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1、现代建筑施工企业建立“信息化综合管理平台”的重要意义作者：安玉明 舒利红 邵绪林（四川建设集团有限公司技术中心）摘要：作为传统产业中的建筑施工企业如何应付市场的竞争，早以成为广大建筑施工企业共同探讨的课题。“中国的建筑施工企业与国外建筑承包商相比，落后的不是施工技术，而是我们自身的管理”。为此，很多建筑施工企业纷纷加强自身的管理，学习与借鉴国外建筑承包商先进的管理理念及方法，并付诸实践。其中，非常引人关注的一个课题就是借助现代信息化技术及手段来辅助、改造建筑施工企业的管理问题。因此施工企业建立 “信息化综合管理平台”具有重要的意义。关键词：建筑 施工企业 信息化 管理 意义利用信息化综合管理技
2、术来改造传统的建筑施工企业，不同的企业会采取不同的方法，不同的方法会产生不同的效果，然而，实现这一改造过程却决非易事，建筑施工企业信息化综合管理面临的突出问题是很多的，总结一下主要有以下几个方面：一、现代建筑施工企业信息化面临的突出问题（一）信息人才的匮乏建筑施工企业信息化工作的开展需要一支高素质复合型且相对稳定的信息化队伍，这些人不仅要掌握企业的管理知识，同时还应具备扎实的信息管理理论，而且要有一种系统的观点来看待问题，能对企业信息化过程中的各种方案很好的策划并付诸实施。从目前建筑行业中从业人员结构来看，这类人才应该说是奇缺。 （二）人员观念的不统一建筑施工企业本身对于从业人员的素质要求不同
3、于其他行业，广大人员对于信息化的认识及认知程度也是极不统一的，受传统工作方式及观念的影响，一时间很多员工还没有办法去适应信息化工作提出的有关要求，对于信息化过程本身在企业工作中的重要作用及对企业发展所具有的战略意义，相当多的人员认识是模糊的，甚至关注短期效应的人员占有相当的比例，如果一段时间看不到效果，基本上会使很多人的信心就此丧失。 （三）信息制度的落后不少建筑施工企业都在尝试着实施信息化系统，或大或小，然而，一套“系统的、与企业管理结合紧密的、并且操作性强”的信息管理制度与运作机制却普遍缺乏，最终导致信息化系统的实施缺乏必要的制度支持而进展乏力。这一点也严重阻碍了信息化工作的进程。 （四）
4、专向资金的空缺目前很多建筑施工企业开展信息化工作的范围是极其有限的，并且能够将信息化工作所需的资金单列年度财务预算的更是很少，直接后果就是导致整个公司开展信息化工作的计划与部署凌乱，没有章法，实际取得的收效也是可想而知的。（五）外界合作的低效为了加快企业信息化工作的进程，同时，为了解决企业自身面临的信息人才缺乏问题，动用必要的社会资源是必须的，这其中一种途径就是加强与外界人士的合作，包括软件公司、大专院校、科研机构等等。然而，无论外界哪一方人员都没有办法在短期内熟悉建筑施工企业的内部管理细节，加上很多合作方过分追求合作项目进度、追求市场利润等等，最终导致很多项目“需求调研不彻底，开发的软件系统
5、实用性差、一再反复调研”现象大量出现，效率与效果都不尽人意。 （六）地区行业标准的差异小型的建筑施工企业自身的经营生产区域相对固定，都遵行相同的建筑行业标准，不存在这一问题；然而对于大、中型建筑施工企业它所分布的范围是很广的，而现在不同的地区有不同的建筑行业标准（比如技术交底标准、质量验收标准等等），结果也使得开发的信息系统的实用范围大大减小（特别是工程项目管理），同时也极不利于企业自身开展信息化方面的工作。 二、产生以上主要问题的原因分析 建筑施工企业的特点“点多面广、流动性强”。这与工程项目本身的特点有必然关系：不同的项目有不同的周期，涉及有不同的专业人员，需要不同的资源配备，并且有不同的
6、项目管理与组织方式。就从业人员情况来看，有的可能刚初中毕业、有的可能获得博士学历，结构参差不齐，对信息化过程的认识不一；就行业整体效益来看，目前很多大、中型建筑施工企业普遍处于一种“企业运作成本较高、企业利润相对低下”的局面，企业拿出一笔专项资金来开展信息化工作，需要相当大的勇气；信息化过程本身的特点，它是一项系统工程，是一项长期的、需要全体人员共同参与的工程，尤其对于建筑施工企业，应该说取得大的成效是需要一定周期的（1年、2年、甚至5年）；信息化工作的这一特点，也对建筑施工企业从事该项工作的人员有必然的影响，由于它本身的系统性、周期性，从业人员有可能一段时间内无法取得什么成就，若遇上领导不再
7、重视，信息人才流失现象也随之产生。从外部市场环境来看，对建筑施工企业信息化本身也只是处于研究与探索阶段，外界合作单位在参与施工企业信息化过程中也碰到很多的困难，甚至有的出现“一言难尽”的心态，相互沟通与渗透还需进一步加强，而且，建筑施工行业本身也在随着市场经济体制的完善，各项管理也正处于一个逐步规范完善的过程之中。三、现代建筑施工企业开展信息化综合管理的工作思路与对策（一）现代建筑施工企业应该具备的管理特征1.企业由生产主导型转变为市场主导型，确立全面对接市场的市场营销管理体系。2.项目管理由施工管理型转变为经营管理型，确立以合约为纽带的项目管理体系。3.资金管理由公司统一调配管理，确立高度集
8、中的资金管理体系；4.生产调度由总部转移到项目，确保项目生产的迅捷性。5.技术管理由支持型转变为先导型，确立以提高核心竞争力为根本的技术发展体系。6.质量管理由事后检查型转变为过程控制型，确立分层管理分级控制的质量品牌体系。7.效益管理由粗放型转变为集约型，确立以量、价分离为特征的项目成本控制体系。8.人事管理转变为人力资源管理，建立以价值实现为宗旨的人力资源管理体系。9.工程履约由符合型标准转变为适宜型标准，确立以用户满意为内涵的用户服务体系。10.资源管理由占有型向支配型转变，确立市场化社会化的专业施工保障体系。11.企业管理由事后管理转变为事前管理，确立以全面预算为重点的方针目标管理体系
9、。（二）现代建筑施工企业管理应该去管什么1.资金集中管理以内部银行的方式对业主支付的工程款集中管理，根据合同履约要素，对项目部进行统一的资金计划管理和资金支付管理，控制分包和采购的资金支付；以此来加大资金调剂力度，盘活资本，减少资金积压。2.合同集中管理对业主合同、分包合同、采购合同统一由公司管理，建立合同评审、会签流程；并将合同主要履约要素纳入到信息化系统中，作为公司各项业务管理、资金计划、资金支付、项目成本控制的主要线索。3.物资集中管理实体性物资，进行集中采购，统一供应到各项目，降低采购成本；非实体性物资，由租赁公司统一经营自有机械设备和周转材料，通过专业化管理和市场化经营提高自有设备的
10、完好率和使用率。4.分包集中管理公司制定分包商评价程序及合格分包商评价标准，建立合格分包商名册，在合格分包商名册内选用分包商，以确保分包商的质量。建立内部价格体系，统一分包单价，减少经营风险。5.标后预算集中编制公司按统一标准对所有项目进行标后预算编制和考核，作为各项目成本控制和考核的基础，以保证项目评价体系的公平性，为项目经营者营造公平竞争的平台，提高他们的工作积极性。6.成本核算控制集中管理公司制定统一的成本管理办法，对成本预算、成本计划、成本分析、成本控制和成本考核由专业部门进行统一管理，确保项目成本在施工全过程处于可控状态（三）现代建筑施工企业信息化综合管理平台建设几个关键要素1.整体
11、规划、分布实施、抓住重点信息化系统、综合项目管理范围很广，包含进度管理、成本管理、资金管理、采购管理、质量管理、安全管理等等，而信息化建设不可能一蹴而就的，不可能一下子就覆盖了所有业务和功能；从企业核心问题重要度、实施难度、应用效果几个方面来考虑信息化的整体规划和实施步骤，优先从对企业重要度高，实施难度低，应用效果好的业务着手进行企业的信息化建设，进行公司信息化建设的整体规划，然后分步实施，突出重点、突出效果。2.企业成本管理，要走资金管理的主线， 传统的项目管理，是以WBS（工作分解结构）为主线，分解各个工作结构，将成本管理的各项指标分解到WBS节点上，理论上，这是非常完美的解决方式；实际工
12、作中，特别是国内现在的建筑施工管理现状，提供这样的软件不是难题，成功的实施应用是一个非常困难的事情，几乎很难做到在计划环节就将资源计划分解到各个施工节点上，然后实际消耗控制在计划之内。现提出的管理主线是资金管理，以收入为龙头，以标后预算为标准，以合同管理为线索，以成本控制为目标。将建筑企业的核心业务，包括材料，采购，人工，分包，劳务等等串行在一起，所有的事件和业务、成本都要体现在资金管理上。在应用难度上，实施难度上，对比采取WBS主线的成本管理方法，减小了很多。3.要站在公司的角度考虑项目管理，自上而下推行信息化建设，先公司后项目，先做好公司管项目，然后再向项目管项目延伸，企业管理的目标是“合
13、理的利润最大化”，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为“利润中心”，而应当将企业作为“成本中心”，企业的利润来自项目，项目只能是“成本中心”，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑施工企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管理，综合项目管理，只有多项目管理才能体现项目是“成本中心”、企业是“利润中心”的重要性。4.管理软件，要以项目的方式定制4.1个性化。对于单岗位、单业务的工具类软件，成型通用软件是完全可以满足需求，如预算软件、财务软件、材料软件等等；但对于管理软件，需要体现客户本身的独特个性化，满足不同企业在不通时期的个性化要求，那么成型软件就好比一件铁衣服，
14、衣服肥了，需要企业去增肥，衣服瘦了，需要企业去瘦身，永远需要企业去适应软件，而非软件适应企业4.2持续发展。企业的变革虽然不规则，但却是持续的，企业在每个特定的发展阶段都有特定的企业模型，每个阶段都要有与之匹配的信息系统来对应。目前的管理信息系统基本都是静态系统，无法满足持续动态完善的需求。4.3实时性。越来越多的工具软件、各家软件商提供的各种系统，在解决企业局部业务工作问题的同时，带来更多的信息孤岛，企业各部门之间的协同，信息的及时性和完整性甚至比上软件前更差（四）现代建筑施工企业信息化综合管理平台应满足的要求1.成本管理。成本管理从来就不是一个单独的业务内容，在信息化建设中也不可能是一个单
15、独的模块可达到成本管理的目的，成本管理需要企业垂直的各个层级，水平的各个部门和岗位协同工作，对企业的各个业务综合管理、统筹工作，才能达到成本管理的目的。建议，将标后预算、合同管理、分包管理、物资管理、设备管理、资金管理六个业务集中到一起，构成完整的成本管理系统。2.标后预算以中标合同为蓝本，以企业本身管理水平为基础，制定项目标后预算，标后预算是成本计划的基础，是作为检查施工成本节约和超支的标尺，是资金计划和支付的重要依据，是成本管理系统中不可轻易逾越的警戒线；标后预算的编制，可以根据企业自身管理的精细程度，设定专业细分的等级；同时，这个专业细分与合同管理中的分包和物资合同专业细分完全一致，以保
16、持数据基础的一致性，工程量的确认由手工输入，含量和价格的确认由专业定额按子目引入，但在各级细分专业以及上一级细分专业可以人工调整3.合同管理系统合同台帐管理包括业主承包合同、分包合同、物资供应合同的合同双方基本信息、成本分类信息、合同价格明细数据、付款条件、变更内容等主要内容及合同执行过程记录台帐。信息一经录入、审核通过，无需各部门分别单独登记台帐，便可以提供标准合同台帐，供公司各相关单位查询主要信息及监控合同的履约过程，同时成为各相关单位控制资金收支及控制成本的实质性依据。4.成本计划报表根据标后预算、业主合同、分包合同、采购合同等，由项目每月上报计划统计报表，作为项目月度成本计划，经项目经
17、理确认，公司工程质安部、经营部审核无误后，交公司财务结算中心作为核定资金计划、考核项目成本的参考依据。5.制造成本报表项目每月上报制造成本报表，经项目经理确认，工程质安部与经营部审核无误后生效，作为相关部门了解、确认项目收入、分包成本的依据，同时报表中分包完成工作量作为分包合同付款的审核依据。制造成本报表主要由收入、制造成本两张主报表及分包完成工作量、单项物资合同款、集中招标物资合同款、临建分包完成工作量、其它制造成本等明细表构成。与现行管理模式相比，制造成本报表管理具有以下特点：5.1将年度、季度报表调整为月度报表，虽然多数项目每月都存在预估业主确认量，但此部分误差可在次月消化，从年度角度看
18、只有每年12月份误差在本年无法消化，其它月份可较准确反映收入真实情况。由于实行月度报表，与季度报表相比，提高了信息实时性，更有利于成本、资金过程控制。月度计划统计报量与业主确认量对比有利于在过程中分析项目风险，提高公司控制风险的能力。5.2系统制造成本报表成本分类更为细化，与商务合约分类更为贴近，利于数据对比，从而提高成本分析的质量。5.3分包完成工作量、单项物资合同物资款由分包、分供方总额报量调整为每份合同明细报量，因此可成为分包合同执行的有效控制依据，一方面提高了制造成本报表的严肃性，另一方面可将分包支付总额控制提高到分包合同支付过程明细控制，有效降低由于工作失误造成的超付发生，使管理工作
19、更精细化。6.物资管理。物资进场管理包括三种：6.1公司统一招标物资合同进场管理6.2项目单项物资合同进场管理6.3项目零星采购物资进场管理。单项物资进场记录由项目录入，经项目经理确认，相关部门审核无误后生效；统一招标物资进场记录由相关物资采购部门录入，经项目审核无误，项目经理确认后生效；项目零星采购物资由项目录入，经项目经理确认后，报采购相关部门审批，审批通过后生效，项目可报销补齐备用金账户。与以往工作模式相比，一方面物资进场记录一经录入审核，相关部门即可查阅到物资实际成本数据，可有效减少由于物资验收单未能及时送达相关部门造成项目虚盈而带来的项目成本起伏情况，另一方面物资进场记录与物资合同紧
20、密挂钩，成为控制物资合同执行过程控制依据，可降低物资合同超付风险。7.资产管理项目成立初期，集团公司各部门依据项目总体规模和实际情况对项目各项预算指标进行评估，并出据项目总体策划书，控制项目各项非实体性消耗资产总用量，项目应按照策划书严格执行，用量不能超过策划书最高上限。系统将策划书中耗量作为总量控制依据。各单位根据资产总体策划量的指导，根据施工进度需求情况制定需求计划，资产主管部门综合具体情况进行批复，采取新购或直接调配方式满足项目需求。新购部分执行物资采购流程。资产采购流程按照签订新购物资采购合同，办理验收进场并按照合同款的支付流程进行。系统将实时地形成物资合同，进场记录，付款信息等有效台
21、帐，为日常查询提供方便，同时以合同为基础，环环相扣，加强公司各类资源的有效利用，优化公司的资产成本管理。公司对租赁性资产的统筹管理，实时掌握租赁性资产的准确详细的信息，对资产流向、周转情况以及业务单据的流转情况能够及时反映，资产主管部门依据查询库存信息实现对租赁性资产进行有效调配，提高资产的利用效率，节约成本，提高公司集约化管理水平。非实体性消耗资产管理系统所涵盖的工作内容主要有：租赁资产入库、租赁资产出库、维修入库、资产报废、资产报失、租赁结算六个基本功能。调配性资产管理内容主要包括新购入库、资产领用，内部调拨，资产退料，资产报废、资产处置六个功能。8.资金管理系统资金管理包括资金计划管理、
22、工程款回收台帐管理、分包合同、物资合同支付管理。项目每月初必须上报资金计划，经项目经理确认后，报财务部审批，并根据资金部核准总数，重新调整分包及物资支付明细，并最终报资金部审核无误后生效。与以往工作模式相比，系统中资金计划由总额计划改为分包合同、物资合同明细计划，使得资金计划能真正成为合同过程支付控制依据之一，提高资金计划的严肃性，从而提高资金计划的准确性，为公司统筹资金管理提供更为可信的依据。（五）现代建筑施工企业信息化综合管理应达到的目标1.第一个目标：进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、资料管理等项目管理其他主要功能2.第二个目标：以标后预算为基准，以项目收入为龙头，以合同管理为线索
23、，以资金管理为中心，以成本控制为目标的企业级成本管理系统3.第三个目标：OA办公自动化、人力资源管理、综合运营管理系统的建立，从而形成建筑企业整体信息化管理模式4.第四个目标：能实现远程监控及视频会议。四、现代建筑施工企业信息化综合管理平台意义（一）与日常工作有机融合，减少重复工作企业信息化的基础是完整、准确的数据，数据不完整或不准确就像大厦没有地基。如果这些数据的录入脱离开日常工作，就会给员工带来额外的工作负担，数据的完整性、准确性也就难以完全保证。项目成本报表管理系统将日常工作与信息化工作有机融合，例如项目合同员要付分包款，在系统中填写分包付款申请单，经审批通过后，该申请单就成为分包付款台
24、帐中的一条记录，无需员工另行录入而自动生成，这样数据经过在该系统上的长期积累，就形成了完整、准确数据库，即省时、省力又高效、快捷。（二）时时记录、过程积累，有效推进了数据库建设伴随日常业务的完成，系统可自动形成分包合同、物资合同基本情况、变更情况及其支付台帐，计划统计报量台帐（实际完成工作量）、制造成本台帐（业主确认量）、资金计划台帐、物资进场记录台帐、业主承包合同基本情况、变更情况及工程款回收台帐等数据库。这些数据库除了可作为各项分析工作的原始数据积累外，与各部门为方便本部门工作所做的手工台帐相比，台帐形成的时间更为准确、内容格式更为统一、其可利用可信赖度更高。因此台帐更为标准化，通过授权相关单位查询，可作为成本、资金控制的统一依据，指导辅助职能部门完成管理工作。五、结束语观念、认识的改变离不开宣传、离不开培训，更离不开信息从业人员所担负的“技术应用播种机，管理创新的职责，而这一切，正是着力于一种良好的信息化工作氛围及环境的培养，却尤其需要关注。当然，一切对策与思路如果违背了信息化工作原则，都将化为泡影。在现代建筑施工企业领导的高度重视与参与下，需加强与高等院校、科研机构等的合作，各项工作正在社会各界人士的共同努力下，采取行之有效的对策，现代建筑施企业信息化综合管理工作一定会迎来一个崭新的局面。
