团队协作与有效沟通.docx

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1、团队协作与有效沟通团队协作与有效沟通技巧 一、团队分工合作的利与弊二、对沟通的基本认知三、正确的沟通方法四、如何做好跨部门沟通协作五、冲突处理技巧 1 一、团队分工合作的利与弊 思考：为什么要成立团队？ 1.团队分工合作的优势 工作集中于较少的操作上，有利于提高工作的熟练程度； 使工作变得较为简单，便于学习与减少失误，也较易产生技术创新； 减少工序简的转换成本； 最有效地发挥每个人的特长。 心得启示： 一个人不能造一座房子，而十个人能很容易地造十座房子。 没有一个人是完美的，但一个团队可以是。 龟兔赛跑的故事及启发： 动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人； 依着自己的优势来工作； 结合所

2、有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者； 最后，面对失败时，绝不轻言放弃。 2 2.什么才是真正的团队？ 群体与团队 心得启示： 高效团队与低效团队 心得启示： 3.如何达成团队的共识？ 我们对世界的认识盲人摸象 心得启示： 个案演练与盲人摸象的启示 从来就没有任何人能独自拥有集体的智慧。 一个团队中如果两个人的想法、观点、看问题的角度完全一致，其中一人就是多余的。 有效沟通的重要性：成功的85%依赖于与人交往的技巧：你怎样清楚滴了解他人并与他人良好相处。 卡耐基 3 个案演练：收款机的故事 下列叙述是否真实？如真实请写T；如错误请写F；如无法判断真实或错误请写“？”表示 个人 团队 1.

3、当老板把灯熄掉后，有一个人出现了 2.强盗是个男人 3.并未有人索钱 4.打开收款机的男人就是老板 5.老板取出收款机的东西逃跑了 6.有某人打开收款机 7.有个人索钱，取出收款机的东西后逃跑了 8.收款机内装着钱，但故事里并未说明数目 是多少 9.强盗向老板索钱 10.这一连串的故事里，仅涉及三个人， 店老板、索钱的人、警员 11.下列事件皆是真的：某人索钱、一个 收款机被打开了、收款机内的钱被取走、 有个人冲出店外、警员接到报案 心得启示： 4 二、对沟通的基本认知 有效沟通的结果不仅仅是语言的交流，而是思想的接触。当两个人在对话时，如果谈论的方向和主题都不一样，这样误解就会产生。我们不可

4、能控制别人对我们所说的，也不能控制别人是如何理解的。但我们能够控制自己的思想、行动和行为，而使我们的沟通更具有效率和效力。这不仅针对上级和下级之间，而且包括个人、各级和个团队之间。 1.沟通的定义 二个或者二个以上的人互相通过任何信息传递的途径，已达成对一个特定信息的相互理解。 信息的传递途径有： 2.沟通的程序与要素 ENCODES 编码 SENDER 传递着 FEEDBACK 反馈 SEND 发送 MESSAGE 信息 DECODES RECEIVER 接收者 5 在整个沟通模式中，回馈常被大家所忽略，事实上少了回馈的沟通是不完整的沟通，如果没有回馈，发讯者便无法确信受训者是否了解，更重要

5、的是他无法肯定受训者的预期行为。 心得启示： 3.沟通的风险与障碍 编码不明确； 渠道不适当； 译码受曲解。 结果：信息被迅速衰减、扭曲。 心得启示： 沟通漏斗的启示： 6 三、正确的沟通方法 1.单向沟通与双向沟通 双向沟通在一般人心中总认为优于单向沟通，事实上从另一个角度观之，他们各有其特性。 单向沟通 沟通速度快 干扰较少 特性 发讯者不易遭受攻击 准确度低 受讯者缺乏信心 沟通内容需经过仔细规划 适合低阶、旧的问题 双向沟通 沟通速度慢 干扰较多 发讯者易遭受攻击 准确度高 受讯者较有信心 沟通情境需经过考虑 适合高阶、新鲜的问题 单向沟通因为减少回馈时间，同时干扰较少，所以沟通迅速，

6、但是为了避免发生错误，发讯者却必须事先将沟通内容作有条理性的编排，发现双向沟通则是一种逐步修正的沟通方式，发讯者根据回馈可以立即补充不清楚的地方，虽然所用时间较多，但是较为准确，通常用在强调正确的场合。 有些管理者排斥双向沟通，因为双向沟通容易遭受回馈的压力，听者常又扔出许多问题，甚至批评其中的错误与疏忽，使得沟通的双方产生敌意。然而经过双方的沟通，听者对自己的判断会比较有信心，对讯息的接受意愿比较高。 由于双向沟通与单向沟通的这些特性，所以对于比较新的问题，或是不确定、不清楚的事情，适合用双向沟通，通常在高阶的事物沟通都用双向沟通。 如何与下属双向沟通 如何与上司、同事、客户双向沟通 7 8

7、 2.积极的倾听 所谓积极的聆听，就是站在对方的立场，去了解对方所说的事情的方法聆听时你能给予的最好的礼物。 聆听的层次 听而不闻：根本没有真正在听。 假装聆听：做出假象聆听。 选择性的聆听：只听你感兴趣的内容，只听到谈话的某一部分。 注意的聆听：将注意力集中在谈话上，每句话或许都进入了大脑，但没听出真意。 带着理解去聆听：用耳、眼睛和心灵去听，听取话中的感受、含义和行为。这并不意味着你同意别人的观点，而意味着你完全理解和重视此人的感受、意思和信仰。 积极的聆听技巧： 创造倾听的气氛 正确的体态语言 -全身心地倾听 -浅坐，身体前倾 -微笑的表情 -点头、附和 -目光交流 -记录 通过总结和释

8、义以确认所听到的就是说话人的意思，并建立相互之间的理解 聆听事实也聆听情绪 表示总结和释义的短语 l 听上去你所说的是 l 听上去对你来说最重要的是 l 那么你的意思是 l 那么你最感兴趣的是 l 我所听到的是 心得启示： 9 3.有效的发问 问题具有的五种功能 l 获得信息 l 提供信息，引导别人思路 l 打招呼，引入话题 l 吸引注意 l 结束通话 心得启示： 三种发问方式 l 开放式询问： 开放式询问是指能让沟通对象充分发挥，阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。 l 封闭式询问： 封闭式询问是让沟通对方针对某个主题明确地回答是或否的一种问话方式。 l 诱导式询问 诱导式询问是假设前提

9、下的选择，引导对方思考得出结论。 l 有效获得信息的提问步骤： 以 问题开头，用 问题发掘更深，再以 问题明确，注意到任何一点紧张或不情愿时，再重新问一个 问题。 有效提问的要点 l 简介具体 l 掌握时机 l 把盘问变成提问 l 询问对方欲说还休的话题 l 注意提问的礼节 心得启示： 10 聪明的问题的秘诀 l 将普通叙述转换成问题； l 将封闭式问题转换成开放式问题，以发掘更多资讯； l 将“为什么”开头的问题转换成“你能不能解释那么的原因”。 4.反馈应答的技巧 yes，and -我很了解同时 -我很感谢同时 -我很欣赏你的说法同时 -我很明白你的意思同时 以提出问题代替直言观点的不同

10、适当委婉的暗示，即用不确定的口气或先批评自己可能不对的方式暗示对方 多用正面词句 变破坏性批评为建设性评论 11 5.有效表达的原则 了解你的听众，学会与不同风格特点的人沟通 KISS原则 明确主题，切中目标 生动形象，激发兴趣 6.非语言性沟通： 许多信息不是通过语言，而是通过语调语气和肢体语言交流的。 语调语气的作用 12 13 肢体语言 l 积极聆听： 睁大眼睛、保持警觉 略向前倾 手张开、臂伸开 l 防卫： 双眼很警惕地睁着 身体直立 双臂、双腿紧紧交叉 拳头握紧 l 灰心： 手紧握 手擦颈后 目视门口或外面 l 厌烦： 身体后倾 看手表 摆弄手指 l 信心： 放松和伸展的姿势 坐姿笔

11、直 l 欺骗： 避免目光接触 声调突然改变 说话时用手捂住嘴巴 心得启示： 用心沟通，真诚最能打动人！ 14 四、如何做好跨部门沟通协作 部门分工合作的常见事实 -企业经营越久，部门建制越健全； -部门越健全，部门间矛盾就越大； -再加强建制，矛盾就进一步扩大。 思考与讨论： 跨部门沟通协作障碍的主要原因是什么？ 如何有效解决跨部门沟通协作问题 -学会系统思考 一个程序通常要由多少个人员或部门经手，每个部门都会尽可能完善程序中自己的那一部分的工作，但很少有人知道整个程序是怎样工作的。由于人们看不到大局，他们为改进所做的努力就往往不能达到效果。 培养系统思考能力主要靠：培养复合型人才，并让各部门

12、都学会从顾客角度看问题。 心得启示： -学会双赢思考 面对跨部门问题不可以各自为政，自我本位主义，否则将无法有效解决问题；应群策群力、互相帮助才能彻底解决问题。 心得启示： 15 明确分工职责能否解决跨部门沟通协作的所有问题？ 在与其他部门产生冲突时，为什么常常会认为是其他部门的错呢？ -不能 对待其他部门的工作，过高看重 部门的价值，而忽视 部门的价值 -人性的弱点 缺少权力强制性的水平沟通协作主要靠什么？ 16 1.确定团队的共同目标 每个企业都应承诺追求共同的目标与价值。没有这项承诺，这企业便称不上是个企业，而是乌合之众。 彼得杜拉克 人都是为自己而活。应找出团队所有成员的共同目标，以吸

13、引成员自动自发，努力不懈地朝向目标迈进。 创造共同愿景： 愿景是企业存在的理由，面对顾客的贡献于价值所在。 心得启示： 共同制定工作目标并使期望一致 目标对话 在制定工作目标时，与你的相关部门进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进度和期望值。 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 选择适当的确认方式 多数时候，最好是口说与文字并用，像是关于工作的目标、执行进度、完成期限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、共同决议之后，再以文字的方式作为最后的确认。 心得启示： 17 2.培养团队的共同价值观 什么是价值观 价值观是一套引导我们行为的信念，

14、人们据此而决定什么是对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么是重要的，什么是不重要的。 心得启示： 价值观在沟通协作中的意义： 各人的价值观不一是引发沟通协作困难的重要原因。企业的核心价值观要明确，并要通过讨论与潜移默化赢得全体员共同的认同。 心得启示： 企业价值观的实质 企业价值观的实质是为使追求目标达成的执行过程中不违背企业永续经营的理念与宗旨，所设定之方向指引限制条件，具体包括：我们与客户之间的关系、我们与团队成员的关系、追求卓越的承诺。 心得启示： 武汉同博科技有限公司的核心价值观是什么？ 心得启示： 18 3.良好的人际关系 人际关系的建立原则 -人与人之间的关系是否

15、持久，在很大程度上取决与你的投入和产出。投入大于产出，关系就能发展；投入小于产出，关系就将衰退。 建立感情账户 感情账户是个体与他人交往的基础。如果一个人的感情账户透支，那么他的人际关系就会恶化，反之，他的人际关系就会优化。感情账户必须经常储蓄，以备不时之需。 感情账户中的存款有 感情账户中的支出有 平时注意建立关系，促进非正式沟通 不要只有在需要的时候，才想到其他部门的重要性。平时就应该多与自己团队之外的人接触，建立广泛的人际关系。 许多时候，事情的完成靠的不是正式的组织关系，而是在组织内的个人关系，也就是所谓的“非正式人际网络”。这种非正式人际网络通常比起正式的组织流程更能有效快速的完成工

16、作，甚至满足特殊的要求。 八小时以外的友谊会影响甚至决定八小时以内的工作效率。 心得启示： 19 20 4.跨部门沟通协作的基础信任 跨部门沟通协作困难的一个重要原因就是，你和别人之间缺乏信任。如果缺乏信任，沟通协作就难以彼此坦诚甚至互相猜疑。 信任的特性 l 信任是一种对他人的信心，一种愿意将自己交给他人的坚定信念。信任是一种选择，也是一种风险。信任的结果究竟是有利或不利，全看他人未来行为的表现。 思考：信任的来源？ 如何影响他人使其值得信赖 l 使一个人能够值得信赖的唯一方法就是先要 他。 皮格马尼翁效应的启示： 瓦解信任的杀手 l 不能履行承诺或完成任务 l 成员间无法真诚表达对任务达成

17、的看法 l 当问题发生时，成员间相互谴责以逃避 l 告状或沟通 l 内部恶性竞争 心得启示： 21 22 5.同理心与换位思考 增进对外部门工作的了解，学会理解与体谅 -我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽 -学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题 同理心是什么 同理心又称换位思考，设身处地，就是“感人所感”并能“知人之所感”。是既能对他人的处境感同身受，又能客观理解、分析他人思想情感的能力。 运用对方的思考逻辑 -要争取其它部门的支持，就得学会运用它们的思考逻辑来沟通。每个部门都有自己的业绩压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。

18、 -要求别人改变很难，但你可以改变自己。不妨转换自己的立场，从对方角度来思考：这项项目对于其他部门的意义是什么？这对于他们的业绩又有什么帮助。如果换作我是对方，我会怎么想？ -不要一直强调自己部门的目标，试着站在对方的立场、运用对方的语言强化这项项目与其他部门之间的关联性。 理解了就会宽容 心得启示： 6.学会相互尊重与欣赏 人的需要的两重性 23 24 认可与赞美诗最好的语言 有效的赞美方法 个案欣赏 张太太：“我们家大伟从不让我操心，成绩好的不得了。今年又拿 书卷奖，你知道在医院那书卷奖不容易啊！” 李太太：“是啊！我们家小莉也是一样，那天她的系主任还当我面直夸她，说小莉是他教过学生中最出

19、色的一位。” 张太太：“大伟这孩子平时太用功了，经常在图书馆念到十一、二点。那么晚回家车不好等，又危险，现在坏人多。所以我准备帮他买辆车，这样我比较放心。而且我看医学院很多学生都开车的。” 李太太：“喔！小莉这个暑假都不会在家，她要到意大利游学。你知道的，她们学建筑的，最喜欢到意大利去看那边的房子。叫什么斯洛伐克式还有什么哥德式的建筑艺术，这孩子真是有志气。” 张太太：“真巧，去年我们大伟也去欧洲玩了15天，走了十几个国家，意大利威尼斯就是其中之一。对了，大伟快毕业了，我们准备帮他开业，医学院出来的最大好处，就是不愁出路的问题。” 李太太：“是啊，没有比当医生更好的啦！我们家小莉的男朋友中就有

20、一个是要当医生的，就是不晓得小莉是不是看的上。现在的孩子都很有主见，做父母的也不好干涉。” 25 五、冲突处理技巧 1.处理内部冲突的必要心态 出卖同伴，最后伤害的是自己。 事出有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。 2.事先防范永远比事后补救有效 在未了解事情的真相之前，不要轻易判断，防止先入为主。 避免使用“挑斗性词汇”火上加油。 心得启示： 3.冲突的基本处理型态 冲突处理的五种策略 高 坚持程度 低 支配性 妥协型 统合型 回避型 顺从型 低 合作程度 高 A支配型-不到黄河心不死，非得争个输赢 B回避型-避而不谈，能拖就拖，让时间来冲淡感觉 C顺从型-息事宁人，弃子投降 26

21、 D妥协性-各让一步，退而求其次 E统合型-捐弃成见，以整合双方需求，建立共同目标 思考：你认为最好的策略是哪一种？ 4.如何有效化解对立情绪 接受对立情绪，给予认同赞扬：鼓励对方充分表达他的意见，再肯定这种意见存在的合理性，然后继续进行下面的问题。 迂回战术：抵触情绪一冒头，先把谈话引导别处，等后来再回到原来的话题时，抵触情绪往往已经没了。 主动夸大其立场观点 用更坏的形势同眼前的形势做一个对比 把坏事变成好事 心得启示： 请永远牢记： 无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。 沟通失败之后，还是需要不断地沟通才能有效

22、解决分歧甚至冲突，这时候耐心就显得特别重要，所谓“精诚所至，金石为开”。 27 附：五种冲突处理方式的适用时机表 处理方式 适用情境 1.问题很琐碎，又有其他更重要的问题待解决时。 2.当潜在破裂的害处超过问题解决后的一处时。 3.想要冷静下来，重新考虑时。 4.当另有他人能够更有效地解决冲突时。 5.当争论离题或是引发其他争议的征兆产生时。 6.你需要更多时间收集信息时。 回避 支配 1.特别需要快速、有决断的行动时。 2.在重要的议题上，需要介入、采取特殊行动时。 3.与组织的福祉休戚相关，而且确定自己的立场、观点正确时。 4.反对想要占任何合作行为的便宜的人之时。 5.处理严重违纪行为和

23、事故时。 顺从 1.当发现自己有错误时，为让自己有较好的立场，学习并显示自己讲理时。 2.当争论的主题对他人有重要意义时。 3.为未来的争论先建立社会性信任时。 4.当技不如人或有所损失时，使损失降至最低。 5.当和谐与稳定特别需要时。 6.让部属从错让中学习成长时。 妥协 1.当目标很重要，但不值得更努力争取时。 2.当实力相当的对手坚持各自立场时。 3.需要在复杂的情况里取得一些暂时的成果时。 4.在时间压力下达到权宜之计时。 5.在统合与竞争都失败时。 统合 1.当双方的考虑都很重要又无法妥协、需要整合性解决方法时。 2.当你的目的是要学习时。 3.想要合并不同的观点时。 4.想要合并双方的考虑以达成共识，并取得承诺时。 5.希望坚持活保持一个重要的关系，以利解决问题时。 28 29