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1、建设企业文化文章汇编 建设企业文化 解读 企业故事 案例 误区如何建设企业文化 文化的力量 当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时,常常听到人们说好企业里的员工素质高。这是一个认识误区。人,都有优点和不足,作为个体比较时,差异明显,而就一个企业而言,个人素质的差异并不对整个组织的有效性产生决定性的影响。强调个体素质,是我们在不能解释这一现象时得出的似是而非的结论。企业组织有强有弱,个人表现有好有坏,这个现象的后面其实是企业文化。 我们都遇到过这样的情况: 1.有的人在我们单位是条虫,换了个公司却成了龙; 2.我们从外单位挖来的人才,在我们公司施展不开,表现令人失望; 3.有的单位的员工,周日晚上
2、兴奋得直搓手:“明天又要上班了!” 4.有的单位的员工感觉上班是折磨:“周五怎么来得这么慢啊?” 5.踌躇满志的大学毕业生,参加工作时充满希望,决心大干一番,不久热情消退了,接着棱角磨掉了,人变得乖巧,圆滑。 随便列举的这几个例子彰显环境或者风气的力量。在好的风气中,恶人能变善,在恶劣的风气中,好人也学坏。在坏的风气中能维持善的是少而又少的圣人。组织建设的重点是建设企业文化,就是出于这个道理。 企业文化用通俗的语言讲就是企业的风气。就像我们的部队有部队作风,例如好八连的爱民和艰苦朴素,钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风,例如注重基础、学术民主。共产党有党风,即理论联系实际,密切联系群
3、众,批评与自我批评。企业也各有自己作风。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验,所以在人们的印象里,似乎作风是偶然的、自然形成的。 如果用理论的语言表述,多数人接受的说法是,企业文化是企业内主流的价值观和行为方式,它由领导者倡导,身体力行,后为员工们接受、采纳,最终成为企业的风气。每个企业都有自己的文化,不过,有的纯粹,有的混杂;有的正派,有的不健康;有的是倡导的,有的是无意识中形成的。作为科学管理的重要概念,企业文化的建设应该是有导向、有计划的。 有的管理学者把定义范围扩大,总括企业的使命、愿景、价值观、目标,通称为企业理念。 企业文化也好,企业理念也罢,其目的都是让企
4、业的目标成为每个人的目标,把企业的价值观变每为个人的信念,化为每个人的行动,成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳。一个企业如果有好的企业文化或者共同的企业理念,就能做到上下一致,同心同德。德鲁克说得好:没有共同的目标与价值观,就没有组织,有的只不过是一群乌合之众。 企业要做百年老店,长期存在下去,不能只靠个别英雄人物,而是要靠制度,靠文化。只有这样,当优秀的领军人物离任后,公司的竞争力和业绩仍有可能延续。中国的中药房应该多如牛毛,唯有同仁堂换了多少代掌门人,百年不倒,想来应归功于它赖以安身立命的店规堂训:同修仁德,济世养生。 文化环境的构成 文化环境是个抽象的存在,它看不见,摸不着,但是
5、无处不在,弥漫于整个组织乃至肌体的每一个细胞之中。造成并支持文化环境的却是三类具体而实在的原则:一是成文的,规章制度和纪律属于这一类,是强制的,二是不成文的,有如约定俗成的规则,习惯演化成的自然,是自觉自愿的;三是核心价值观,是企业不遗余力提倡和坚持的。 先说成文的制度。 制度,写成文字且强制执行,那一定是不可逾越的底线,其重要性可想而知。不拿群众一针一线,红军赢得了群众的支持,不虐待俘虏,有力地动摇了敌方的意志,说没有纪律,就没有革命的胜利,恐怕不为过。有个企业明文规定下级不准当面赞扬领导干部,那里就没有阿谀奉承的风气。规定24小时之内必须答复客户的质询,客户的投诉就少,满意度就高。 制度是
6、不可缺的。无论组织与个人,必须受制度约束,遵循一定的行为准则。人的本性中包含善和恶两个部分,外界的诱因可能导引出善,也可能召唤出恶。没有制度,没有监督,没有约束,人可能失足,对组织产生破坏。 小企业规模小,少数几个管理人员就可以控制全局。而大中型企业,结构庞大,人数众多,完全靠人来管理,不易做到步调一致,只能靠制度,来规范人事行为和财物的使用。 制度不应太繁琐,太复杂,否则会剥夺员工必要的自主性和私人空间。制度是为了保证大家的发挥,不会也不应成为羁绊。制度从本质上说是对不当行为的约束,与尊重个人并无矛盾。制度应该相对稳定性,不可随意变动,否则失去严肃性。执行制度要严,不可以“通融”,讲情面,更
7、不可以因人而异。 再说不成文的规矩。 企业风气的主要组成部分是不成文的规矩,约定俗成的行为方式。比如外企和我们本土企业的有一个完全不同的做法:上级不干预下级权限范围内的工作。上级虽有领导责任,可以过问和建议,但无权改变下级的决定。又如不接受越级打小报告,遇到这种情况,会建议报告人直接去同当事人面谈。这些都不是规定,而是人们的默契和习惯。 有一个单位的人事关系健康且融洽,原因是他们有很好的沟通习惯。他们总结出的经验有: 1.公开分享一切有关信息和意见,对自己人不区别对待 2.克服成见,虚心听取别人意见和问题 3.充分参与,坦诚相见,不隐瞒观点 4.先就重要观念、词语的定义弄清楚,建立共同语言 5
8、.说明观点的同时,将自己的理由、疑问、将采取的动作说清楚 6.有不同意见要明说,不准带情绪和偏见,更不准有话不说,事后捣蛋 7.讨论问题时不争个人是非短长,而是为了解决问题 8.该保密要保密,答应保密绝不说出去 以上说的好习惯不是自然形成的,是由管理人员公开提倡并以身作则带出来的。有的单位风气不好,例如私下议论他人是非,传播不实信息,逢迎拍马,欺上瞒下,就是因为管理者忽视了这部分岗位责任书上没有规定的任务。风气的培养是任何管理者不可疏忽的责任。 最后是核心价值观。企业文化一字解 古有云:“魂之所系,所向披靡;魂之不存,一溃千里”。企业之魂立于文化,魂强则企业强,魂衰则企业衰。商海潮涌,吾中华之
9、商业健儿苦求企业铸魂之道已多载,诸多迷茫或无计可施。余之不才,试以一字解同胞之惑,以求中华企业繁茂于国、举盛于世。 欲解企业文化之惑,必先解其为之何物。企业文化之定义,网络、词典等有诸多解释,商贾学者亦见仁见智,各有新解。然,企业文化纵有千解万释,亦必现于行,众人行之则为文化,众人不行则为口号。企业文化,无外行于众人之自觉,众人若是行不自觉,谈文论化徒有其表、空乏其意。有语如是:“一人之习曰性格,百人之习曰风气,千人之习曰文化”。是以,企业文化乃众人之习性,众人若无此习性必不成文化。然,知之不易,为之甚难。虽解企业文化之意,若是铸魂强业,当另作它解。 有道是:“众人拾柴火焰高”,其意有二:一为
10、众人同心方可成事,二为欲取焰火当先有柴。焰以柴为本,无柴既无焰。火焰恰如吾等所论之企业文化,能现于色、强于热,却不可擒、不可存。然,生焰以柴为本,铸魂当以何为本?欲得本解不难,难于诸君行离于中华文化甚远。 铸魂之本为何物?吾中华之古贤早已作解,其意甚易。前文有论:企业文化乃众人之习性。众人之习性者,俗也。成语有曰:“约定俗成”,又云:“法立于上则俗成一下”。故,企业之文化,一“俗”字可解;铸魂之本,一“法”字可解。是以,论权者谋有云:“法者,天下之仪,政之至也,魂之系也”。欲立文化铸商魂,当以法为本。诸君如思:“孝”字何当九州文化?其因如是:古之十恶不赦第七恶乃不孝,不孝必为官家严惩;且,古有
11、“举孝廉”之制,列“孝廉”为功名,功名乃古人入仕为官之本,为博此功名,古有守孝故亲三载、七载、十载之事不足为奇。反之,今之法度宽于不孝,选仕之事亦不闻于孝,终致“百善孝为先”之文化淡薄。 法者,魂之系也。以法求魂之术,论权者谋已作详解:“最强之邦,由法善也。谋事空法者,业小即有成,业大必尽失。法道谋助者,所行法道必驱人宁心、勤事、发志、律身、扬善。欲达五事,必明利细尺、明刑弼教、公秉执律。明利细尺者,清赋于职、明害于利、细事于尺。职清则立事有主,利明则谋事有鞭,尺细则成事有表。职不清事不立,利不明事不尽,尺不细事不果。清职者,当明其本分、定其本务,封予决配之势,伏予恶罚之危。明利者,当以赏劝善
12、,以罚毙恶,重赏于酬擢,恶罚于寡贬。细尺者,当察德有例、量效有依、度功有据、论失有柄。正纪始于知法,乱纲起于盲纪。孔明曰:”为君之道,以教令为先,诛罚为后。不教而诛,权者之失,治政之祸。教令诸众,当以法教为先,理教次之。法教者,当以典育而彰显法度、诰教上下,辄试而留其悉者、去其盲者,案举而荐其优者、黜其劣者。天下之事,不难于立法,而难于法之厉行。难行之故有其三:懈沮、废弛、偏裁。懈沮而竭气,废弛而失威、偏裁而遗祸。竭气之至,众散离之;失威之至,众乱次之;遗祸之至,众叛敌之。是以,法道之成,立于激智尽能,威于厉施秉执,行于公断清裁。“ 余之不才撰文献诸君,望勿轻弃中华之文化另辟他途,师之于洋虽能
13、增智长技,但邯郸学步、东施效颦之古训切记勿忘。 收笔在即,试以辛弃疾之青玉案元夕共勉于中华商贾诸君: 东风夜放花千树,更吹落,星如雨。 宝马雕车香满路。 凤箫声动,玉壶光转,一夜鱼龙舞。 蛾儿雪柳黄金缕,笑语盈盈暗香去。 众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在,灯火阑珊处。中国企业文化三大误区 中国重新掀起一股企业文化热,大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设,小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训,生怕落后在这股新的管理浪潮中,于是出现了这样一些情形,有的企业领导对企业文化一无所知,只看到别的企业在做企业文化建设,社会舆论都在谈企业文化,就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做
14、企业文化,至于企业到底需要什么样的企业文化,如何开展企业文化则不是他所关心的内容。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司,我们对中国当前企业文化的误区感到担忧,希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助,也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。 1、CIS式的企业文化 中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化,甚至将CIS凌驾于企业文化之上,这样的结果就是使企业文化形式化,让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”! CIS(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论,严格意义上来说,
15、它并不是一种完全意义上的管理理论,而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法,至于它为什么会和企业文化挂上钩,则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造,融入了企业理念内容才得以脱胎换骨,但它的本质还是以企业的对外形象为主,这一点我们可以从它包含内容进行分析。CIS分为三大内容,MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别),之所以分为这三大部分,是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性,从而建立企业品牌。从这个角度来说,CIS有包含企业文化的内容,就是MI理念系统部分,这是它与企业文化交叉的地方,但由于出发点不同,通过导入CIS的企业理念会
16、侧重在企业的宣传方面,就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮,很激动人心,很有煽动性,但它却不是企业的核心价值观,充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因,就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司,这些公司的专业性在美术和中文,形象和策划是他们的专长,我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力,但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构,因为毕竟形象讲究的是创意和感性,而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点,也强调他们的CIS是基于企业战略之上,但对于理性的企业家来说
17、,管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的“务实”精神也分不开。企业在进行企业文化建设时,往往要投入一笔可观的费用,而企业家则是希望能够“多、快、好、省”地收回这笔投资,如果通过CIS导入企业文化,一方面提升了企业形象,另一方面也可以说是提升企业文化内涵,一举两得,因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的,也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗,为之而激动,为之而忠诚一生呢? 2、政治思想式的企业文化 企业文化对于大多数中国人来说并不陌生,在国有企业垄断时代,企业文化的代名词就是政治思想工作,直到今天,
18、中国企业改革已经进行了几十年,但对于企业文化的理解却依然如久,政治思想式的企业文化观点根深蒂固,甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色,并提倡要继续保持并发扬光大,奇怪的是,居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点,这就不难理解为什么我们天天说要政企分开,但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。目前,在提倡政企分开的政策下,大多数的国有企业的“第一把手”已经不是党委书记,而是企业的经营管理者,但是由于历史原因,党群工作一直是和企业文化相联系的,企业文化工作自然也就是由党团组织负责,所以在国有企业,企业文化虽然不叫思想政治工作,但依然带有政治的色彩在里边,这也是为什
19、么很多员工都认为企业文化是形式主义,是务虚的最直接原因。其实这个问题本身并不是问题,理由很简单,企业存在的最根本目的是企业要生存,企业必需追求最大的利润,是以经济利益为中心的,而党团工作是以政治工作目标为中心,这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去,将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容,那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律,它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系,也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业,它们的企业文化不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”,这种千篇一律的口号式理念,没有企业的个
20、性,真正做到“放之四海而皆准”,这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱,居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面,这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离,使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体,这也许是政企分开的最有效体现。 3、全盘西化的企业文化 企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论,在中国入世之后,许多的西方管理理论大量被中国企业所采用,一时间好像是只有西方的管理才是最好的,中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作,因此许多“海归派”也特别值钱,他们将在西方学到的管理理论搬到中国来,大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为,西方企业管理理论能否在中
21、国运用,能否适合中国国情,其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。中国什么管理理论可都以引进,就是企业文化不能引进。原因很简单,企业文化是基于民族文化的根基之上,任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合,那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素,跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化,以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候,千万不能忘记“洋为中用,中西结合”的原则,一味强调西方管理理论的有效性,却忘记传统文化的精华,结果只能以失败告终。“越是民族的就越是世界的”,任何制度的框架都有其优劣性,无论是那
22、种管理职能,它都是根植于文化之中,我们可以借鉴其它优秀的管理经验,但却不能够模仿或者抄袭,因为管理无定势,只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中,发挥传统民族文化的精华,选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容,才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式,民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的,正如世界上不可能有两片相同的叶子一样,民族文化也是不可能重复的,所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说,美国式的管理和日本的管理就有很大区别,但这两者之间并不能说那一个最好,适合就是最好的,这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国
23、企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵,而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱,也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。 除了这三方面外,当前中国企业文化还有其它一些认识误区,本文就不全部列出。需补充的是,中国也有许多优秀企业,他们的企业文化建设已经取得长足进展,是中国式企业文化的重要推进者。企业文化建设的成功案例 中国制造低价优势渐失,中国供应商将如何谋求生存与发展”,如何制定有效的推广策略?如何让定单有利可图,出口企业未来发展方向到底在哪里?*图文制作有限公司总经理汪贤道先生在“智胜未来出口系列论坛”*站作了主
24、旨演讲,分享了他应对外贸变局的真知灼见。 *图文制作有限公司成立于2000年,公司于2008年、2010年成功为奥运场馆(*赛区)世博会等成功服务。*公司于2008年通过ISO9001:2008版质量体系认证,先后于3M,艾利等知名品牌供应商形成战略合作,采用国际ICC色彩规范管理标准。*于2011底有7家分公司,拥有320多名员工。 汪贤道:我们公司的核心竞争优势,首先我认为在公司的管理这块,我们更多的是讲究和竞争对手的不同,找出我们的差异化,我们满足客户的需求。因为我们这个行业要求是效率,非常关键,如果你的效率不够,那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而耽误。我们公司在生产能力和质量的
25、保证主要是依靠我们强大的管理和机器,我们机器都是世界上最优秀的机器,这些最优秀的机器加上最优秀的管理团队,才会使我们的顾客重复购买我们的产品,使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。 现在人民币汇率,包括人工的提高,包括我们竞争对手的强大。为什么说这些问题是难题,因为我们认为自身不够强大,而强大的根本是要带领你的团队,团队的根本是你自己,你自己都不能热起来,你又怎么能要求你的团队火起来,如果你要求你的团队火起来,你就必须燃烧起来,燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非常合理的程序,和他们并肩作战,形成一个体系。 我们公司五年多的外贸中,我发现外贸是一个比较枯燥的行业。我们这几年过来,我认为
26、我们公司的文化起到了核心的作用,而文化的根本不是说哪一天你看了一部大片,看了一个很好的课程就可以学习到的,我们每天的学习是点点滴滴累计起来的,学到了一点点就会用,包括我们公司以往上班就是上班,我说这不够,怎么办?我们员工早上刚过来上班的时候,他的状态是不对的,要想让他状态收回来,你就必须设计一套很合理的方案。早会我们的分享、鼓励,甚至我们有队名,让他找到归属感,这样所谓的问题都会迎刃而解。 我们目标管理法这块运用的是比较极致的,我们对于每个销售人员,每个主管都定了非常明确的目标,周目标、月目标、季度目标和年度目标如果达不成怎么办,我们必须高密度的开会,高密度的培训,高密度的让他们找到我们问题的
27、症结,直到解决问题为止,不解决问题不罢休。 我们面对市场变化的过程中,更多的是修炼自己的内功,我没有和外商沟通的经验和交流的经验,我本身也不懂英语,我带着这样的外贸团队,我觉得一切以人为出发点,如果你有能力,我让你有更好的收入,比如说提成、股份,公司的部门股份。 我不知道怎么跟客户沟通,我就知道怎么跟他们沟通,让他们成为主人,首先是找到哪些人是合适的,合适的人是需要我们考核的,是需要我们去观察的,需要我们筛选的,对公司的贡献度多少,大家认可和投票度是多少,如果他合适于做这方面的销售管理人员,或者是工厂一个部门的负责人,因为在我们公司已经很成功的实现了七个部门,这七个部门,11年12年的时候,我
28、们是以每年百分之百的速度在发展。我们公司付出的代价只是10%的股份,就可以做得到。目前我们从12年开始以后,我们对于他们的要求是每个部门每年最少的发展速度是15%至30%,如果低于15%两年,你这个负责人就不合格了。我们更多的是为了解决源头的事情,而不是解决后面的问题。 公司文化我们已经做了差不多有六年了,更多时候我们体现在细节上,我们每年的年会,旅游,包括我们的元宵节聚会,部门的聚会,这是我们大家走在一起,把自己的问题,在不工作的时候表达出来,沟通的时候一起出去玩,中国人比较内向,让他说出来比较难,我们通过玩来让他说出来。 第二个,我们大家在工作的过程中,我们的标语和口号必须要非常明确,你是
29、一个团队,你必须有队名、队歌,我们让他们意识到,你们是一个团队,就是一起的,这个文化让他们根深蒂固。同时我们公司的文化是家庭文化,我们要像一家人一样,我们不要求一个公司像一家人一样,但是绝对要求一个团队或者一个部门必须像一家人一样。这个一家人必须有家长,而家长就是他们的直系领导,公司不干涉你们内部的一些非原则的事情,都是你们自己内部解决这些问题。公司最大的一个文化就是我们从来不说消极的问题,生意难做,我们从来没有讲过,公司内部一切欣欣向荣。我们所有的部门团结一致,只要完成了,你们会得到什么,主管可以得到什么,负责人可以得到什么。我们的文化是按照这种相对比较硬式的,加上家庭文化,就是军队文化加上
30、家庭文化,融为一体,成为我们公司独特的文化,所有我们参加过的活动都是有照片和视频的,我们都会分享的,下一次举办活动的时候,我们会拿出来再次分享以前走过的点点滴滴和我们所发生的一些感情、友谊,让大家非常开心的把事情做好。 我们公司的核心点是每天早晨都感受一下我们感恩的心,感恩我们的团队,感恩国家,感恩所有帮助我们的人和客户。我发现现在中国人非常浮躁,包括我们自己,也很浮躁,今天刚工作,明天想一个月拿一万,不现实,让他们沉淀下来,只有沉淀下来了,抱团了,我们知道最终的发展目标是什么,你做到什么程度,能拿多少钱,这是很核心很关键的。把创新融入到企业文化中 企业家分为三类:能够识别出消费者自己都不明白
31、的需求;能够更好地满足已有的需求;按订单生产,不需要太多的想象力。目前,我国还太缺少第一类企业家,绝大部分都是第三类。 中国企业应该向国际大企业学习,把创新融入到企业文化中,而不只是停留在口号的阶段。 在本田公司,“本田精神”就特别强调创新精神,他把“本田精神”归结为三大观点:“人要有创造性,决不模仿别人;要有世界性,不拘泥于狭窄地域;要有被接受性,增强相互的理解。” 在索尼公司,“索尼精神”强调“永不步人后尘,披荆斩棘开创没人问津的新领域;干别人不干的事;开拓新技术是求生存的手段和企业生存之路。” 在宝洁公司,“宝洁精神”强调“如果不能创新,就不能成为团队管理者。”用文化讲一个品牌故事 当何
32、赛阿尔卡蒂奥布恩迪亚突然间回到马孔多,这里的村民似乎一夜之间融入到外部世界的新奇中。机器的轰鸣打破了乡村的宁静,浅丘正一座座被推平,露出红色的土壤,一条条笔直宽阔的大道在这里延伸。马尔克斯在百年孤独描绘了一场好梦的开始。 像何赛寻找文明世界的梦想一样,在现实中“梦”因人而异,符合他所要求的就是一个好梦。“中国梦”是什么?这是多数国人的疑问。大多数人认同的“中国梦”既不能太远,也不能太近;既不能太具象,也不能虚无缥缈。更重要的是,既然是“中国梦”,就必须符合中国人的文化和心理结构。这种梦想倘若对一个企业,一个品牌的文化形象而言,依然有着难以磨灭的印迹。 精致动力 品牌的核心价值是吸引消费者的利器
33、,引发消费者的共鸣,所以改变思维,打造核心就是建立一种象征,代表一种购买取向,引导消费者的想法和精神追求。让消费者产生认同感,满足消费者的情感需求,也就拉近了品牌与消费者的距离,增强了消费者购买的理由。 英国皇室御用座驾、国宾车、文化代表、身份象征等等这些都是宾利汽车的专有名词,不过,当人们提起宾利,更多的还是会谈到它一脉相承的传统,那就是精湛的手工艺。 手工精制是宾利的传统,也是保证其贵族血统的重要原因。自从1931年以来,宾利车至今仍在英国克鲁郡由经验丰富的工匠以手工拼装,这些工匠的造车手艺亦是代代相传,经千锤百炼令品质完美无瑕。 与现代化汽车生产流水线相比,宾利的克鲁郡厂房的生产线每分钟
34、只移动6英寸,每辆车要花上16至20星期才能完成。所谓慢工出细活,大部分造车工序均采用手工生产及加工:从车体焊接、涂装,动力系统及传动系统组装,内装真皮缝制以及原木加工等等。当你看到如此现代的汽车产品是由经验丰富的工匠们一点点焊接成,一颗颗螺丝扳起来,一毫米一毫米地手工校正完成,就会明白为什么宾利会有“人生所追求的终级汽车品牌”的美誉。 比如宾利车内饰选料之豪华,加装之精细,堪称全球汽车之冠,每一个细节都力臻完美。这当中最考究的莫过于手工缝制的真皮内饰以及木质饰板。内饰所用的皮料全部选用斯堪的纳维亚半岛的牛皮,因为那里的牛是圈养,皮质细腻且没有瘢痕。通常一辆顶级四门轿车消耗的牛皮就达27张,缝
35、制工时超过150小时,仅方向盘蒙皮就需要一个熟练工人花15个工时来缝制,而那些坐垫则由年轻女工们精心缝制。木质饰板加工的部份就更有看头了,连木纹也要讲求对称。地毯也是用最顶级的手工编织羊毛地毯。 其实,宾利的手工艺者世代从事这一行业。父辈、兄弟他们年轻时从学徒做起,经过扎实的学习,进入木工车间后,一生便与宾利为伴。 不难看出,在时下的中国市场一个出色的国货品牌,需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为自己形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 它的精密就在于:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展
36、的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。说白了,它的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。 科学定位 大品牌引领带动产业的趋势,不仅源于产业发展的引导,也是对市场竞争的充分体现,尤其关键的是,它反映了消费市场的需求趋势。只有贴近消费需求,提供消费价值,切实为消费者带来高品质和真特色,才能真正俘获消费者的心。真特色来自于可辨识的消费体验,精品是品牌特色化的载体只有真特色才能使这个精品产品在消费者心智中留下鲜明的记忆点。 那么,中国的本土品牌如何在精
37、品塑造方面,在精益求精方面能够和消费者沟通,是需要解决的一个问题。因为我们不仅要把产品做的很好,还要善于和消费者沟通,善于和消费者沟通,最后才能使消费者真正的对你的品牌产生一种精神的需求。成功不是一蹴而就的,往往需要付出更多。打造品牌精品的学问绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进,也不仅仅是新产品或服务的问题,更重要的是要使竞争地位发生改观,希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点,企业必须有建立长期竞争优势的技术创新战略。 就像着名的飞利浦的品牌文化是感情与简约,即从对顾客感情出发,使产品简单实用。为此,飞利浦还建立了“品牌战略智囊团”,主要成员是公司以外的人,从而改变
38、了飞利浦这个老企业的传统思维方式。事实上,飞利浦的这种品牌架构规划,为它提升了的赢利水平,科学定位飞利浦母品牌和各在实现营销目标中进行合理分工,形成良性互动,从而大大降低新品上市的营销成本。 其实,每个企业的资源都是有限的,其合理的应用才会发挥功效的最大化,采用品牌战略,企业将围绕一个比较稳定的品牌中心,有效整合企业有限的人力,物力,财力和资源体系,提高资源的利用效率,有利于企业在现有资源情况下合理分配资源体系,实现价值最大化。尤其是民族品牌的精品文化作为一个民族重要的文化标识,应当以面向国际国内文化市场、代表文化产业发展成果、得到大众广泛认同的文化精品为载体。因为,从这一角度看,文化品牌是一
39、个国家或地区综合实力的重要体现和文化发展繁荣的重要标志。重视质量,走精品之路,是“中国制造”的明智选择。 真金不怕火炼,品牌文化是品牌人性化的表现,它具有品牌人格化的独特性。只有具有消费者所欣赏的文化内涵品牌,才能为消费者所接纳,喜欢从而体现出其品牌价值。企业文化是一种“隐形”品牌 企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦,员工只有在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致,才能加快企业的发展速度,使企业的核心竞争力得到有效增强。因此,建设先进的企业文化是实现企业科学发展、增强企业软实力的重要途径。 在当今激烈的市场竞争中,企业文化发挥了不可替代的重要作用。美国兰德公司的研究表明,世界500强
40、之所以强,固然受多种因素的影响,但关键在于以文化取胜,这是毋庸置疑的事实。在当今激烈的市场竞争中,企业要实现发展、做大做强,无疑就要重视和加强企业文化建设。 价值观是关于价值的一种信念、倾向、主张和态度。说白了,价值观就是人的追求。要什么、不要什么,赞成什么、反对什么,喜欢什么、讨厌什么,都属于价值观的范畴。因此,培养全员共同的价值观是企业文化建设的灵魂。任何文化建设都是以某种价值观为核心的,企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导,并把价值观有效地引入到现代企业管理和企业的创新中来,使企业发展体现企业的发展目标和员工的价值取向。 企业文化是一个企业、一个
41、团队在完成一项事业的过程中所形成的共同追求、价值观念和行为准则。由于企业文化具有凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用,决定了企业文化是一种以做大做强为基本内容的企业发展观和经营理念。良好的企业文化可以进一步增强员工对企业的认同感和责任感,激发员工奉献企业的积极性、主动性和创造性,是推进企业持续发展的思想灵魂。 企业文化是企业经营发展中看不见的品牌。品牌既是企业文化的载体,又是文化的力量,深深熔铸在企业的生产实践之中。曾经有人说,中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。无论这句话有多少水分,企业领导者都必须清醒地认识到,品牌革命时代已经到来,品牌就是企业的生命,更是企业核
42、心竞争力的集中体现。进行企业文化建设就是要将企业的文化建设和品牌建设有机结合起来,用企业文化铸就企业品牌,用企业品牌展示企业文化。 企业管理刚起步时,反映更多的是企业领导个人的做法和要求。但随着工业社会的进步和发展,企业领导把过去的各种成功经验总结成完整的制度体系,较好地推进了企业管理的规范化运作。尽管如此,以往两个层级的管理都是一种强迫式的被动管理,员工被要求这样做或那样做,发自内心的主动性严重不足,于是文化管理应运而生。通过推行企业文化建设,增强员工对企业的归属感和认同感,激发员工的主观能动性,自觉自愿地为企业发展作贡献,所以说企业文化建设是推行现代企业管理的最高层次。 探索企业文化建设的
43、新路径,构建独具特色的企业文化,企业领导者就一定要成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化。因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。 企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。企业领导者要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,感染和影响员工发挥最大的潜力。 加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章
44、制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一位职工的行为。而企业文化则是一种无形的文化上的约束,可以形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的作用,其意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,发挥文化管理的导向作用。离开了生产经营,企业文化建设就成了无源之水、无本之木。29C91AFE4CED1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8795AD9C91FE4CED1B6C8795AD29C91AFEDD1B6C87D1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8
45、795AD9C91FE4CED1B6C8795AD29C91AF95AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8795AD9D1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795A1AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8795AD9C91FE4CED1B6C8795AD29C91AFC91FE4CED1D1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6CD1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8795AD9C91FE4CED1B6C8795AD29
46、C91AF8795AD9C91FE4CED1D1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C87D1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8795AD9C91FE4CED1B6C8795AD29C91AF5D1B6C8795AD9C91AFE4CED1B6C8795AD91AFE4CED1B6C8795AD9C91FE4CED1B6C8795AD29C91AFAD9C91FE4CED1B6C8795AD29C91AFB6C8795AD29C91AFB6C8795AD29C91AFD1B6C8795AD9C
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