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1、武汉天澄环保科技股份公司组织结构设计报告,二零零四年十月,说明,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断反映的主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,组织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系,1、组织结构设计的原则
2、,结构追随战略从研发/产品导向转化为市场/客户导向支持工程带动产品的经营模式分业管理与公司控制相结合,发展战略导向是组织结构设计的核心原则,客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要,有效管理幅度原则管理者的直接下属人数应在合理的范围内,精简高效原则 在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高,权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,分工与协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,执行和监督分设原则保证约束和控制功能的实现,管理明确原则避免多头指挥、无人负责现
3、象,以战略为核心的组织设计以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。,相关多元化扩张的战略，要求天澄环保公司提升和培育新的组织资源能力,工程总承包公司的关键成功因素,资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力丰富成熟的项目运作经验雄厚的资金和融资能力跨地区经营的能力,在快速增长市场中的竞争策略,把握市场机会，拓展市场份额扩大市场占有，收益最大化相关多元化，共享外部交易成本经验移植与积累,公司战略：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势,高度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户定位转化,由于环保行业受政策
4、发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能；整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系；公司内部应建立明确的客户-供应商的关系，可参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。,国际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示,注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战新业务与现有业务的独立未来建立针对不
5、同行业客户、不同规模客户的设计与服务,对公司的启示,决策贴近市场，提高反应能力事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点来快速决策和运作，抓住业务增长机会培养内部竞争氛围，增强创业精神事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心减少总部管理幅度，提高管理水平根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主降低管理风险与授权匹配，实行差异化管理，授权范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，逐步总结经验,通过分业管理，提高权责匹配，调动业务单元的积极性,特点：根据各项业务的发展成熟阶段不
6、同，建立不同模式的事业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。,公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场/客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整,职能分配不合理，纵横向交叉,通过解决目前组织管理存在的主要问题，改进管理系统，提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,管理职能不健全,制度化建设不足,客户需求管理,财务管理,计划管理,激励不足、导向不明确,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,市场反应迟缓,成本居高不下,进度拖期,整体运作效率低,根源,运作现象,结果,原因,现有的组织结构不适应业
7、务运作和公司持续发展,人员配置不合理,个体,组织,业务流程非客户导向,责任推诿扯皮,接口管理,信息管理,2、公司组织结构的演化分析,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,变,环,市,场,化,境,业,行,组织结构是一个持续改进的过程,与相关多元化战略适应的组织结构中，事业部是二级单位重要的组织形式,优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点；缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾适用：业务单一，专业化业务,职能制(U型结构）,图示,特点,优缺点及应用,名称,总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门
8、之间仅是指导和监督关系,通过产权联系，形成母子公司关系业务单位作为独立的公司，自行运作,优点：实现了职能分工；缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制适用：非限制相关多元化或非相关多元化,控股公司结构（H型结构）,按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心;利润中心内部一般按职能结构组织;利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部,优点：高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握适用：相关多元化业务,多分部结构（M型结构）,根据与总部共享平台的不同，事业部也分为完全的事业部与模拟事业部,完整的价值链覆盖,两种事业部
9、的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务管理模式,事业部,模拟事业部,独立核算，具有经营功能按市场价内部交易自行承担费用利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配,模拟独立核算内部结算按内部定价计算对自身的成本、费用负责内部结算的差额作为事业部的费用和利润，由事业部按规定支配,业务成熟度,拥有独立市场和独立业务有发展前景，公司鼓励发展,市场或业务处于成长期，部分面向市场，尚未成熟,自主权灵活性、快速反应可控性、核算要求,如监控体系不完善，或人员素质不合格，易导致失控，对总部财务核算和监查体系要求高,弱,强,随着公司相关多元化战略逐步实施、市场与客户的变化，组织结构要不断进行调整,目前,目标,过渡阶
10、段,采购,设计,施工生产,销售,服务,电气工程设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,目标模式下，各业务单位成为利润中心的事业部或子公司，覆盖整体价值链的各个环节,目标模式下，总部定位于集团的战略决策中心、资源调度中心、运行监控中心、文化管理中心,集团决策层,行政管理部,战略管理部,市场部,采购部,人力资源部,总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终的直接责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。战略决策中心：负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策；资源调度中心：负责公司人力、技
11、术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用；运行监控中心：通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行不偏离目标以及规范有序；文化管理中心：负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导和规范员工行为，激发员工的积极性和责任感，营造开拓创新、团结进取的组织氛围。支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。,技术中心,财务中心,企业文化信息管理行政后勤保障,财务预算、核算审计资金管理,战略管理经营计划目标分解新产品新投资规划事业部考核,集团人力资源管理总部人力资源管理,供应商管理大宗采购,品牌运作与管理大型市场公关活动大
12、客户管理海外市场拓展,新产品、新技术开发对事业部研发的支持技术管理、质量管理,各业务单元与集团总部权限的划分,天澄公司的远景目标组织结构,集团公司总裁,公司法人治理结构、咨询参谋机构除外,除尘工程事业部,除尘设备事业部,烟气脱硫事业部,固废处置事业部,电气事业部,两个利润中心各自发展到一定阶段，根据市场/客户的重合程度，二者可合并建立子公司,新业务事业部,职能部门的设置体现对公司未来战略目标的支持,财务总监,财务中心,战略管理部,行政管理部,人力资源部,市场部,采购部,技术中心,当业务发展成熟时，各业务独立运作，总部对其按照利润中心模式的事业部管理,尚未成熟的新业务，按照模拟利润中心管理,总
13、部,事业部,完全事业部的利弊分析,1、引发对客户销售与服务的渠道冲突2、影响企业内部资源共享，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。3、对总部管理控制要求较高，如果处置不当，可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。,1、各业务单元独立承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。2、打通设计、制造、施工、销售服务环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升竞争力，提高应变速度。3、使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，使公司高层专注于企业战略管理，同时激发业务单元内部活力，有利于培养企业内部管理团队。,优势,不足,天澄公司目
14、标性组织结构实施的前提,1、业务相对成熟，脱硫、固废成长起来，成为公司的支柱性或发展性业务2、人才资源充足，各业务具有独立作战能力3、各事业部对公司层面的市场营销平台、采购平台、施工管理控制平台依赖性减小,前提,当前天澄公司业务结构还以除尘工程与设备供货为主，对统一的营销、工程管理的平台依赖较大,1、天澄公司的战略定位为，在维持除尘的市场份额的基础上，重点开拓电厂脱硫业务、努力开发固废处理业务。但当前的除尘业务还是公司收入与利润的主要来源。2、除尘工程、电气业务、设备制造有很强的关联性，各业务对公司层面的市场营销平台、施工管理控制平台有很强的依赖性,各业务的价值链分析,当前客户结构方面，除尘工
15、程、设备、电气业务的客户趋同，共享营销更切合实际,除尘工程、电气业务、设备制造，客户结构趋同，有很强的关联性，目前共享同一客户平台优势在于，客户资源能够共享，销售队伍和销售机构的不需要重复设置，成本费用节约不足在于，客户需求与施工生产隔离，业务单元责任不完全，施工生产与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率,采购,设计,施工生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,当前内部资源情况来看，高级管理人员、营销、工程管理人员不足，对实行完全的事业部有一定的制约,采购,设计,施工生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,
16、固废,除尘、电气、设备三大业务占用了公司大部分营销、设计与工程人员，约占员工总数的61%。脱硫、固废仅占员工总数的5%。脱硫业务，营销、设计、工程管理人才都比较缺乏。未来业务启动后，设计与施工可以通过分包加强与外部队伍的合作，但工程管理人才还要在引进核心人才的基础上，共享除尘业务的工程管理队伍。,弱,强,在发展战略的导向下，基于现实的考虑，天澄公司的组织架构应采用过渡性模式,采购,设计,施工生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,对传统的三大业务总部保留统一的市场销售平台与售后服务平台，以利于统一面对客户市场销售更有效率，但给予电气与设备业务单元自主销售权，以调动其积
17、极性与逐步建立营销队伍、培养营销能力。公司保留统一供应商、分包商管理平台，负责采购计划管理公司建立统一客户售后服务平台，具体操作由各业务单元负责脱硫、固废逐步建立自己的设计、工程管理队伍。,要点,营销管理方面，公司也试验过多种模式，积累了一些经验，但也存在一定的问题,区分大小客户大客户公司层面统一运作小客户各业务单元运作,模式一,区域市场客户成熟后，由经营交给工程部门，建立营销运作一体化平台如，鞍钢、宝钢,模式二,根据与客户沟通、客户认同情况，营销经理与项目经理经理角色可以转换,模式三,优势,问题,发挥公司与各业务单元两个积极性增加市场开拓力度，提高高层覆盖率,便于与客户发展深入合作关系，把握
18、与引导客户需求便于及时服务,营销与施工环节结合紧密满足特定客户需求,公司市场比较分散，难以区分大小客户如，前5位大客户，01年为深圳南山、鞍钢、大冶、武钢、济源。03年为鞍钢、首钢、通钢、焦作、武钢。04年9月为舞阳、柳钢重钢、太钢、焦作其中柳钢03年合同额仅为150万，04年9月为1568万成为第二大客户，,影响营销、工程两个部门责任划分、业绩的界定影响公司的客户关系管理，信息掌握在个人手中，容易出现信任个人，不信任公司情况,影响营销、工程两个部门责任划分，业绩的界定，破坏了规则不利于建立专业化的营销与运作队伍，发挥整体优势,公司建立统一的营销平台，基于企业实际情况建立营销技术支持体系,统一
19、营销平台商务技术独立签定合同,工程事业部/工程中心单纯项目执行,电气,设备,内部分包,内部分包,外部合同,外部合同,市场营销部门,工程部门,业务流程示意,营销技术支持体系，方案比较,高阶段设计方案,招投标签定合同,市场信息客户关系,结构工艺方案,施工,概预算,部门,营销部,工程部,计划部,营销部,工程部,工程部电气设备,方案一,关键控制点,准确,满足需求设计优化,标价分离报价参考,报价合理有竞争力,优化,成本,部门,营销部,营销部,计划部,营销部,工程部,方案二,考核要点,收入,收入成本,收入利润,成本,成本,成本控制重要性,弱,强,分包,工程部/计划部,成本质量,工程部/计划部,成本质量,收
20、入控制重要性,工程部电气设备,各事业部之间为内部甲乙方的关系，模拟市场核算,公司计划部门建立内部核算定额体系，实行标价分离,是公司各业务部门责任划分的基础，是确定各业务部门业绩目标的基础是指导工程部门与电气、设备部门内部分包的标准是真正落实两制项目经理责任制和项目成本核算制的基础，对全面提升公司管理水平，有很大的推动作用,建立定额体系：定额是成本管理的基础，是制订目标成本、考核企业经营实绩的依据。对项目中人力、物力的消耗，占用，制订分类定额，并根据实践结果，不断修订，使其保持先进性和合理性，达到平均先进水平。进行标后预算，实行标价分离：根据内部定额，在合同签订后对工程所需人工、材料、机械的实际
21、投入量和需要量以及间接发生的费用进行重新计算，便于对内部管理使用指导工程部门进行项目核算管理：进行各阶段费用估算，运用科学的方法，对项目费用和进度的各项指标进行定期检查，编制费控报告,要点,作用,研发与技术部整合为技术中心，定位为公司技术管理部门,整合科研技术管理平台共享科研技术专家资源基于企业发展阶段，确定公司战略导向的研发、技术革新定位,要点,职能分工,招标采购模式分析,招标采购控制要点供应商管理、分包商管理对标的物特点的分析大综采购物资：虑料、钢材、阀门、风机、电控仪分包商：合同额大小、地域分布、甲方要求不同判断集中与分散采购的标准1、集中是否有利于成本节省2、分散是否提高采购效率3、分
22、散采购的可能漏洞有多大采购模式建议1、不单独设立采购管理部门，职责并入计划经营部门2、公司统一严格供应商、分包商名录管理3、加强关键点控制，物资采购与分包设定不同自营额度，超额度走公司统一招标流程,市场营销部定位为收入中心，为公司创造销售收入,负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，参与制订市场营销计划建立健全市场营销管理体系统一协调公司的市场开拓，指导和支持事业部的市场开发负责公司市场品牌管理完成公司下达的年度合同额、销售收入及利润目标,责任,代表公司对外合同的签订权预算范围内市场营销基金的使用权高阶段设计的组织决策权部门内员工聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度新
23、签合同额年度主营销售收入年度销售利润合同回款率,考核要点,除尘工程业务单元定位为成本中心的模拟事业部,负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，制订经营计划努力开拓除尘市场、努力改进设计工艺、降低施工成本负责组织完成施工任务、保证施工质量、提供售后服务负责项目的概预算管理，协助计划经营部进行成本核算协助市场营销部编写技术投标文件,责任,经授权对外工程合同的签订权对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度工程目标成本成本降低率工程质量合格率合同回款率,考核要点,除尘设备业务单元定位
24、为模拟利润中心的事业部,负责执行公司的除尘设备发展战略规划，制订生产经营计划努力开拓设备市场、努力改进工艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标负责组织完成生产任务，负责产品升级换代、产品开发设计和产品质量、售后服务,责任,经授权对外设备供货合同的签订权对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权临时用工的决定权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度利润目标年度自营合同额成本降低率,考核要点,电气业务单元定位为模拟利润中心的模拟事业部,负责执行公司的电气业务发展战略规划，制订生产经营计划努力开拓电气市场、努力改进工
25、艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标负责组织完成施工、生产任务，负责产品升级换代、产品开发设计和产品质量、售后服务,责任,经授权对外电控仪表合同的签订权对合格供应商的建议权，物资、设备采购权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权临时用工的决定权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度利润目标成本降低率年度自营合同额、销售收入及利润,考核要点,脱硫业务单元定位为收入中心的模拟事业部,负责执行公司脱硫业务发展战略规划，制订经营计划努力开拓脱硫工程市场加快技术培训、提高设计、施工实力整合内外资源，完成工程设计、组织施工，保证工程的工期、成本、质量，提供售后服
26、务,责任,经授权对外脱硫工程合同的签订权对合格供应商、分包商的建议权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,年度目标合同额销售收入工程质量合格率合同回款率,考核要点,固废业务单元定位为收入中心的模拟事业部,负责执行公司固废业务发展战略规划，制订经营计划及时掌握行业动态，深入开展市场研究，客户分析、竞争对手分析，定期提交市场调查报告；努力开拓固废设计、工程市场，积极进行市场开发，跟踪项目信息，进行专题项目分析，提供公司决策支持；建立和维护潜在客户数据库整合内外资源，完成工程设计、组织施工，保证工程的工期、成本、质量，提供售后
27、服务,责任,经授权对外固废工程合同的签订权对合格供应商的建议权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权,权力,技术引进、开发与推广潜在目标客户培育年度目标合同额销售收入,考核要点,公司总部定位于战略决策中心、资源调度中心、经营管理中心、支持服务中心,总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。战略决策中心：负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策；资源调度中心：负责公司人力、技术
28、、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用；经营管理中心：通过经营计划、工程成本管理、统一采购管理等保证公司统一经营运作。通过管理制度规范，目标考核体系等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行规范有序；支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。,各业务单元与公司总部权限的划分,公司职能部门职责划分,过渡方案,公司总裁,除尘工程事业部,除尘设备事业部,烟气脱硫事业部,固废处置事业部,电气事业部,模拟利润中心的事业部,总工程师,计划经营部,市场营销部,综合管理部,财务审计部,成本中心模拟事业部,技术中心,总部职能部门设立，加强专业化管理，突出对事业部的服务支持和监控两大职能
29、,收入中心模拟事业部,新组织结构要求对公司现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破,观念的突破,要实现公司和事业部的“双赢”，必须强化营销人员多产品交叉销售意识，营销开拓意识，加强经营意识，并强化职能部门的支持和服务观念,要实现营销能力和协同作用的发挥，必须突破原有课题组小团体意识、缺乏沟通的管理文化，引入协同、沟通的团队工作精神,管理能力的突破,新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,成功运行新组织结构所需克服的挑战及其对策,潜在问题,挑战,事业部没有独立负责其完整的损益表、完成其利润及回报指标,要求事
30、业部与营销部门更加紧密的配合及团队合作,营销人员销售产品覆盖跨度较大,营销人员的素质要求较高，不仅要了解公司较多的技术和产品，更要求有较强的内外协调能力,计划经营部将成为运作管理的“中心”,要求公司在管理风格上及文化上转变及适应,对策,相关管理制度作出明确的服务与支持规定，并列入绩效指标考核,加强营销人员的专业技术培训和管理能力培训，提高营销人员的任职要求,进一步明确相关流程，加强沟通管理,3、过渡性的组织设计具体方案,总部职能经过调整后，设立五大职能部门,并入原企划部的战略策划职能、原经营部合同管理职能、原商务部计划管理职能、项目概算职能，增加对事业部的经营考核职能，加强成本核算职能,公司总
31、裁,总工程师,企划发展部,市场经营部,商务计划部,技术品质部,财务部,研究开发中心,工程管理部,产业部,公司总裁,总工程师,计划经营部,市场营销部,财务审计部,综合管理部,技术中心,并入原研发中心职能、技术部标准化管理职能,明确营销专业化管理职能,明确人力资源、行政专业化管理职能,增加内审职能、融资管理职能,事业部或者模拟事业部,调整前,调整后,总部岗位结构图,公司总裁,总工程师,计划经营部,市场营销部,综合管理部,财务审计部,技术中心,计划管理概预算管理合同管理采购管理,区域经理销售经理客户服务技术专家,会计主管审计稽核出纳会计核算,人力资源管理行政秘书后勤保障信息管理文印出图,技术质量管理
32、科研实验管理环境安全管理技术资料管理,共计36 岗，其中高层5个，部门经理 5个，部门副经理 3个，一般岗位23个。,建议设立计划经营部，加强公司的计划管理、日常经营指导管理、成本核算与控制,计划经营部经理,计划管理,合同管理,概预算管理,经营计划目标分解事业部考核,概预算管理内部市场价格决算审核,合同管理资质管理,采购管理,供应商管理采购计划管理,建议设立财务审计部，负责财务管理、资金管理和内部审计,建立公司的各项财务管理、资金管理和内部审计制度；负责财务预决算工作，编制资金计划，并监督执行；负责财务核算；开展财务分析，实施财务监控；负责公司的资金平衡、统一调配；税收筹划与缴纳管理；负责公司
33、的资产管理工作；负责公司的融资工作；参与相关合同评审和投资项目评价；负责组织对各事业部、部门的经营活动进行监督、审计：包括财务审计、离任审计、内控审计、预决算审计、经济责任审计等,财务审计部经理,出纳,审计稽核,会计核算,财务总监,会计主管,核算报销,应收帐款审计,会计报表成本固定资产,市场营销部，负责公司市场开拓的统一协调，加强营销专业化管理及客户管理，为事业部提供营销服务和支持的平台,市场营销部经理,销售经理,客户服务,区域经理,技术专家,区域市场营销管理,客户数据库管理组织定期回访售后服务,高阶段设计营销技术支持,技术中心，体现“以市场为导向、以客户为中心”的战略，加强产研一体的沟通，为
34、客户提供有价值的服务，负责战略性技术开发、技术标准化管理以及贯标管理,技术中心经理,技术质量管理,技术资料管理,科研实验管理,环境安全管理,课题申报管理技术资料管理国家中心管理,技术工艺标准化管理质量体系管理,综合管理部，为总部和事业部提供服务和支持，加强人力资源专业化管理、行政管理与企业文化建设,综合管理部经理,人力资源管理,行政秘书,后勤保障,信息管理,内部经营办公信息管理网络管理,考核、薪酬管理招聘、培训、合同档案管理,文秘、文书、会务,文印出图,除尘工程事业部定位于预算控制下的成本中心，加强成本控制,事业部经理,设计主管,设计总师施工经理,计划综合主管,高级设计设计师助理设计师,计划统
35、计费用控制质量安全施工工程师行政后勤采购员,项目经理,除尘工程事业部应大力加强成本控制，增加工程预算、工程审计职能；完善和落实项目经理责任制，加强质量管理。,共计15个岗位，经理岗1个，副经理岗1个，主管2个，一般岗位11个。,高级设计师设计师助理设计师计划统计行政后勤会计核算,除尘设备事业部定位于模拟利润中心，加大市场营销力度,模拟利润中心的事业部利用公司研发和技术优势，在目前的产业化基础上继续发展，对内完成公司经营目标，对外大力开拓市场事业部可以根据自身业务特点，选择设置部门和岗位，报公司审批后执行,事业部经理,生产主管,采购主管,设计主管,质检主管,采购员仓储保管,车间主任班组长操作工生
36、活管理员,计划综合主管,共计22 个岗位，经理岗1个，副经理岗1个，主管6个，一般岗位14个。,营销主管,销售,质检员,电气事业部定位于模拟利润中心，加大市场营销力度,模拟利润中心的事业部利用公司研发和技术优势，在目前的产业化基础上继续发展，对内完成公司经营目标，对外大力开拓市场事业部可以根据自身业务特点，选择设置部门和岗位，报公司审批后执行,根据未来事业部业务规模发展的需要，可以设立采购部门、质检部门；目前相关岗位由其他岗位分别兼任,共计19 个岗位，经理岗1个，副经理岗1个，主管5个，一般岗位12个。,高级设计师设计师助理设计师,事业部经理,计划生产主管,采购主管,设计主管,质检主管,采购
37、员仓储保管,计划统计行政后勤会计核算班组长操作工,营销主管,销售,质检员,烟气脱硫事业部定位于收入中心，前期集中力量加强市场开拓,事业部经理,技术主管,营销主管,主设计师专业工程师,烟气脱硫事业部目前由公司按照费用核算事业部目前应集中力量进行市场开发事业部根据获取项目的实际需要，可参照除尘工程事业部进行岗位设置；时机成熟时也可按照模拟利润中心设置事业部,商务服务,固废处置事业部定位于收入中心，前期集中力量加强市场开拓,事业部经理,技术主管,营销主管,设计师助理设计师,固废事业部目前由公司按照费用核算事业部目前应集中力量进行市场开发事业部根据获取项目的实际需要，可参照除尘工程事业部进行岗位设置；
38、时机成熟时也可按照模拟利润中心设置事业部,组织结构变革实施中的注意事项,系统性考虑从理性角度出发有一定的超前性,业务管理模式,组织结构,管理流程,人力匹配,管理制度,公司战略,企业文化,组织变革的成功要素,咨询方案,实施方案,要充分结合公司的资源情况充分考虑人员安排公司文化氛围体现管理中艺术性操作的一面,谢谢！,本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解,【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生
39、成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。故答案为：氯化钠；失去；D。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。（2）夏天钢轨间的缝隙变小。【答案】（1）分子是在不断的运动的.（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，
40、使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.,【考点】物质的微粒性【解析】【解答】（1）
41、铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的（2）当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子原子序数=质子数=10当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数核外电子数，为阴离子。故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明
42、温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等故答案为：（1）固体；（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑,【解析】【
43、解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完
44、全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。,【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2
45、体积分数为10%70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；C、用向下排空气法收集H2，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误故选A【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸
46、上限同样不燃不爆因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误故选D,24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题（1）三大化石燃料包括煤、_、天然气等；
47、它们都是_（填“可再生”或“不可再生”）能源（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是_（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式_ 下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是_（填字母）A沼气中的主要成分是甲烷B甲烷气体不会产生温室效应C用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成 You and your friends are leaving a concert on a Friday night.When you get outside,your ears are ringing.You have to shout to be heard.36 So
48、 no harm doneright?Not quite.Temporary buzzing may be easy to ignore,but repeated exposure to loud noise will eventually cause serious-and irreversible(无法治愈的)-hearing loss.A new study conducted by researchers at Brigham and Womens Hospital in Boston shows that one in five people between the ages of
49、12 and 19 are experiencing slight hearing loss,and one in 20 have mild hearing loss.37 But the good news is that there plenty of ways you can protect your ears from further damage and still listen to the music you love:Ask around.Put your earbuds in or your headphones on,and then ask a friend next to you whether or not he or she can hear what youre listening to.38 Turn it down.Buy noise-canceling headphones.A pair of earbuds or headphones that fits comfortably will limit outside noise so that you can hear your music better at lower volumes.,
