公共组织行为学复习资料.docx

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1、公共组织行为学复习资料1、组织的含义:具有一致性目标的人们依照一定的原则所构建起来的相互协作并具有一定边界的社会群体。 2、组织的构成要素和特点:(1)组织是具有特定目标,承担特定功能的群体。组织是按照一定的原则构建的组织的本质是一个相互协作的关系体系组织是有边界的。 3、 公共组织的构成要素：物质要素：人员、经费、物质设备精神要素：目标、机构设置、权责体系、组织文化、运行秩序、制度规范 4、 公共组织的特点：法制权威性层次性公益性 5、 公共组织行为的基本属性;个体性、整体性、公益性、公共性。 第二章 知觉、归因与公共组织管理 1、知觉的特性：选择性、理解性、整体性、恒常性。 2、社会知觉的

2、特点社会知觉是一个寻找意义的过程社会知觉遵循图形背景原则社会知觉需运用图式。 3、社会知觉偏差及其管理启示：首因效应 管理启示：公共组织的管理者应该在第一印象的基础上长期、反复地考察一个人，这样才能获得较为准确的认识。近因效应 管理启示：公共组织的管理者，在进行宣传教育时，要让自己的观点在最后得到重复和强调，使员工加深印象，形成符合管理者需要的思想观念和情感，以使员工在日后的工作中形成正确的社会知觉。刻板效应 管理启示：管理者应抛弃陈旧的、古板的观念，以公正合理的视角去管理人。应该与不同的群体成员进行长期、深入、一对一的交往。这样才能真正改变对某类人的消极刻板印象，以创造和谐的人际关系，提高管

3、理绩效。晕轮效应 管理启示：作为公共组织的管理者，在管理时必须防止晕轮效应的出现。不能由一点便论及全部。认识员工，切记狂热；要注重内涵品质，不要注重外表；要持发展的观点，不要僵化、静止；要进行细致的分析，去捕捉现象背后的本质。期望效应 管理启示：管理者如果对员工给予积极的期望 ，确认员工有较大的潜力和成功的可能，给予员工以鼓励和帮助，那么员工就有可能因管理者的所作所为而提高工作积极性，工作更加努力，工作绩效就会很快得到提高。 4、凯利的归因模式 三维理论即一个人的行为的原因可能归结于三个方面的因素:一是行为者;二是行为者知觉的对象;三是行为者与知觉对象的相互关系及情境。决定归因的行为信息：1）

4、特异性信息2）一贯性信息3）一致性信息 6、维纳的成就归因 对成败的归因通常包含三个维度即内外维度、稳定不稳定维度、控制点维度 7、归因偏差的种类:基本归因错误、行动者与观察者偏差、自我服务归因偏差、过高估计偶发事件的代表性 8、如何克服归因偏差？引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律，进行科学归因，避免走向宿命论。引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因于外界因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用。引导组织成员多从内在不确定因素归因，少从内在稳定因素归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。 第三章 个体心理特征与公共组织的管理 1、能力的个别差异在公共组

5、织管理中的意义：研究个体能力问题，有助于公共组织管理者发现人才，选用人才，达到能力和工作的最佳匹配，提高公共组织的1 活动绩效。为此，公共组织管理者应注意以下几个问题：合理招聘人才，量才录用根据能力特点，进行合理分工适应公共组织需要，提高员工的能力。 2、气质类型差异在公共组织管理中的意义：正确认识气质没有好换之分应根据不同的气质类型安排不同的工作应根据人的气质特征来合理调整领导班子结构，增强团体的战斗力应根据人的气质特征采取不同的方式展开工作。 第四章 群体行为与公共组织管理 1、正式群体的含义:有明文规定,有固定编制,有明确的职责分工,具体的权利和义务的群体 2、非正式群体的含义：不经官方

6、规定由于在生活和工作中心理相容而自然结合在一起的群体。 3、非正式群体的特点：自发性和不稳定性凝聚力较强 4、非正式群体的作用 积极作用：满足群体成员的需要减轻群体成员的压力，保持群体成员的健康。有利于增强正式群体的凝聚力可以协助正式群体克服困难，解决难题。在做促进转化工作上有特殊功效。 消极作用：与组织利益或目标冲突与组织规范的冲突与组织活动的冲突与组织领导的冲突 5、如何对非正式群体进行管理;(1)正确认识非正式群体正确分析非正式群体努力加强正式群体的影响力合理引导非正式群体分化瓦解消极的非正式群体 6、群体的作用：对组织的作用能够完成组织交付的任务是组织变革和发展的载体对个体的作用：满足

7、了个体的安全需要满足了个体的归属需要满足了个体受尊重的需要满足了个体的成就需要 7、群体压力的含义：群体大多数成员的意见会产生一种无形的力量，它使群体内每个成员自觉不自觉地保持着与大多数人的一致性，这个力量就是群体压力。 8、从众行为的含义：个体在群体的引导或压力下，放弃自己的意见，采取与大家一致的行为。 9、影响从众行为的因素：个体因素获得行为参照对偏离的恐惧性别差异个性特征群体因素群体的一致性群体成员的地位和成就群体接纳个体的程度文化差异 10、群体凝聚力对生产率的影响：凝聚力和生产效率并非正相关关系，仅仅靠全体的凝聚力不一定能够提高生产效率，只有加上积极诱导，才能有助于生产力的提高。 1

8、1、影响群体凝聚力的因素：群体内部因素群体规模群体的目标设置奖励方式领导方式群体成员的相容性群体的领导者与成员的关系群体成员间思想与情感的沟通程度群体外部因素群体面临的压力和威胁群体的地位 12、高群体士气应具有的特征：群体内部凝聚力高，群体的团结并非源自外在的压力群体内的成员无无分裂为相对敌对的小群体的倾向群体有适应外部变化和处理内部矛盾的能力群体成员对整个群体具有强烈的认同感和归属感群体成员都明确地掌握群体目标群体成员对群体目标和领导者持肯定与支持的态度群体成员承认群体存在的价值，并具有维护群体2 继续存在的意向。 13、群体士气与效率的关系及其对管理的启示 关系：高昂的群体士气并不一定导

9、致高的工作效率，但低落的群体士气终将使工作效率滑坡，群体士气是提高工作效率的必要条件。 启示：公共组织的管理者应该了解群体的士气状况，并潜心研究如何提高群体士气，从而获得较高的工作效率。 14、社会助长作用的含义：个人与他人在一起活动时，由于他人在场而激发了个人的工作动机，促使工作效率提高的现象。 15、社会抑制作用的含义：由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的下降。 16、社会堕化作用的含义：在与他人一起活动时，反而分散了精力，工作效率降低的现象。 17、团队的含义：由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。 18、团队区别于

10、群体的特点协同作用相互承担责任共同的业绩目标技能的互补 18、创建高效团队的途径：澄清团队的使命和目标设定适当的绩效标准和奖酬体系.(3)选择合适的团队成员并对其进行培训 第五章 人际关系与公共组织管理 1、人际沟通的类型：言语沟通和非言语沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通 2、五种基本的正式沟通网络 ：链式沟通网络 优点：信息传播的速度快，正确性较高；领导者的地位和作用较明显，权威性较强。 缺点：群体不易适应变化的环境，适合解决简单问题。环式沟通网络 优点：成员地位平等，具有较高的满意度，群体士气高昂。 缺点：沟通的速度慢，效率低。全渠道式沟通网络 优点：具有很强的民主气氛与合作精神

11、，成员的士气很高，人际关系融洽，创造性容易发挥，适合解决复杂问题。轮式沟通网络 优点：网络集中化程度高，领导的核心作用明显；信息传播速度快，准确性高，群体的工作效率高，适合解决常规性的简单问题。 缺点：下属之间缺乏必要的沟通，群体士气低，凝聚力差。Y式沟通网络 优点：解决简单的问题效率高，速度快 缺点：员工的满意度不高，士气低落。 3、影响有效人际沟通的障碍：来自信息发送者的障碍来自接受者的障碍信息传递过程中的障碍沟通双方的背景差异导致的障碍沟通中的物理障碍 4、有效人际沟通的技巧：信息的有效组织和发送注意语言的表达适当运用动作表情尽量采用双向沟通方式有效运用移情手段信息的有效领会和反馈 注重

12、倾听，有效地聆听，适当的反馈沟通情境的改善选择合适的沟通场合安排合适的沟通时间公共组织中应尽量减少管理层次创造良好的沟通氛围 第六章 冲突与公共组织管理 1、群体冲突与组织绩效的关系 图P155 A点是低失调的的功能失调性冲突 很少冲突，一团和气，此时组织状态对环境变化反应迟钝，极少创新整个组织停滞不前，组织绩效较差。 3 B点是高失调的功能失调性冲突 冲突激烈，分崩离析，组织受许多干扰，很难协调，一片混乱，组织内不合作，这种高冲突状况是破坏性的，组织绩效较差。 C点是功能正常性冲突 有适度的冲突，此时组织内有思想交流，不断创新，组织对环境迅速调整适应，组织有自我批评能力，这是最佳的冲突状况，

13、组织绩效较好。 2、群体冲突管理的基本原则：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平的原则实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决问题。不走极端，采取中庸的处理原则具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则 3、激发建设性冲突的理论依据及方法 理论依据：相互作用观 方法：改变冲突观念和组织文化引进异质的群体成员引入竞争机制委任比较民主的领导者组织的重新构建运用检查者的角色 4、五中处理冲突的行为策略：强迫，高度肯定而不合作合作，高度肯定而合作回避，既不肯定也不合作妥协，不肯定但合作折中，中等程度的肯定与合作 第七章公共组织领导 公共组织的管理者的素质结构：德、才、学、

14、识、体 第八章 激励与公共组织管理 1、激励理论的类型行为改造型激励理论强化理论挫折理论认识激励理论内容型激励理论a需要层次论b双因素理论c ERG理论d成就需要理论过程型激励理论a期望理论b公平理论c目标设置理论综合型激励理论波特劳勒激励模式罗伯特豪斯综合激励力量理论罗宾斯综合激励模式 2、需要层次理论的内容及其评价 内容：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要 评价积极作用：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的规律，对政治管理具有重要意义。马斯洛从需要来研究人的行为，具有科学性和合理性需要层次性以及需要由低级到高级的发展趋势，反映了人的一般心理过程为组织管理指出了调动积极性

15、的方向和内容。局限性：以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要，而没有考虑个人对社会的责任主要谈及个人自然本能需要，而没有涉及社会需要问题没有认识到社会意识和环境对人的需要的巨大影响需要层次不够完善把人的需要看成一个由低级到高级递升的过程，带有形而上学和机械论的倾向。 3、赫茨伯格的双因素理论 内容：激励因素影响员工工作积极性的，导致满意的工作本身的因素。保健因素影响员工积极性的工作环境条件方面的、导致不满意的因素。 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意 评价局限性：研究方法的可靠性令人质疑没有使用满意尺度的概念赫茨伯格认为满意与生产率的提高有必然联系的观点是不正确的赫茨伯格将保

16、健因素与激励因素截然分开是不妥的。 贡献及启示只有激励因素的需要得到满足，人们的积极性才能得到极大的调动 启示：创造条件满足组织成员对激励因素的需要。满足各种需要所引4 起的激励深度和效果是不一样的 启示：调动人的积极性要注意内外结合，物质奖励和精神鼓励相结合，并且更注重内在的精神奖励。保健因素不具备时，会使员工感到不能满意，从而降低工作积极性和热情；如果具备，就能够维持员工的已有现状 启示：创造良好的外部环境和条件，以保持员工的工作热情和积极性。应用双因素理论要结合实际，工资和奖金发放也可以成为激励因素。 4、奥尔德弗的ERG理论 内容：生存需要、关系需要、成长需要 启示：管理者应对员工进行

17、有效的激励必须了解员工复杂的心理需要，采取多种措施进行激励，避免激励手段的单一化。管理者应该特别注重对员工较高层次需要的满足以防止“受挫回归”现象的发生。高层次需要如果一时不能得到满足，就应该从低层次需要着手，充分激励员工。 5、麦克里兰德成就需要理论 内容：成就需要、权力需要、归属需要 理论贡献：提出了高成就人的特点认为高成就需要的人对组织对国家都是具有重要作用的高成就需要的人可以通过教育来培养在三种需要和管理的成功之间的关系上，他认为高成就需要与管理成功没有必然联系。 启示：在人员的选拔和安置上，应根据公共组织人员的需要和动机体系特征合理分配工作和安排职位。根据公共组织人员的需要和动机体系

18、特征合理建立激励机制。他认为高成就需要的人对于组织和国家的发展具有重要作用。 5、弗鲁姆的期望理论 基本思想：激励力效价*期望值 应用：管理者不要泛泛抓一般的激励措施，而应当抓住组织成员认为效价最大的激励措施。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合性。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。 6、公平理论 基本观点：员工有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值，人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度做出判断，从而对自己工作的积极向产生影响。 应用：要重视了解员工的公平感建立赏罚分明的制度实行量化管理，增加透明度民主管理

19、战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。加强对员工公平心理的疏导 7、目标设置理论 内容：人的任何行为都是受某种目标驱使的。因此，通过给员工合适地设置目标，可以激励员工。 影响因素：目标难度、目标具体性、目标接受度、员工对目标的承诺、 启示：管理者要善于给员工设定有挑战性的目标。管理者给员工设定目标一定要有具体指标。建立个人目标和组织目标的关系。设立的目标是有期限的。管理者给员工及时的工作业绩考核和反馈。 8、综合性激励理论P25 第九章 公共组织文化与公共组织变革 1、公共组织文化的含义：公共组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本

20、理信念和行5 为规范的总和及其在组织活动中的反映。 2、组织文化结构：物质层、制度层、精神层 3、公共组织文化的类型：查尔斯汉迪的分类权利导向型角色导向型任务导向型人员导向型杰弗里桑南菲尔德的分类学院型俱乐部型棒球队型堡垒型根据组织外在文化环境分类美国式a注重能力b尊重知识c强调规章制度d崇尚竞争日本式a民族精神b家族主义c以人为本欧洲式a传统与现代结合b注重职业道德和员工素质c关心环保中国式a强烈的政治色彩b注重伦理道德c注重人治d强调公平 4、公共组织变革的含义：公共组织根据内外环境的变化，及时地对组织系统包括组织结构、职权层次、人员等方面进行革新，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。 5、公共组织变革的动力：公共组织外部环境的变化技术的不断进步价值观的变化具体制度结构的变化服务对象和资源的变化；公共组织内部环境的变化决策失灵沟通阻塞机能失效缺乏创新成员的变化 6