价格的商品，降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价.,一流采购是计价、二流采购是议价、三流采购才杀价,生产总成本:,劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分,原材料/采购件,劳动力/管理费,维护担保,装卸运输,其他,上海延锋 Shanghai YanFeng,原材料采购
30、是企业“利润源泉”,占总成本的60%,采购是企业“第三利润源泉”,钱不是赚来的而是省来的1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%所以只要在采购上降低1%，效果可观！2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与企业提高10-15%的销售额。因此采购部是企业的利润中心！,采购原则,“7R”采购原则,合格的质量（Right quality）符合品质 要求的物品与服务 最合适的数量（Right quantity）按物料需求计划、经济订购量 最合适的时间（Right time）是否按照订单交期执行 最合适的价格（Right price）价格是否有竞争力和性价比高 正确
31、的来源（Right supplier）最合适的 供货商 最合适的服务（Right Service）优良的 服务 最佳交货地点（Right Location）供应商越近越好,第 62页,采购工作的基本规则,“五不”采购原则。即无计划不采购，“三无”产品不采购，名称规格不符不采购，无资金来源不采购，库存已超储积压的物资不采购。同等条件”六优选“采购原则。即在同等条件下，质优价低优选，本单位优选，近处单位优选，老供货商优选，直接生产单位优选，信誉好单位优选。,Uality质量,Elivery交货,Ervice服务,Ost成本,sanny_2008,采购的作业流程,3、货比三家信誉度售后服务供应能力寻
32、新厂商或外购,4、索样/请购查看样品质量比较数量与交期计划,2、询价/议价/估价/定价市场询价、比价、作为物料价格基础洽谈供货设定价格目标付款条件交货期限其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用,1、市场调研分析行情,汇报決策层,制定年度策略收集厂家资料寻找来源和供货渠道供方调查、选择和评审确定供应商,sanny_2008,采购的作业流程,7、付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款,8、日常管理供应商管理和辅导物料跟踪管理，进行供应商评审汇总采购文件及相关单据,6、催交收及时跟催供应商，保证物料准时到货收货、验货、存货品质数量验收安全库存管理交期异常控制,5、订购/协调根据物料需求计划、制订
33、采购计划下达订单确定品质和交期供应商确认回复控制交期、质量和成本,双赢的采购成本管理,物 流 成 本,采购总拥有成本-获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用。一般包括采购价格及运送成本，另加间接手续费、检验、质量、重(返)工、维护、后续作业、及所有其它采购相关的成本。,商 品 价 值-离厂价,质 量 成 本,运 输 成 本,库存持有成本,维 护 费 用,保修成本,返工成本,控制检测成本,废品成本,内部管理费用-谈判/订货/跟催,显形成本,还有什么呢?,采购成本的概念,采购成本解析,采购成本管理,采购成本避免1.供应商早期参与2.为便利采购而设计采购成本消减1.谈判2.杠杆采购3.联合采购4.
34、标准化5.价值分析6.价值工程采购成本控制1.目标成本法2.供应商价格与成本分析,成本控制,成本减少,成本可避免,不必要的物资,不必要的流程,不必要的质量,供应商早期参与,为便利采购而设计,谈判,杠杆采购或联合采购,标准化,价值分析与价值工程,价格与成本分析（控制涨价）,目标成本法（控制成本）,如何降低采购成本,前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购成本规范请购、采购、供应、验收业务运作加强与供应商的合作：供应商参与产品开发与工艺开发；帮助供应商提高产品质量和生产效率；与供应商实施专项的共同改进项目；促使供应商实施即时供应等。开发更好的新供应商；跨部门合作：
35、与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务等部门紧密合作；改进采购技术与采购效率：集中采购；规格标准化；招标采购；采购谈判；控制供应过程；减少供应周期等。,降低采购成本的方法,价格构成要素,单价:价格条款-汇率折算:货币与兑换率包装规范运输条件:比较不同运输模式比较不同付款条件折扣采购提前期:比 较 不 同 交 货 期比 较 售 后 服 務 及 保 證 期 限比 较 总成本.,买的太贵是不明智的，但是买的太便宜会更糟。当你买的太便宜时，有时你失去了所有东西，因此你买的物料无法用于生产你要销售的东西。,问题讨论：买的太贵、买的太便宜，还是买的刚刚好那种价格最合理？,原材料价格上涨,能源价格
36、上涨,供求关系(买方市场还是卖方市场）,管理不善,薪资上调,更改成本计算方法,在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。杰克韦尔奇通用电器前任CEO,价格上涨可能原因,ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖,About 70%cost designed in,供应商/采购早期参与（ESI/EPI）,生产看板：公司统一规则下的，通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。一个能确保JIT的灵活工具，有效连接生产与材料供给。,JIT物料拉动式配送,在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到
37、正确的地点每次都刚好及时,JIT物料拉动式配送的目标,我们只在需要的时候发运需要的物料,-量固定，订货时间变动；每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货设定订购点,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货间隔不一定 如:包材,及包装用辅料,-是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,每次请购须考虑安全存量、预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态变化,以决定当期之订购量.适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.,定量采购,定期采购,定期采购(P System),定量采购(Q System),采购方式,什么时间订货与订多少货,-安全库存
38、：也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量=紧急订货所需天数 每天使用量,-最高库存：是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=一个生产周期的天数 每天使用量+安全存量,安全库存,最高库存,最高库存,安全库存：,安全库存VS最高库存VS最低库存,最低库存,-最低库存：是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.需要开始订货的“库存量”当库存降低到小于或等于此库存量时通知订货 是一个不断调整的数量最低存量=购备时间 每天使用量+安全存量,最低库存,-订购前置时间：提前期或前置期或交货周期,是指从
39、下订购单给供应商到物料入库的所需时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。包括：1.供应商备料时间。2.供应商生产时间。3.供应商交货运输时间。4.进货检验时间,-订购点：何时补充存量是最适当的时机(订购点).指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。理解：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量 订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,订购前置时间,订购点,订购点,订购前置时间：,订购前置时间与订购点,.,库存量,时间,最大库存量,安全库存
40、量,基本库存量,订货点,到货日,订货日数,前置期,例如：某公司螺丝（3X8规格）：每天平均需使用10袋（1000pcs袋）。紧急订货需要时间为7天。正常订货需要时间为15天。其安全存量=10袋天X7天=70袋。其订购点=10袋天X15天+70袋=220袋,存储成本：存储成本是物资在存储过程中发生的成本。仓库运营管理的人工费与存储成本（仓库租赁成本、供暖照明、人工成本等）物资在存储过程中发生变质、损失、丢失等自然损失的费用；库存物资占用资金的成本保险和税金的支出采购成本购买物料的货款（外部）生产成本（内部）订购费用（订货成本）：为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和。订货成本通常包括订货手续费
41、、运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等短缺成本：与缺货量、缺货次数和缺货时间有关 定义：当用户来买货时，因为没有现货供应而轻则损失了销售机会，重则造成违约遭受罚款，并可能永远失去用户：销售机会丧失赶工成本,经济订购批量（EOQ）,定义：企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总成本大小,库存总成本最小的订购量称为经济订购批量（EOQ）。库存总成本=购入成本+储存成本+订货成本,反映持有成本与订货成本之间的平衡,总成本与定购量的关系,如果只考虑库存持有成本，则订购批量越小越好。而总订购成本随订购批量的增加而减少，如果只考虑订购成本，则订购批量越大越好。因此，应权衡考虑两
42、种成本，使总成本达到最小的订购批量即为最优订购批量。,81,影响/供应机会/风险等级,支出,根据风险及价值的”供应资源”分类,$,瓶颈采购,常规采购,关键采购,杠杆采购,紧缺非重要品（供应少、特殊要求、采购难、价值低、重要性低）安全库存,紧缺重要品（供应少、采购难、价值高、重要性高）价值60-70%，数量20%战略联盟合作伙伴,常规非重要品（供应多、采购易、价值低、重要性低）简化订单流程,常规重要品（供应多、采购易、价值高、重要性高）集中采购,支出,风险,供应商管理库存(VMI),一、采用VMI的必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善二、VMI管理系统的原
43、则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费,先礼后兵-礼多不怪、緩和阻力欲擒故縱-以退为进、以守为攻若即若离-虛心请教、诱敌深入制造假象-虛張声势、声东击西迂回前进-借势反对、付款/交易藉力使力-以优攻缺、借助对手攻心为上-打蛇七寸、情开网开,谈判技巧十四招,垂直整合：自制或外购的決定,较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成本较容易及较佳的管理较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾
44、结保障设计不会外洩维持或扩充企业规模对整个生产过程有更多的了解更能夠掌握整个生产的技术,需求量不高或不穩定标准而较简单的物料较低的获取成本保留供应商的合住获得技术援助沒有足夠生产容量或技术避免过量的投资建立互惠关系集中主要业务，減少管理成本,自制的原因,外购的原因,供应商关系管理与常用供应链控制策略,为什么无法降低材料成本,原材料成本陷阱根源分析,原材料成本陷阱的根源,生产质量不稳定，次品率过高导致返工和浪费,部门沟通不畅，导致死货,不善于利用边角余料,错误或差劣的模具，或模具维护问题,品质成本太高,原材料利用率低,人为错误，用错了料(anti static),原材料(裁剪)使用不当，消耗率超标,质量检测不严,原材料价格太高,价格过高,采购成本高,采购渠道单一,市场反应迟钝,采购量低,采购距离远,采购资金占用太大,原材料品质不合格或不统一,品质标准太高,示意,
