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1、目 录 开题报告 . 2中文摘要 . 4ABSTRACT . 5一、绪论 . 7二、企业合并中企业文化的表现 . 8（一）合并中的企业文化 . 8（二）企业合并中文化冲突的表现 . 9（三）企业合并中文化冲突的原因 . 10三、企业合并的文化整合模式 . 13（一）企业合并的文化整合模式 . 13（二）企业文化整合模式选择 . 14四、企业文化整合的管理 . 15（一）成立整合领导小组 . 15（二）选择适合企业发展的文化整合模式 . 16（三）加强沟通 . 16（四）制定稳定人力资源的政策 . 17（五）开展跨文化管理培训，统一思想认识 . 17（六）强化企业制度整合，确保行动一致 . 18
2、参考文献 . 19 开题报告1、研究目的和意义在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1。95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。据闻名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。而从另一角度来看，一个成熟的企业系
3、统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神力量，既维
4、系着企业组织，又影响着企业人的行为活动。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整理与结合，企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化，是一种基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种文化类型的整
5、合，文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作塑造公司文化中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性是我们认为是终解决问题的办法”。劳伦斯米勒在美国的企业精神一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一般的平
6、稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容和要素之间的整合和企业（上下 2游企业、兼并与被兼并企业）之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体员工共同的参与，需要各分坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是
7、由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形
8、式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。 3中文摘要企业文化整合虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。而从另一角度来看，一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于
9、社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神力量，既维系着企业组织，又影响着企业人的行为活动。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。关键词: 企业；并购；企业文化；文化整合 4Abstract Enterprise culture int
10、egration although the laissez-faire completely cultural integration process can be realized, but the process is slow and endurance, and its integrated direction, very difficult to adapt to therandomness of enterprise development, even against enterprise development. That is to say, the enterprise cu
11、lture integration is first of enterprise internal different culture or cultural factors, and in combination with the integration of consolidation, the integration of a cultural proposition and cultural system.But from another Angle, a mature enterprise system not only should have perfect organizatio
12、nal structure, and should have more profound cultural. Culture permeates our entire enterprise system of enterprise system, it is the effect of recessive, potential, but it is of vital importance. Culture is everywhere, in the form of both microscopic exists among smaller groups, in the form of macr
13、oscopic and concentrated in the social culture and national culture in, no culture, we and nothing at all. We of modern enterprise organization is a symbol of studies emotion is not enough, the most powerful bond sustaining organization, enterprise is also held by culture indivisible organization, e
14、nterprises intuition, traditions and beliefs are important choice basis, all these and culture are closely related. Enterprise culture is to highlight integration, the culture of the important 5role of the enterprise system integration, make culture to the enterprise system management agency within
15、the permeability, the production and management behavior to penetrate to the economic field, and its influence, forming a radiation with strong spiritual power, already held a enterprise organization, also influenced the enterprise behavior activities. Therefore, the enterprise culture integration i
16、s through enterprise culture of all activities of enterprise integrating process. Keywords: business; merger and acquisition; Enterprise culture 6一、绪论并购作为资本运营的一种方式，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。人们越来越意识到：在世界经济日趋一体化的背景下，想要让企业立于不败之地，惟有通过扩大企业规模，或重置资产，才有可能从真正意义上达到增强企业实力的目的。但当我们把并购作为提
17、高整个企业效率手段的同时，我们不得不正视这样一个问题：并购有时候反而降低了效率，它并不能真正地鼓励创新。事实上，成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，按照清华同方公司陆致成总裁的说法，这甚至有可能是失败的开始。为什么会是这样一种结果呢？为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加？为什么资产的重置带不来效益呢？根本原因在于，并购能否实现其目标，不仅是靠厂房、机器、技术、资本的叠加所能决定的，既不完全取决于有形资产规模的简单增加，更重要的是在有形资源的优势互补过程中，如何克服并购企业与被并购企业（目标企业）之间的文化冲突，达成文化认同，实现从有形资源到企业文化为核心的无形资源的融合，从而在根本
18、上提高企业核心竞争力。 7二、企业合并中企业文化的表现（一）合并中的企业文化 1、定义：企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观，它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、管理制度以及由此表现出来的企业形象和企业精神等。不同企业之间，由于所有制、地域、传统、行业和历史之间存在的差异，导致企业文化具有很强的个性，相互之间表现出相当大的差异性。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。2、内涵：企业文化的内涵到底是什么？如何正确认识并在企业的运行中准确定位，既是理论问题，更是实践问题。从企业
19、文化理论的产生至今为止，其理论研究和实际应用均取得了很大的发展。一个公司的文化由其传统和风气所构成，此外还包含着一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性即确定活动意见和行动模式的价值观。企业文化一书指出，企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、习俗礼仪和文化网络等五个因素组成的系统，而理解企业文化的重要性就在于运用价值观的形成，塑造英雄人物，明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其职工行为的一致性。成功之路一书作者认为，企业文化使企业具有的价值观和指导思想，是一种能使各个部分互相协调一致的传统。是给人们提供崇高的意义和大展宏图机会的活动，是进行道德性的领导等。从上面几个具有代表性的企业文化定义
20、可以看出，企业文化是企业全体成员在一定的经济管理实践中，逐渐形成的包括企业的最高目标、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度在内的有机整体。企业文化同企业本身的特点和所处的环境、历史传统和社会文化有密切的联系。对企业文化的识别主要是通过对企业的一系列的较为固定的行为模式的认识来实现的。企业的行为模式又可以分为企业对外的行为（如企业的形象宣传、广告、营销方式等）和内部行为。 8（二）企业合并中文化冲突的表现 1、价值观的冲突。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会
21、文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。2、创建一种不切实际的新企业文化。企业并购是为了提高自己的竞争力，而在并购成功后，
22、有些企业就会有一些飘飘然的想法，认为自己目标已经达到了，就盲目地树立另一个更高的目标；或者是想当然地想让企业朝着一个根本不可能的方向走；或者想当然地创建一种不同于原有企业的“新型文化”。无论是哪种情况，企业一般都会创建出一种几乎完全不符合实际的文化，它完全脱离了原有企业的实际情况，我们知道：文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，而如果一种文化完全脱离实际，不仅实施起来非常困难，也有可能最终只落得个纸上空谈，对企业一点实际效果都没有。3、行为规则差异冲突。原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织
23、结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；第三，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。4、习俗、形象的冲突。并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族
24、性的文化差异更大。由于习俗文化因素有很深的社会文化根基，同时又贴 9近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。 （三）企业合并中文化冲突的原因 1、资本强盛=文化优势这种情况最常出现在企业并购时，获胜的企业会认为自己是胜方文化就一定会有优胜，于是就觉得失败一方必须无条件的遵从。这种没有考虑到并购方的实际情况的做法是非常危险的。结果可能不只是并购的失败，也有可能原企业都会赔进去。这种例子在现实中并不是没有的。很多企业就是因为这个原因而导致并购失败的。如1987年
25、全美航空公司(USAir)收购皮德蒙特航空公司、1995年的阿普亚案例，最终都是由于文化冲突而失败的。企业文化作为一个抽象的概念，它更多的是企业结合自己本身的实际情况而提出来的，就像每个人都会有每个人的特点一样，企业文化也并不是只有一个模式。当一个企业接管另一个企业时，并不是简单地用自己的企业文化去替代后者的企业文化。这是因为，不仅被接管的企业文化中也有合理的成分，而且文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也需要等待时日。也就是说，企业文化的建立要结合实际的情况，并不是经济上的优胜就意味着文化的优势。一味地让被并购方接受自己的文化是步入了一种“资本强盛=文化优势”的误区。2、企业个体气质上的
26、差异性埋下冲突的种子。企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历史文化等不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质的差异性可以从两个方面的对比中得到体现：第一，个人主义与集体主义。作为一种文化价值观念，由于企业体制和产权关系的不同，各自的价值取向存在极大差别。有的企业个人主义色彩浓厚，以个人为本位，企业在市场经济中是“经济人假设”，以追求利润最大化为目标。有的企，集业体主义色彩浓厚，强调团体主义，
27、注重权威性和服从性，除财务指标外，企业也以社会责任的最大化为追求的目标。10第二，理性主义和情义主义。企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。有的特别强调以规范化、条理化和制度化的思路处理和解决事情。表现在经营管理中就是注重契约，严格区分企业事务和家庭事务。有的企业强调整体主义和情感至上，表现在企业经营中就是轻视契约，家庭管理和企业管理不分，论资排辈、任人唯亲。企业气质的巨大反差性，使并购双方很难在一开始产生对彼此的认同和归属感，始终把对方当作对手看待，产生不愉快和冲突。冲突发生时，兼并双方之间关系的本质也显著发生变化，呈现“内耗”和“分裂”倾向，并购过程产生的交易成本远远超过并购的利益，直接
28、危及到整个企业组织存在。从理论上讲，个人主义和集体主义；理性主义与情义主义是对绝然对立的矛盾，对这两种文化的整合似乎应该采取“非此即彼”的态度，实际上，问题不是如此简单。我们说企业的气质没有优劣，只有适合与不适合，企业往往是多种气质的混合体，只是侧重点不同罢了。在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。3、忽视时间因素。企业在并购的初期，总会面临起初的融合阶段，而在这个阶段里，一般是不会有什么利润的增加的。有些企业可能会因为这样而怀疑自己的决策是否正确？这种企业文化是否过于脱离实际？在这里，他们忽略了一个问题：那就是，企业文化的整合是需要时间的。就像建房子需要先打地基一样，表面上的无建树实际上却
29、是不可缺少的。要真正使企业文化发挥积极的作用，就必须留有时间来让它确实贯彻到企业的最深层。过早的怀疑是没有必要的，而过多的变动也会让员工无所适从，甚至会让员工对公司产生一种不信任感，无论是那一种情况，对企业文化的执行都是非常不利的。4、价值观方面的差异。价值观方面的差异主要表现在三个层面上：第一个层面是股东层，表现为新老股东间对企业的定位和追求利润方式的差异；第二个层面是经营管理层，表现为风险观念的差异与冲突；第三个层面是普通员工层，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。5、经营思想和经营方式的差异。不同的企业之间存在着经营思想和经营方式的差异是在所难免的，当企业之间的成长阶段和经营
30、水平存在着差异时，合并之后在经营思想方面的理念差异和冲突是十分明显的。同时，在经营方式上，不同所有制、不同管理体制的企业兼并后会形成决策方式上的冲突。如国有企业同民营企业间、外资企业同国内企业间的兼并。6、管理风格方面的差异。每个企业组织都或多或少的有自己独特的管理风格。企业间管理风格之间的差异主要表现在日常的管理事务当中。如人力资源上招聘、培训、薪酬方面的管理，财务上投资与筹资管理，生产上生产计划、成本控制等方面的管理。2000年，美国时代华纳与美国在线两家企业宣布合并，两大传媒巨人的CEO笑容满面，相互拥抱。但是，两家的高层领导者都把注意力放到了“硬”问题 11上，从财务、法律甚至到运作的
31、细节，但对文化这类的“软”问题没有引起应有的重视，结果合并后的公司很快就陷入了文化不相容的局面。并购之后两种优势文化并存，互不干扰这种情况主要表现在企业间强强联合时，并购企业和被并购企业都有自己的优秀企业文化，并购之后，保持原有的状态，互不干扰。大家会认为这是并购企业的大度、开明或聪明，既节省了并购时的成本投入，又避免了并购后两企业间的文还冲突。但是，仔细想想，一个企业允许几种不同的文化同时存在，就相当于这个企业没有文化，至少可以认为没有固定的文化。那么，在其对自己进行定位、对外进行品牌宣传时就会形成文化缺位，在这个品牌消费的时代里，企业都在不遗余力地建设自身独特品牌的时候，这种现象也是很可怕
32、的，并且必然会给企业的发展造成瓶颈。 7、企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突。企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行了调整，就以为该企业文化没用了而否定其存在价值。外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。随着双方人事、资金、生产资料的重
33、组，企业文化也面临重组。企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。外来企业文化自然而然或有意识地被引进。但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。8、文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度。企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求的企业文化上的协同性的目标在理论上并不矛盾，
34、但在实际的操作中，始终是一个难以协调的问题。在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，追求企业利润的最大化才是实实在在的，因此，企业在实施并购战略的过程中，片面的将可以“看得见的”经济效益的增长作为唯一追求的目标。但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为 12最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。 三、企业合并的文化整合模式 （一）企业合并的
35、文化整合模式不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度。企业选择企业并购重组中的文化融合一般有四种模式:1、是强势吸纳式的文化融合。参与并购重组各方企业，由于战略规划、发展目标、资源优势、企业规模、组织架构、品牌影响力、经济效益、员工素质、文化特质等差异，其中有的企业具有明显的强势，在并购重组过程中掌握更多的发言权、导向性、裁量权，而其他企业认同这样的强势，放弃自己的文化特质，使并购重组后新企业文化基本延续强势方的企业文化。这种模式一般存在于“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”的企业并购重组过程中。各方企业综合实力的不等性决定并购重组过程中谈判
36、能力的不等性。其优点是并购重组的推进速度快，强势企业的扩张目的容易达成；缺点是弱势企业的文化特质的放弃具有被动性，它建立在弱势企业的企业文化同样是弱势、甚至一无是处的逻辑判断基础上，容易导致弱势企业员工的心理失落和在并购重组后企业的归属缺位。2、是交互渗透式的文化融合。参与并购重组的企业均表现出对各自企业文化的尊重和对他企业文化的尊重，认为各企业各有其文化特质，这些文化特质具有互补性，而非排他性，可以在交互作用过程中相互渗透，相互促进，并进而丰富和提升并购重组后企业文化的内涵。这种模式的“文化融合”具有三个特点：第一，企业文化是相融的，在融合的过程中不断升华，源于原有企业文化，又高于原有企业文
37、化，是参与并购重组的各企业文化精华的汇集凝炼；第二，不排斥摩擦、矛盾和冲突，但却是在摩擦、矛盾和冲突中相互欣赏，相互学习，发展完善；第三，并购重组企业各方表现即是激情的，又是理性的。“激情”表现为对并购重组后新企业的美好向往和美好追求；“理性”表现为能正视自己和他方的企业特性，善于发现和欣赏他方的优势，胸怀宽阔地认同这样一种理念：企业各方的优势不仅是自己参与并购的价值资源，而且是并购重组后新企业的营养要素和发展基础。企业各方都能着眼大 13局，着眼长远，自觉地调整本企业的文化，以服从和服务于并购重组后新企业文化建设。3、是孤立分离式的文化融合。企业各方在并购重组后各自坚守原有企业的文化特质，彼
38、此不交流、不碰撞、不冲突，在并购重组的包装下，原有各企业保持基本独立，在围绕并购重组后企业的“公转”的同时，“自转”的色彩仍然强烈，没有形成并购重组后企业应有的统一的管理风格、思维模式和价值体系。严格地说，这不是一种文化的融合，还没有认识和运作到文化融合的层次，因为文化融合是一个过程，必然也必须伴随并购重组而产生和推进，否则企业并购重组就没有进入实质领域，形合而神离。4、是弱势消亡式的文化融合。被并购企业既不接受并购企业文化，又丢弃了原有的自己文化，在一个阶段内，形成文化真空迷茫。这往往是被并购企业对并购企业的一种排斥、抵制的消极表现形式，它反映了并购重组企业各方缺乏前期的有效沟通，没有建立起
39、应有的信任机制。这种模式形成的原因，往往是企业并购重组是非市场化的，而是行政干预式的，不是企业内在自觉追求的，而是外在力量强为的。有时这种文化融合模式还表现出并购重组各方都是弱势企业，都缺乏为他方所吸引欣赏的文化特质，所以一方在丢弃自己文化时，也拒绝接受他方文化。也还有这样的情况，一方是强势企业，他方是弱势企业，但是在并购重组过程中彼此利益调整不公平，导致弱势企业文化难以生存发展，而弱势企业出于对并购重组的不满，而表现为对他企业文化渗透和传播的抵制。显然，不同的文化融合模式，反映出不同的企业并购重组的状况和走向，对并购重组后新企业的生存发展产生深远影响。（二）企业文化整合模式选择 文化整合模式
40、具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应； 14而在纵向一体化兼并战略和多元
41、化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。四、企业文化
42、整合的管理 企业文化融合管理是企业并购重组过程中的一种软性战略管理和长效灵魂管理。它融于企业的组织架构之中，是构建企业组织体系的精神理念；它融于企业的规章制度之中，是制订企业规章制度的价值导向；它融于企业的产品经营之中，是打造企业产品品牌的质量意识和审美取向；它融于企业的人际关系和企业与社会的公共关系之中，是协调和处理上述关系的哲学思维和道义责任。企业文化融合的目的是在评判、交流、总结原有企业文化的基础上，共享文化资源，提炼和构建并购重组后企业新的共同价值观，以此统领和凝聚来自不同企业又归于新的并购重组后企业或集团的所有员工的思想和行为，增强新企业的凝聚力和向心力，使不同企业在并购重组过程中减
43、少摩擦，减轻阵痛，获得和谐发展。 （一）成立整合领导小组 并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏 15有效的管理沟通，其结果必然造成并购后
44、企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。 （二）选择适合企业发展的文化整合模式 企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如，当并购方采取横向兼并战略且是
45、多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。 （三）加强沟通 在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。16拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子20多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。辽通化工
