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1、,Page 1,项目销售策略和技巧,课程内容和安排,第一讲 基本概念第二讲 项目型销售流程目标、任务、策略和技巧第三讲 项目立项第四讲 初步接触第五讲 技术与商务突破第六讲 现场投标第七讲 合同签订与执行,第一讲：基本概念,前言一 项目前期的电话交流二 项目急迫性的鉴定三 初次见面需要注意到的几件事情1 初次见面的礼仪2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色）3 甄别出你要找的人（甄别的过程）a项目总决策人b项目技术负责人c将来的内线,四 初次见面后的后续跟踪1 找到你的内线2 掌握你所需要知道的情况3 确定该项目的跟踪计划五 在技术要求上写入你想要的结果六 招标前的细节准备（若
2、不以招标形式采购请跳过本章）七 对客户和整个项目周期的控制八 销售人员自身素质的积累九 回扣的问题 前言 在您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型 销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，是因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一
3、 样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色 在基本的技术交流上征服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当 然，要是你指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧
4、。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述的道理和方法。OK，下面进入正文。,一 项目前期的电话交流 首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你 以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱太多了）、部门、准确的需求。不过需要提醒的是：如果你想很顺利的得到这些信息并且不 给对方留下负面的印象（不得不承认，有些客户并不很情愿把自己的手记号码或者别的信息更多的透露给陌生人），你就必须在脸上挂着笑容，虽然对方看不到你，但我打赌，他一定能够听得出来。态度上最好显得热情一
5、些，对没有听清楚的词语一定要问清楚，这会使对方产生被你重视的感觉。这里要强调的一点是，无论在对方询问你关于你公司的信息或者产品的一些细节时，你所有的回答必须要充满自信，不能支支吾吾地去说你想说的话，因为那会让对方感到怀疑并且可能导致对你的不信任。还有一点要在此处指出的是，一定要详细准确的理解对方的技术要求，对于自身产品并不具备但是相差不远的要求可作模糊回应处理，对于和自身产品功能相差 较远的技术要求一定要明确答复：做不到。如果你为了拿下订单而盲目承诺对方所有要求的话，那你是在给技术人员，给公司，也是给你自己找麻烦，而且这里面还 涉及到一个客户期望的问题，后面的章节里如果有时间的话，我们可以再详
6、细聊一下。在首次电话交流的过程中，建议不要说太多的话，多听才是正确的选择。同样的，最好也不要大肆的，喋喋不休的介绍你的产品，尤其是对方并不太懂行的情况下。你应当先简单而自信的介绍一下公司的情况以及你们产品的成功案例，这是最直接的问题。至于技术方面的问题，不要盲目介绍，你可以先给他发一些产品的资 料给对方，让对方有时间消化一下，这样一来，你在次日上午或者下午进行的第二次电话交流中往往能够达到事半功倍的效果。至于具体的说法上，我一般考虑的 是：“那您看这样，我现在跟您聊太多产品估计您也很难准确的理解，我先给您发一份资料，您看一下，然后明天上午我会再给您去电话，您看可以吗？”一般来讲，客户第一次给你
7、打电话时通常也会打到你的同行公司那里，因此他们往往要在一个小时之内接触到好几个人，你必须增加和他接触的机会才能够让对 方记住你和你的公司。方法是多种多样的，比如上文提到的二次交流，又比如你发完邮件后一条“邮件已发送，请查收”的短信，一切皆可。不过要把握你的频率，不要让对方初次打交道时就觉得你是一个很罗嗦的人。（后续的电话交流 之后的电话技术交流或者商务交流切记不能急躁，要始终保持第一次交流时确立的良好形象，在此基础上的后续交流中，你应当尽快的得到如下一些信息：项目的时 间进度安排、项目采购流程、项目决策人物的构成以及具体角色、预算和竞争对手（这两样信息的获得有时会比较困难）。在这个过程中，要逐
8、渐引导对方把其技术 要求向对你有利的方向前进，特别是把自身产品一些特有的细节在对方脑海中强化（这会使得客户将来提出的最终书面技术要求对你非常有利）。最后一点需要提醒的是，在没有见面之前，每一次你主动打给客户的电话，一定要有明确的目的性（也可以叫做借口），不管这目的是否紧要。因为任何一个人 和别人在不熟悉的情况下都不愿意把时间浪费在毫无意义的漫谈上。借口本身不是最重要的，它可以是询问邮件是否收到，或者某个技术细节的询问，关键的是做到 上面提出的：让对方记住你。,大客户采购的特征,单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较
9、少，主要靠口碑和客户关系。,大客户营销二种典型模式,包括：建材、建筑机械、仪器仪表、中央空调、系统交换机、IT软件。,包括：原料和原材料、汽车零部件、包装材料、电脑芯片。,面向订单的项目型销售,面向客户的大客户销售,二种典型模式的区别,Page 10,目录,第二讲：项目型销售流程 目标、任务、策略和技巧,项目型销售人员三大困惑,无法推动 项目,深陷信息 孤岛,症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制 局面,症状：好不容易与
10、决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,销售人员四大“烦”,找不准人,搞不定人,上边没人,中途换人,销售人员四大“烦”,思考,有没有一种简单技巧，能帮我们走出困境?,客户采购流程和销售流程,客户采购是有计划按步骤进行的,有针对性地形成一一对应的销售流程,初步接触,项目立项,技术突破商务突破,现场投标,合同签约与执行,1,2,3,4,5,调查初选,产生需求,制订标准,采购决策,采购实施,1,2,3,4,5,项目立项,初步接触,技术商务突破,现场投标,合同签约与执行,销售流程里程碑目标/任务/策略,目标完成100%,目标完成50%,目标完成25%,
11、目标完成5%,目标完成75%,用什么策略?,任务,任务,任务,任务,产生需求可行性分析论证项目正式立项成立采购小组,发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目,搜集信息供应商初选初步确定采购标准初步明确采购流程,了解客户采购组织和采购流程寻找教练和关键人了解客户关键需求,确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审,与客户方关键人建立关系展示产品和方案并获得客户认同引导客户认同我方的优势,发布招标公告出售标书现场开标决标,购买标书制定目标和投标策略撰写投标文件参加现场投标,与供应商谈判与供应商签约支付项目首款,与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划,
12、客户行动,工作任务,完成客户评估,获得内线和关键人以及其它关键信息,获得入围资格指定采购标准指定竞争对手,成功中标,阶段目标,签订供货合同收到首付款,产生 需求,调查 初选,制订 标准,采购 决策,采购 实施,售后 服务,不完整的销售流程失败,完整的销售流程成功,过程比结果更重要,目录,第三讲:项目立项阶段,项目立项阶段的阶段目标,完成项目评估,通过项目评估，进入正式跟踪状态,发现项目线索,通过各种渠道搜集项目线索,收集初步信息,收集必要信息，以便于项目评估,进行项目评估,用设定的标准，对项目进行评估,开始正式跟踪,评估通过开始正式跟踪，不通过。,项目立项阶段的 工作任务,项目立项阶段的 策略
13、和技巧,项目销售的风险,时间资金机会,获得销售线索的方法结网法,老客户介绍,专业项目网站,销售同行,报刊杂志,主管部门,招投标公司,互联网,扫街,行业协会,展览会,项目筛选的目的,确认机会,匹配资源,项目评估的四项原则,是不是机会?,是不是能赢?,是不是存在竞争?,是不是值得赢?,客户评估的过程实际上是一个平衡风险与机会的过程”,规模预算资金,需求匹配,关系竞争优势,赢利其它商机,初次拜访电话约见技巧,长话短说，通话不超过5分钟准确的报出对方的称呼多用二择一法，不作开放式提问放松心情，始终面露微笑尽量别在电话中谈论有关业务的话题,电话约访五个步骤,第一步：自我介绍；第二步：陈述见面理由；第三步
14、：二择一法；第四步：拒绝处理；第五步：二择一见面。,目录,第四讲:初步接触阶段,初步接触阶段的 阶段目标,提交采购组织分析图,提供客户采购组织分析图，明确线人（教练）和关键人,提交项目关键信息表,了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息,了解客户采购组织,寻找线人和关键决策人,了解项目关键性采购信息,绘制客户采购组织分析图,在客户决策小组内部找到线人，准确的找到不同阶段的关键人,了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，,初步接触阶段的工作任务,初步接触阶段的 策略和技巧,在客户组织内部找到线人,了解客户成员角色、立场、性格,3步,客户组织分析5步法,为何我们会被客户“忽悠”？,没有在
15、内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛,信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误,过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”,缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖,最终导致被客户“忽悠”,相信证据,交叉验证,发展教练,全局观,如何防止被客户“忽悠”？,线人为什么会帮助我们？,与销售经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,线人(教练)的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,保护你的线人,更多线人,交叉验证,决策层,管理层,操作层,项目决策小组,方案设计部门,总承包,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决策流程,1）任务
16、：作出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱 决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带 来的影响,决策者,1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判 实施采购3）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,1）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标,技术者,1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产 品的人3）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,内线：坚定的支持我们，为我们通风报信。,支持者：态度上支持我方产品或方案,中立者公事公办，不偏向于任何一方,反对者：态度上不支持我方产品或方案,死敌：坚定的支持竞
17、争对手，为对手暗中运筹,采购组织成员立场,以事为主,I型(公关高手),D型(决策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),采购组织成员性格,采购组织内部关系,找到关键人,分析判断,线人指引,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,识别关键人原则,决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属；真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，会在表面
18、上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（1）强势领导全力支持（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。,客户关键信息,客户关键信息,：,沟通的技巧提问与倾
19、听,7%通过口头语言38%通过语音语调55%通过肢体语言,倾听的障碍:打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表、玩手机。,每分钟讲150-160个字,最多可以每分钟听300个字,倾听的作用,获得相关信息 体现对客户尊重发现客户的需求,使用积极的肢体语言,倾斜着身子,面向客户仔细听你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身,摘要复述客户的讲话,适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重,适当做笔录,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,沟通经典三句,有道理!我理解!后来怎样?,沟通有三宝,点头微笑赞美,目录,第五讲:技术与商务突破阶段,技术与商务突破阶段的 阶段目标,我定
20、规则,招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写,获得资格,获得投标资格,技术与商务突破阶段的工作任务,建立关系,价值展示,引导客户,与客户关键决策人建立信任和个人关系,从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势,通过产品介绍、参观业绩、参观公司等手段展示产品与品牌价值,技术与商务突破阶段的工作任务,我定规则,我定对手,屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手,力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件,成功入围,初步运作客户关系并成功入围,技术与商务突破阶段的 策略和技巧,技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货
21、期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准,竞争对手,设置“壁垒”,“设置壁垒”的四种策略,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。,有一家生产暖通设备的跨国E企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。他们的产品与竞争对手对比最大的
22、特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。,你看到了什么?,S,SITUATION,背景问题,I,IMPLICATIO,暗示问题,N,
23、NEED PAYOFF,需求效益问题,客户需求发掘和引导技巧,客户为什么购买产品?,需求,实现快乐,解决问题,利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难度、可靠性、性能、可信度、功能性、安全性、士气、消费者、满意度,站在客户的角度思考,它们为客户解决了什么问题?,需求效益问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题(S),难点型问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：为下面的问题打下基础,需求效益问题（N）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求,需求效益问题（N）,询问客户难点、
24、困难、不满的结果和影响,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,需求效益问题（N）,询问提议的对策的价值、重要性和意义,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,A 优势强调：,B 利益说明：,E 成功证明：,F 特性描述：,产品的特征F 优点A 利益B,F：因为,A：所以,B：因此,E：请看,我们的产品。,比其他产品。,对贵单位而言,使用我们的产品后。,这是资质、成功案例。,FABE说服法,厂商,客户,关系两大要素：利益+信任,利益包括什么？,供应商利益：实现了销售客户利益：产
25、品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系,个人利益,组织利益,职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,稳重、诚信、专业、有威信。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,建立信任路径图,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,建立客户关系四步曲,建立好感,获得客户好感的方法,建立信任10大招,酒精：建立信任的催化剂,个人需求,组织需求,职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系,产
26、品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,外在,潜在,了解客户的需求,提供利益满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,SCM,CRM,ERP/EIP,利益需求,安全需求,转换成本,需求三因素,质量/服务/价格/个人利益,从需求到采购决策标准,隐含需求,明确需求,采购标准,需求漏斗,需求三步曲,采购标准,例如：需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长,隐含需求,客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售
27、的起点,我遇到了难题,“这车跑山区明显的动力不足”,我对目前的维修服务不及时很不满意,明确需求,客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大生意成功的购买信号,我需要,“我需一辆四轮驱动的越野车”,我需要服务响应速度更快的供应商,采购标准,对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。,最高车速；0-100公里/小时加速时间,我需要24小时服务响应速度的供应商,我需要,第六讲:现场投标阶段,现场投标阶段的阶段目标,获得招标小组中主导力量的支持与承诺并成功中标,获得承诺,设计投标策略,投标准备，制定目标与投标策略,参加现场投标,组织相关人员撰写标书并参加现场投标,现场投标阶段的
28、 工作任务,现场投标阶段的 策略和技巧,购买标书与理解招标文件,探听内幕消息,制定目标与投标策略,撰写投标文件,策划行动方案，确定人员分工,投标前的准备与策划,招标前需要了解的信息,3.选择对手策略：,2.负面案例策略：,4.分割订单策略：,1.技术壁垒策略：,即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标时的标准，使对手的产品不能入围。,即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择竞争对手，以确保我们在价格、售后、货期等一个或几个方面能够占据绝对优势。,与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订单，从对手碗里分一杯羹。,通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以直接使对手在投标前早早出局。
29、,招标前运作的常规策略,5.延迟招标策略：,6.引狼入室策略：,当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或停止，为运作关系赢得更多的时间。,当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力量与我一起对抗竞争对手。,7.调虎离山策略：,即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。,8.暗渡陈仓策略：,在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招标前的一刻突然迸发。,招标前运作的非常规策略,第七讲:合同签定与执
30、行阶段,合同签定与执行阶段的 阶段目标,签订供货合同,客户方展开谈判并最终签订合同,合同执行,收到客户方首付款,商务谈判签约,与客户进行商务谈判，以合适的价格和合同条款与客户签订供货合同,合同执行,按合同约定如期收到第一笔货款向生产部门下达生产计划,合同签订与执行阶段的 工作任务,合同签订与执行阶段的 策略和技巧,谈判技巧,筹码,心理,谈判实质,SCM,CRM,ERP/EIP,信息,时间,力量,谈判的三类筹码,信息,组织：公司的类型，组织结构，业绩水平目标和底线，客户需求，优势劣势，竞争对手 个人：姓名、角色、头衔立场、个人偏好，谈判风格，个人阅历,处于强势的一方可以从容使用时间压力策略；而处
31、于弱势的一方应该避免使用，时间的拖后会使其谈判地位继续降低。,时间,力量,品牌的力量技术的力量权威的力量关系的力量,让对方先出条件,只有让买家先开条件，你才能进行“分割”。即使折中，你也仍能得到你想得到的东西。,理由,问题：谈判者最不应该做的事情是什么?,永远不要接受对方第一次提出的条件,轻易接受买主的条件导致他产生如下疑惑：“是不是还没有到底线啊”,理由,对还价表示惊讶,理由,买主也许没指望得到他们所要求的，如果你不表示惊讶，那就是说有可能得到。,虚设领导,理由,把自己当作决策者的销售人员等于把自己置于不利地位。聪明的谈判者不让步又给自己留余地，将苛刻的要求推给虚设领导以获取回旋余地。,除非
32、交换决不让步,当对方要求让步的时候，你应该索要回报；你可能马上得到回报；至少它会阻止没完没了的要求 或者欠你一个人情,理由,让步前请加“如果”,如果你把要价减少20，我可以签订单你承担责任，我可以马上把货物放行你放弃现场检验，我可以如期交货你答应付快递费，计划今晚就能送到你马上下订单，我可以同意你的出价,声东击西,价格,最低订货,折扣,售后服务,品质保证,付款条件,交货条件,规格,对无关紧要的条件做让步，使对方增加满足感,黑脸白脸,同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。黑白脸可以有效的向对方施压，又不会导致冲突。,理由,让步策略,你卖工业设备，你以150万元的价格开始谈判,但是你可以降到140万元成交，以下是5种让步的策略：,你认为哪一种让步是正确的？为什么？,不做均等的让步。不要做最后一个大的让步。不要因为买主要求你给出最后的实价你就一下子让到谈判底限。逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。,理由,小恩小惠,理由,在谈判的最后采用小恩小惠的安慰 用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。,大家还有什么问题吗?,谢谢大家,
