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1、,连锁零售行业财务分析简介,2,主要内容中国零售行业现状中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理零售业财务工作零售业财务分析规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,3,主要内容中国零售行业现状中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管
2、理零售业财务工作零售业财务分析规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,4,中国零售行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革,中国零售业,全球零售业百货店的建立和兴起（1852年）超市的出现连锁经营的广泛应用,5,中国零售行业实际增长从2003至2005年保持在平均10%左右，基本与GDP增长趋势一致（2003年9.1%至2005年9.9%）,人民币亿,人民币亿,店铺数量,店铺数量,8,000,7,00
3、0,37,220,40,000,35,000,6,000,总销售额,店铺数量,30,416,30,000,5,000,25,000,4,000,20,635,20,000,3,000,15,000,2,000,1,000,2,465,3,580,4,968,7,076,10,000,5,000,2002,2003,年,2004,2005,中国零售连锁百强企业在2002至2005年间销售额增加了4,611亿，门店数量从2003年的2万家增加到2005年的近4万家售连锁百强发展（2002-2005）,20,635,30,416,37,220,2,0001,000-,4,0003,000,5,000
4、,6,000,8,0007,000,2,4652002,3,5802003,4,9682004,7,0762005,年,10,0005,000-,20,00015,000,25,000,30,000,40,00035,000,总销售额,店铺数量,连锁百强总销售额年平均复合增长42%连锁百强门店数量年平均复合增长34%6,7,主要内容中国零售行业现状中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理零售业财务工作零售业财务分析规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展
5、评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,8,中国零售行业的快速发展也反映了专业零售管理人才的缺失，这个问题在2004年外资正式进入后更为明显,中国零售业,全球零售业百货店的建立和兴起（1852年）超市的出现连锁经营的广泛应用外资独资全面进入引发了进一步对合资企业的收购及合并,ZARA,ZARA,C&A,BESTBUY,STAPLES,TESCO,LVMH,2004年以后国际著名零售企业进入中国市场,时尚,ZARAC&ABESTBUY,连锁超市奢侈品,STAPLESTESCOLVMH,ZARA,20
6、06年2月第一家店进上海2005年中国分部成立2006年收购五星电器,2004年8月进入中国，2005年11月上海金茂店开张2005年收购乐购50%股份2005年在上海开设第一家专卖店9,10,外资正不断蚕食中资零售市场外资在连锁百强中占比企业数占比（外资企业不包括中外合资、合作及境外基金注入企业9家）,销售额占比（外资企业不包括中外合资、合作及境外基金注入企业9家）,20032003,89家89家,11家11家,20052005,82家82家,18家18家,20032003,2,993亿2,993亿84%84%,586亿586亿16%16%,20052005,5,637亿5,637亿80%8
7、0%,1,439亿1,439亿20%20%,共100家,共100家,共3,579亿元,共7,076亿元,外资企业销售额平均年复合增长率57%,外资企业门店从2003年2500家到2005年过4000家，平均年复合,增长率28%中资企业门店从2003年18000家到2005年过,33000家，平均年复合增长率35%,中资企业销售额平均年复合增长率37%,人民币亿,年平,增长,外资正不断蚕食中资零售市场百强单店销售比较外资和中资（民营和国企）单店销售比较,0.24,0.35,0.17,0.300.250.200.150.100.05-,0.400.35,0.162003外资单店销售,均复,合,21
8、%,年平均复合增长3%2005内资单店销售,外资连锁零售企业较高的单店销售表明对开店有效性的重视，并不是盲目扩张11,外资超市的成功入侵和迅速扩大得益于其完善的管理,12,外资正不断蚕食中资零售市场收购合并,收购合并通过几种方式完成：,现有外资企业收购中资企业：百安居收购普尔斯马特现有外资企业收购现有外资企业：百安居收购欧倍德,家乐福收购迪亚天天便利店,外资基金收购中小型企业：摩根斯坦利财务投资25%永乐家电,高盛投资海王集团下属医药连锁海王星辰3.3亿人民币,外资直接进入收购本地企业：百思买收购五星家电,外资超市的成功入侵和迅速扩大得益于其完善的管理,13,主要内容中国零售行业现状中国连锁行
9、业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理零售业财务工作零售业财务分析规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,14,沃尔玛在2004年达到全球净利润10亿美元,供应商,价格(Price)促销(Promotion),沃尔玛成功归功于著名的内部管理铁三角和营销五边形产品(Product)系统,财务的位置在哪里？15,公共关系(PR)物
10、流渠道(Place/Positioning),16,主要内容中国零售行业现状中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理零售业财务工作零售业财务分析规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,17,中资零售业财务工作关注日常运作，而外资企业将工作重点更有效地结合了企业战略发展、项目管理与日常工作,应付帐款,资金税务,财务分析,
11、不完善,中资企业,外资企业,战略项目,5/n年计划预算CAPEX大型促销总帐,日常,管理,不完善不完善不完善不完善,18,缺乏历史可比数据及零售业日新月异的变化为系统化的财务评估及追踪带来不便,“摸着石头过河”,家电业态为何没有世界大鳄？,产品变化及随意变化满足了市场导向但未财务工作造成了难度,市场整合缺乏系统性及远瞻性,1.可比数据缺乏,2.对全年预算主观化3.计划不如变化快,19,财务分析工作全年日程安排（以某外资零售企业为例）,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,下年预算,季度预测月度预计,月度跟踪,周跟踪,战略,分,析,五年计划新店营运回顾,高层决策,营运部门,
12、全公司,20,外资零售企业的财务工作包括战略、项目和财务分析，并把重点放在跨部门的合作和交流,折扣控制,门店营运分店,店铺发展,毛利&采购成本控制商务分析,营运部门零售分析,项目评估,战略发展&高层决策,物流费用,测存货控制&,销售分品类,存货控制&物流费用析分流物预算&预,全公司,商务采购,本次研讨重点集中在中资零售业经常忽视的战略、项目和日常管理的财务分析部分,总帐,应付帐款,资金税务,财务分析,预算,战略,5/n年计划,大型促销,项目,CAPEX,日常,管理,本次研讨的重点,不完善,中资企业,外资企业,不完善,不完善,不完善,不完善,A,B,C,D,E,编号*,21*后页将会涉及,22,
13、主要内容中国零售行业现状中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理零售业财务工作零售业财务分析（涉及重点：E)规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,23,店铺利润管理费用公司贡献开办费公司税息前利润财务费用&税负公司利润,财务分析的重点在于损益表上的项目重点销售采购成本综合贡献/销售毛利营运费用,每个店必须要赚钱真实展
14、示开店费用前的营运利润母公司财务政策前的利润,24,主要内容中国零售行业现状中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理零售业财务工作零售业财务分析（涉及重点：E)规模销售是零售行业盈利的根本采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式店铺发展评估开店和装修预算和预测预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,规模经济是零售行业盈利的根本，销售、成本和发展是财务分析的主要目标，其中销售决定了其他因素,销售成本发展,销售规模扩大采
15、购成本降低营运成本摊薄市场份额的增加,利润利润最大化25,地域,产品,26,销售规模可根据地域或产品进行统计和评估销售,地域,产品,分城市/门店,分品类/品牌,CFO关注的几个关键数据：同比销售（一年）：已开满十三个月的店与十二个月前相比（如果为两年，即已开满二十五个月的店与二十四个月之前相比实际销售与预算及预测差异分地域差异排序,异常毛利率以及实际毛利率/额与预算差异,27,销售规模差异可进一步按照影响因素分析销售影响因素,每单交易额,交易量,折扣,交易转换率,客流量,供应商承担,销售价格公司承担,负责部门,营运/采购,采购,市场部,营运/采购,28,报表实例和销售看点,附件（一）：周销售报
16、表*（链接一）,销售关键看点：,周、年至今销售与预算比：实际销售是否与期望相符,周、年至今销售同比：去年已开店铺在同样的条件下是否有增长销售与上周比：确认近期销售趋势,分城市、门店销售（与上周、预算比、同比及排名）：发现经营状况良好和异,常的城市和门店,分品类销售（与上周、预算比、同比及排名）：发现销售良好和异常的品类成交单数和每单交易额：评估销售差异的原因是由于价格战还是交易量顾客流量和转换率：评估营销、营运和采购的效果营销通过广告吸引顾,客，营运和采购通过店内的商品陈列将客流转换为交易,上年销售,同比增长,同比店铺,非同比期间,新店销售,本年销售,关闭店铺,销售损失,同比店铺非同比期间：如
17、门店2005年5月开店，从2006年6月至12月计入同比，则2006年1月至5月为同比店铺非同比期间29,按照开店的时间，可以评估不同成熟期间店铺的表现同比增长中包括待关闭店铺预期增长,一年店,二年店,三年店,成熟店,根据统计所有店铺在开店后每一年的表现，可以建立店铺成熟度的模式，有助于将来准确的分析和预测经过几十年的数据积累和统计，百安居在英国开店满一年店一年同比平均为3%，满二年店一年同比平均为5%，满三年店一年同比平均为3%，其后店铺进入成熟期，每年保持平均不超过1%的增长6%5%4%3%2%1%0%,同比开始系统化的收集数据为将来准确细致的财务分析作准备30,31,主要内容,中国零售行
18、业现状,中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理,零售业财务工作,零售业财务分析（涉及重点：E),规模销售是零售行业盈利的根本,采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式（涉及重点：D),店铺发展评估开店和装修,预算和预测,预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见,分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,控制采购成本主要在于供应商合同条款和公司所作促销活动,成本,采购成本营运成本,管理成本32,采购部门,负责部门,采购成本,供应商支持促销成本,总体销售额,销
19、售毛利额,毛利率,销售毛利额主要决定于总体销售、销售占比和毛利率,销售毛利额,总体销售额,销售额增加，毛利额自然增加,各品类销售占比根据影响销售毛利额的根本因素，帮助营运和营销部门确认问题点，对症下药33,毛利率,合同中订立,毛利率,折扣率,销售的增长在短期内可以直接导致毛利额的增加，在长远而言销售规模的增大可以导致采购成本的降低,销售规模扩大,争取供应商更好的政策提供顾客更优惠的价格以争取市场,根据合同条款进行事先预测并在其后定期跟踪34,毛利率,折扣率,参与合同文本的制定和供应商合同条款的评估，进而预估一年的销售、存货和利润水平,附件（二）：合同跟踪审批表*（链接二）,财务分析根据合同测算
20、所得毛利，提供采购以作合同谈判参考35,销售毛利率包括了合同条款各种供应商支持，以及公司预计承担的折让部分,账面毛利,返利支持,销返利部分,供应商支持经 费用支持,销售毛利/,综合贡献,综合贡献主要由采购部门通过和供应商的洽谈来控制36,促销折扣,内容出处,合同订立,合同订立,日常谈判,合同中订立节日、开店,公司承担,地域,供应商,37,实际销售毛利可以按照地域和供应商进行跟踪评估销售毛利,地域,供应商,分城市/门店,分品类/供应商,38,报表实例和综合贡献看点,附件（一）：周销售报表*（链接一）,综合贡献关键看点：,账面毛利率异常：通常意味着限/锁价无效、系统价格出错或订单成本出错周、年至今
21、毛利/贡献与预算比：实际毛利/贡献是否与期望相符,周、年至今毛利/贡献同比：去年已开店铺在同样的条件下毛利/贡献是否有增长分品类毛利/贡献（与上周、预算比、同比及排名）：发现品类毛利/贡献的异常情况分门店毛利/贡献（与上周、预算比、同比及排名）：发现门店毛利/贡献的异常情况分品类毛利/贡献差异分析：分析是由于销售总额、销售占比还是贡献率引起的差异,附件（三）：月品类报表*（链接三）,促销活动期间的商品折扣（包括抵用券）可分为公司自负折扣和供应商承担折扣销售折扣,供应商承担销售折扣供应商以帐保/补差的方式支付,公司自负销售折扣记入公司成本,跟踪回收力度及对损益表的影响39,促销活动事后评估：,4
22、0,促销活动前后须经过可行性研究，并在事后确认收入和成本，并对最后的盈利情况作出评估促销活动事前评估：预估销售增长多少？预估综合贡献率减少多少？（包括额外支持和额外折扣）预估综合贡献额增加多少？其他费用预计多少：如广告费、人工费等？最终获利多少？是否进行此次促销？,促销活动事后评估：对实际情况进行回顾和评估。根据预估分析差异。分析差异原因 讨论决定行动计划,成本,营运成本,营运部门/门店,门店控制成本的最基本目标在于每家门店都能盈利负责部门采购成本市场费用,店铺费用管理成本41,物流费用,营运成本变动部分随着销售规模的增加而变动，固定部分则由于销售规模的增加而摊薄,变动成本,固定成本,人工费用
23、市场费用物流费用租金费用水电费用不可变费用应包含对最差情况考虑42,变动费用额度可以允许一定的变动但需控制在以销售为基数一,定百分比之内,43,变动费用可根据销售变动分析，以控制其在销售中所占比例,本期实际,与预算比 与上期比 与去年比,与区域平均比,%销售,%销售,%销售,与业内平均比,RMB,%销售,%销售,RMB,销售市场费用物流费用,变动费用额度可以允许一定的变动但需控制在以销售为基数一定百分比之内,与预算比较：是否达到市场预期和激励机制的目标,与上期比：主要异常的原因,与去年比：是否增幅和销售增幅一致？以及所有主要活动的影响,与区域平均比：和企业内部的标准的差异,与业内平均比：和行业
24、内部的标准的差异,固定费用需定期按费用因素评估其合理性,本期实际 与预算比 与上期比,与去年比,与区域平均比,RMB,RMB,人工费用,员工数费用/人租金费用可租赁面积,RMB,与业内平均比,RMB,RMB,RMB,租金/平方米又要马儿跑，又要马儿不吃草44,与预算比较：是否达到市场预期和激励机制的目标与上期比：主要异常的原因与去年比：是否增幅和销售增幅一致？以及所有主要活动的影响与区域平均比：和企业内部的标准的差异与业内平均比：和行业内部的标准的差异,45,定期按门店总结损益，以确认其盈利性,附件（四）：月门店损益表*（链接四）,店铺损益关键看点：,月、年至今销售和费用与预算比：店铺营运是否
25、达到预期,月、年至今销售和费用与上期/上年比：店铺营运是否出现异常情况,月、年至今销售和费用与同地区平均：店铺营运状况在本地区中处于何种水平，是,否需要进一步提高,门店评分 vs performance,46,500400300,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,Store cost,根据各门店营运成本和店铺的最终评分可以确定各门店的营运成果附件（五）：门店评分卡*（链接五）700600,门店营运成,本2001000,47,有些成本是门店自行可控制，有些是超出门店控制范围，但在长远来看或在较高层仍是可控制的,人工费用,门店是否可控,负责部门,物流费用,水电费用,
26、租金费用,市场费用,期限,举例,人事部,市场部,下月,发展部/招商部,较长,立即,减少日常用量节电设备,减少广告投放或降低广告费率,需较长准备时间,薪资调整,物流部,重谈租金/转租/调整,费用控制是周而复始的任务 费用控制应基于事前预制的目标 只有可控的费用才有设定目标的必要,人数 是工资水平 否,投放量费率,是否,否,否,见后页物流费用部分,用电量费率,是否,收货,物流中心,发,货,48,在日新月异的信息技术的辅助下，物流成为零售业内不可或缺的一环,商店POS1,供应商,商店POS2,物流中心,发货,商店的存货情况直接传送至供应商,供应商根据订单和物流中心安排送货收货交叉配送CD(Cross
27、 Docking)：进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。,物流中心定期统一安排,商店送货,物流不再仅仅局限于传统的成本中心的特性，逐渐发展成为企业中另一个重要的利润中心物流中心,传统意义的成本中心：,1.,货物存储存货成本,租金成本人员成本,2.,货物运输运输成本,新增的利润中心职能：,1.,物流管理通过准确及时的配送协调：,减少存货减少滞销存货减少占压资金以及所产生的银行利息,减少货架缺货情况发生、促进销售交叉配送和定期配送将存货管理风险转,嫁至供应商 RFID控制物流环节中的产品缺失与质量监督,2.,额外利润收入：,供应商物流补贴事先得知供应商商品生产计划和
28、促销计划商品需求情况收集专业零售物流中心的成立进一步摊薄物流成本49,传统的物流分析较注重费用与预算的比较和控制,物流中心传统意义的成本中心：,1.2.,货物存储存货成本 租金成本 人员成本货物运输运输成本,分品类/门店/单的物流成本分析按门店分摊的仓库租金和物流人员成本分析50,物流分析传统的费用控制,针对新的物流职能，物流分析转向物流效益的评估,效益评估,存货周转率评估存货占用现金评估门店缺货情况评估供应商订单完成情况评估物流中心投资回报率评估,物流分析,物流中心新增的利润中心职能：,1.2.,物流管理通过准确及时的配送协调：减少存货减少滞销存货和存货损失 减少货架缺货情况发生、促进销售
29、交叉配送和定期配送将存货管理风险转嫁至供应商 RFID控制物流环节中的产品缺失与质量监督额外利润收入：供应商物流补贴事先得知供应商商品生产计划和促销计划商品需求情况收集,沃尔玛85%的商品通过自有配送中心送货，物流成本不超过销售额的3%，其竞争对手一般50%的商品通过配送中心，物流成本一般为51,成本,营运成本,管理成本,各管理部门,管理成本内容多为固定费用，与销售不发生直接联系负责部门采购成本,人工费用,租赁费用52,办公费用,最重要的是不必要的人员及机构精简,53,管理成本作为固定费用，费用控制时必须考虑最差的情况同时集中于可控费用,部门：财务,与上期比RMB,与去年比RMB,剩余可用RM
30、B,全年预算RMB,人工费用员工数费用/人办公费用员工数费用/人,本期实际RMB,与预算比RMB,最重要的是不必要的人员及机构精简,54,主要内容,中国零售行业现状,中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理,零售业财务工作,零售业财务分析（涉及重点：E),规模销售是零售行业盈利的根本,采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式（涉及重点：D),店铺发展评估开店和装修（涉及重点：C),预算和预测,预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见,分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍
31、德总结,自由问答,55,每一家店都作为一个独立的项目，需根据可行性研究进行审核。搜集新门店信息（如租金、人员标准配置等）,预期客流和销售,预计固定资产投资,预计开办费,预测损益（1-10年）计算投资回报率,最差情况预计,关店成本退出计划,56,CAPEX新店开店资本费用报告,附件（六）：CAPEX*（链接六）,CAPEX关键看点：,预计投入资本预计租金,预计销售及每年预计增长预计对周边自有门店的影响,IRR内部投资回报率：是否值得资本投入何时能收回投资现金投入预测,57,开店过程中，需定期追踪控制成本支出，以确保与期初预期一致，或分析其差异原因,分月分门店开办费评估,分月分门店固定资产评估,5
32、8,开店后一年间需每月为新店作经营状况回顾，对比与CAPEX的区别并解释差异原因新店回顾报告：,经营状况和CAPEX比较销售和CAPEX比较销售和预算及预测比较开店后销售和预算及预测比较年度销售跟踪,品类销售状况销售影响因素分析客流量和每单金额分析附件（七）：新店开店对同地域自有门店的影响*（链接七）,附件（八）：周新店销售回顾*（链接八）,受影响店铺分析损益和预算比较成本管理回顾分店、科目开办费汇总分店、项目资本支出汇将开新店信息,由于竞争和业态的迅速变化，在开店时必须预测关店成本,59,在新店开店可行性预测中必须事前预计关店成本，做出退出计划,关店成本包括：,租金赔偿人员遣散,装修费用一次
33、性转出固定资产清理,由于竞争和业态的迅速变化，在开店时必须预测关店成本,没有对投资回报率有提升的不做非计划装修，除非开店时已有固定的,装修预算,60,为了持续经营，门店在开店后会定期装修，作为资本投入，门店装修须事先经过可行性评估,门店装修CAPEX：,预计资本投入预计装修费用,预计供应商支持,预计停业期间，及其对销售和毛利的影响预计装修后销售增长,IRR内部投资回报率：是否值得资本投入何时能收回投资,没有对投资回报率有提升的不做非计划装修，除非开店时已有固定的,装修预算,61,装修期间需定期追踪控制成本支出，以确保与期初预期一致，或分析其差异原因,门店装修费评估,分月分门店固定资产评估,62
34、,装修后需每周作装修店铺销售回顾，与预估销售增长对比并解释差异原因,装修门店周销售评估,发展是硬道理,做好最坏的打算,63,开店和改造的慎重计划、评估和审核可以保证店铺变动其间资本和费用的控制以及其后正常顺利地经营,发展是硬道理,做好最坏的打算,64,主要内容,中国零售行业现状,中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理,零售业财务工作,零售业财务分析（涉及重点：E),规模销售是零售行业盈利的根本,采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式（涉及重点：D),店铺发展评估开店和装修（涉及重点：C
35、),预算和预测（涉及重点：A&B）,预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见,分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,65,财务分析工作全年日程安排（以某外资零售企业为例）,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,下年预算,季度预测月度预计,月度跟踪,周跟踪,战略,分,析,五年计划新店营运回顾,五年计划、年度预算、季度预测和月度预计方式基本一致，只是内容的精细度不同销售（分品类、门店，分阶段）,毛利率（分品类、门店，分阶段）毛利（分品类、门店、阶段）固定营运额（分门店，分阶段）,变动营运费用率（分门店，分阶段）变动营运费用（分品类、门店、阶
36、段）固定营运额（分门店，分阶段）损益预测66,67,预算是公司全体对未来特定阶段的一个预见，也是对此特定阶段中行为的指导,开店部/发展部 开店计划,销售预算,营运&采购,贡献率预算,采购,营运变动费用率,营运,营运固定费用额,营运,营运&采购,促销计划,人事,人员计划,门店人员费用,部门人员费用,市场费用率,市场,物流费用率,物流,各公司部门,部门管理费用,销售,综合贡献,市场费用,物流费用,营运费用,店铺利润,管理费用,公司利润,财务部门,财务费用,财务费用,本年销售,同比增长,同比店铺非同比期间,新店销售,下年销售预算68,根据五年计划或高层决策决定同比增长率,关闭店铺销售影响,同比销售增
37、长根据新店CAPEX根据CAPEX计划并按照开店后实际情况调整,*同比增长中包括待关闭店铺预期增长,销售预算按照不同的店铺成熟期，可分为新店销售预算、同比店销售预算和同比店非同比期间销售预算*根据关店计划和,69,报告实例和预算看点,附件（九）：预算报告*（链接九）,预算损益表,预算资产负债平衡表预算现金流量表新店投资汇总表人员结构表,年度奖金计划（包括关键人员/部门年度目标）,70,主要内容,中国零售行业现状,中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理,零售业财务工作,零售业财务分析（涉及重点：E),规模
38、销售是零售行业盈利的根本,采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式（涉及重点：D),店铺发展评估开店和装修（涉及重点：C),预算和预测（涉及重点：A&B）,预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见,分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,71,财务分析与其他部门的合作信息部门,零售行业的特殊性决定了数据处理工作的繁重和系统兼容的重要财务分析依靠IT系统中数据的准确性和及时性财务部门向IT部门提出分析方法以及相关公式,IT部门可以在系统中根据分析需求自动生成数据或报表,系统直接出具分析报告,72,财务中心和信息中心合作案例：百安居 BIS系统PO
39、S,日常销售和账面毛利数据SAP会计帐务处理,COGNOS预算预测EDI&EFT供应商信息交换,BIS商务智能系统系统直接出具分析报告,73,财务分析与其他部门的合作营运部,财务分析部门专设零售分析，对接营运部门,零售分析根据营运部门的要求定期提供相关分析报告,零售分析部门参加营运部门对总经理和店长的培训，解释相关财务和分析知识,零售分析部门参加营运部门例会，解释分析报告营运部门向零售分析部门提供相应的营运情况解释,74,向首席营运官（COO）提供报表,每周,周分地区、城市、门店销售和毛利报表周客流量和交易量分析,周分渠道销售报告（零售和团购等）,每月,月分地区、城市、门店销售和毛利报表月店铺
40、损益报表,月分地区、分公司营运报告（PPT）,其他常用报告,新店开店后营运状况分析,装修店铺审批和营运状况追踪,75,财务分析与其他部门的合作采购部门,财务分析部门专设商务分析，对接采购部门,商务分析根据采购部门的要求定期提供相关分析报告,商务分析部门参加采购部门培训，解释相关财务和分析知识商务分析部门参加采购部门例会，解释分析报告采购部门向商务分析部门提供相应的营运情况解释,76,向首席商务官（CBO）提供报表,每周,周分品类、分地区、城市销售和毛利报表,每月,月分品类、地区、城市销售和毛利报表,其他常用报告,促销活动审批和追踪货架调整审批和追踪采购合同审批和追踪,77,向首席执行官（CEO
41、）提供报表每周周销售和毛利报表、差异分析及业绩排名每月月销售和毛利报表、差异分析及业绩排名月分区域、公司营运状况汇报每季度季度滚动预算报告半年度半年度分区域、公司营运状况汇报年度年度分区域、公司营运状况汇报年度预算新店营运回顾,五年计划,78,零售财务分析总结,必须事前控制，以尽量避免不可测因素影响,成本控制是每天、每周、每月的事，循环往复、周而复始需要系统化的战略作指导,除非是出于战略考虑，每个门店必须盈利,79,主要内容,中国零售行业现状,中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀外资零售业的成功得益于其完善的管理,零售业财务工作,零售
42、业财务分析（涉及重点：E),规模销售是零售行业盈利的根本,采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式（涉及重点：D),店铺发展评估开店和装修（涉及重点：C),预算和预测（涉及重点：A&B）,预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见,分析部门和其他部门的合作案例分析：百安居vs.欧倍德总结,自由问答,80,案例：百安居VS.欧倍德,人 民 币 亿,门店数,百安居在进入中国后在六年内增加了47家门店，销售从1亿增加到43亿百安居进入中国后发展,1,2,4,11,18,31,43,1,2,5,7,15,21,48,252015105-,5045403530,1999,2000,2
43、001,2002,2003,2004,2005,3020100,605040,去税销售额,门店数,从1999年至2005年销售额年平均符合增长率为87%81,82,财务分析部门,案例：百安居VS.欧倍德 分析职能对外报告：5人商务分析：3人,零售分析：5人物流分析：1人,财务分析部门：2人,共,14人,共,2人,案例：百安居VS.欧倍德 数据基础,IT部门使用SAP的BW系统每日按照固定报表格式提供前一日销售毛利数据，周/月提供分店分品类汇总,销售毛利数据由德国系统搜集，无法保证及时获得，系统中无汇总查询，分析数据异常须根据小票查询83,案例：百安居VS.欧倍德 预算编制,每年8-12月全公司
44、讨论共同编制下一,年预算，每季度根据实际情况进行全年预测，每月20日预计当月可能经营状况84,每季度/半年滚动预测此后一年预算,案例：百安居VS.欧倍德 银行和付款,全国总部集中付款，所有付款集中在一个银行,总部负责调拨，各公司当地付款，不同银行帐号共145个85,案例：百安居VS.欧倍德 总帐（GL）,全国各分公司帐务由总部统一处理，每个职能（如销售、费用等）由专人负责，统一会计处理口径。,分公司帐务在总部处理，每个公司/门店由一人负责所有帐务，容易产生会计处理的分歧。86,案例：百安居VS.欧倍德 结算（AP）,全国各分公司应付帐款由总部统一处理，每个职能（接待、制单、返利、,付款）由专人
45、负责，与供应商信息共享。87,分公司应付帐款在总部处理，每个公司/门店由一人负责收发票和付款。,案例：百安居VS.欧倍德 分公司财务,全国分公司无财务部，四个区域单设财务经理和财务分析，所有财务操作,由总部完成。88,每个门店设财务经理和出纳，其余集中在总部操作。,OBI,89,案例：百安居VS.欧倍德 总结,全国财务由总部集中处理，人员按功能配置有专门的分析部门和完善的分析功能对财务数据进行复查和合理性评估,全国财务在总部处理，人员按分公司配置无专门的分析部门，无人对财务处理和数据进行复查,OBI,B&Q,B&Q,90,总结,除非出于战略考虑，每个门店必须盈利必须以系统的强大支持为基础,统一及时的事前及事后分析是管理连锁零售企业的关键,91,链接附件列表,附件（一）：周销售报表*（链接一）,附件（二）：合同跟踪审批表*（链接二）附件（三）：月品类报表*（链接三）附件（四）：月门店损益表*（链接四）附件（五）：门店评分卡*（链接五）附件（六）：CAPEX*（链接六）,附件（七）：新店开店对同地域自有门店的影响*（链接七）附件（八）：周新店销售回顾*（链接八）附件（九）：预算报告*（链接九）,92,自由提问,
