《小型家族企业S公司内部控制案例分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小型家族企业S公司内部控制案例分析.doc（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、小型家族企业S公司内部控制案例分析41案例背景411 S公司概况第4章案例介绍S公司足广州一家小型家族企业，专业生产佰艺玩具。2003年3月王先生开始从事知艺玩具来料加工经营，创办S公司，注册资金lO万，王先生出资5万，他堂弟参股5万，并，一起经营公司，S公司法人代表为王先生。2003年底，净利润25万。随后，王先生和他堂弟各自创业，王先生堂弟提取属于他的股本离丌S公司。王先生补足资本，继续经营S公司，拥有S公司全部股权。2004年初S公司经营范围变更为布艺玩具的加工、生产及经销，厂房面积300平方米，工人18名。2009年初，厂房面积为1500平方米，工人数量为150名，已具有一定的规模。经
2、过6年的经营，S公司在广州的布艺玩具市场已经具有一定的知名度，自身也积累了丰富的实践经验，工艺技术比较成熟。但布艺玩具行业是劳动密集型行业，进入门槛较低，随着市场竞争越来越激烈，盈利空间越来越小，S公司面临着严峻的生存和发展挑战。412 S公司组织结构S公司是由王先生创办，并由他和。些家族成员一起经营。在公司发展过程巾，+直以来家族成员掌握着决策权、经营管理权、财权和监控权，是典型的小型家族式企业。S公司目前有员工125人，关键岗位的人员几乎是家族成员或老板朋友，大学以E学历的人员有3位，占不剑总人数的3。目前其组织结构如图4一l所示：S公司组织结构的特点为：S公司现有的组织结构为典型的直线职
3、能制组织结构管理模式；也是典型的突出经验积累的带强烈个人色彩的管理模式；管理层次少；现有组织结构中缺乏审计监督岗位和信息管理岗位。销售团队基本由家族成员组成，销售市场的扩展主要靠家族人员的经验积累和对市场的敏锐力。413 S公司销售业务介绍S公司经营范围：毛绒玩具、纳米玩具等布艺玩具的加工、生产及经销。2003年S公司的销售市场主要在广州，20出口，80内销。如今，产品50出口，远销欧美、东南亚、日本等地：国内客户分有广州经销商、义乌经销商、其他地区小额批发商、电子商务客户。历年的营业收入明细如表4-I所示：(1)治理结构：S公司成立之初，王先生和他常弟各占公司股权50。公司由他们共同控制经营
4、，两人拥有一样的控制权和决策权。S公司没有设立董事会，股东会，监事会。在销售业务处理中，王先生和他常弟销售决策未能达成一致，公司内部出现了两头领导。因为意见分歧，王先生和他堂弟分开创业。王先生继续经营S公司，公司的经营权和所有权是融为一体，股东王先生(俗称老板)负责一切重要事务的决策，决策效率很高。(2)机构设置与权责分配：S公司是从个体经营户发展起来的小型家族企业，老板认为，只要把工作任务按时按质完成就可，一人多职，并没有具体分工。S公司成立之初，没有独立的职能部门，组织结构简单(如图42所示)。为了保证家族利益的不受侵犯，公司尽量使不相容职务相分离，达到部门间，岗位问的相互监督，2004年
5、公司成立了职能部门，并设置了销售业务组织结构(如图43所示)。在销售业务环节，设有不同的职务如业务员、成品质检员、仓管员、发货员、装卸员、司机和应收账款会计等，并且这些职务都由不同的人员任职。在实践过程中，为了节省人力以及方便工作安排，公司允许业务员接单跟单，并跟踪货款的回收；仓储主管又当仓管员，负责仓管、发货、装卸工作。位经验丰富的销售经理。由于外聘人员薪资相对高，他们在短期内没有取得大的业绩，最终失信于老板的母亲。目前，公司有一位外聘业务员。老板的母亲在人员的运用上起到了关键的决定作用。在销售业务的成品质检环节，曾经出现多次差错，质检员没有胜任工作。老板的母亲却认为作为同乡的质检员是可信任
6、的，没必要换人，出现“任人唯亲”的现象。虽然老板和他的母亲在用人观点上出现分歧，但老板最终听从了他母亲的安排。公司内部没有专门的培训机制。新员工会在行政人员和上司的-3l导下熟悉业务流程，销售经理每年会得到卜2次参加外部机构主办的营销课程。在绩效考核方面，公司没有奖罚规定。对业务员采取基础二资加销售业绩提成的方式，其他人员则实行固定工资制。但老板会主观上根据员工的表现情况，进行私下的现金奖励或实物奖励，在某种程度上提升了员工的忠诚度。(4)企业文化：公司提出“诚信为本，顾客至上”的理念，要求所有员工尤其是营销人员必须遵循这样的理念。老客户到公司拜访时，员工们都会礼貌相待，不拘束，让客户感觉像在
7、家一样随便。员工工作气氛比较轻松，经常使用家乡方言。老板也会经常带家人到公司来跟员工认识，一起聚餐。每到重要的中国传统节日，老板都会跟员工一起外出聚餐或者提供一点经济补助。显然，S公司的企业文化明显带有家族色彩的烙印，一方面提高了家族成员的工作热情，加强了公司员工的凝聚力，另一方面也助长了员工松懈的工作态度，提高了工作失误的潜在风险，同时也削弱了非家族人员的工作积极性。422风险评估目的，公司没有专门的风险评估防范系统。在跟客户谈判中，主要是尊重客户的意见，尽量去“迁就”客户的产品和结算方式需求，也遵循一些习惯性的合作方式。老板主要从整个公司的角度去考虑市场风险，并指导自己的决策。销售业务环节
8、中的重要岗位都由家族成员担任，风险的防范意识多数是由他们自发的主观上的认识，对风险识别没有标准的衡量尺度。往往是风险出现了，相关负责人才一起讨论、分析，并进行事后处理。423控制活动COSO报告认为，控制活动足企业采取必要的措施去控制风险，以保证既定目标得以实现的政策和程序，旨住确保管理层指示得以执行和贯彻。总的来看，S公司的内部控制活动比较单一，只局限于会计控制。具体表现在：(1)老板自己在让事本上制订销售额目标和利润FI标；会计主管每月手工编制上月营业费用数和本月发生数的差异表，递交老板看；但这些都没有通过制订预算制度来执行以确保实现。(2)公司很重视客户的资信状况，每周一老板都要召集业务
9、员丌会，大家一起讨论各自负责跟踪的客户的执行定单情况，同时根据客户新的信用情况调整客户的信用额度，但没有客户资信状况控制制度，对客户的信用分析都是通过业务员和老板的主观印象和判断。(3)催款不定时。当财务部门反映现金流量紧张时，或业务员自己觉得账龄足够长了，业务员就会电话或邮件催款，这带有业务员个人随意性。(4)公司偶尔有客户退货情况。公司一般根据客户反映的货物信息及客户的退货意愿，进行清点入库，同时冲账。至于货物的不良程度以及不良品退货入库处理等，没有进行详细的调查，没有严格的制度规定。目前，S公司的销售业务环节制定有报销审批制度和销售合同审批制度。(1)报销审批制度公司的最终报销审批权集中
10、在老板手中，任何报销手续都需要老板审批。具体审批流程如下：第一、营业费用发生时其报销流程如下：由经办人填写报销单部门经理审批会计主管财务经理老板批准出纳支付款项。第二、对于偶然性情况，需要提日if预支费用时报销流程如下：由经办人填写费用预支申请单部门经理审批会计主管财务经理老板审批出纳支付款项经办人填写报销单，提交相关发票单据部门经理审批会计丰管财务经理老板审批。经过各级领导审批后，到财务部出纳处报销，会计凭报销凭证进行账务处理。财务部审批流程主要是控制报销票据的合法性、票据是否齐全、是否重复报账，以及是否超出预算水平等，至于费用报销的合理性以及公平性主要由销售部门审批控制。当然，老板拥有最终
11、的话语权。S公司销售部门人员的费用报销基本按照流程执行，但也有例外的时候。山于临时需要，个别业务员有时会直接向老板预支款项或直接索取报销金额，然后再填单走报销审批流程。30(2)销售合同审批制度公司订立销售合同模板有：出口合同模板，内销合同模板，产品对=!；l-)Jn工合同模板。针对不同的客户采用不同的合同模板，合同的条款可以根据谈判内容进行修改。合同的签订必须经过相关人员的审批。第一、销售额在5000元以下时，由负责不同销售地区的业务员与客户洽谈合同具体内容，对合同模板进行修改补充，再由销售经理初审后，递交老板决定是否签订，并由老板授权部J、-J经理签订合同。第二、销售额在20000元以下时
12、，由负责不一J销售地区的业务员、销售经理与客户洽谈合同具体内容，对合同模板进行修改补充，再递交老板决定是否签订，并由老板授权部门经理签订合同。第三、销售额在20000元以上时，由销售经理、老板与客户洽谈合同具体内容，对合同模板进行修改补充，并由老板授权部门经理签订合同。在日常操作中，当老板出差或外出办事期间，他会口头授权给销售经理(即他的妻妹)，让销售经理负责合同的签订。实际上，大多内销定单都由他的妻妹负责谈判、签订。424信息与沟通S公司销售业务的外部信息传递方式主要是电话、网络和传真，内部信息传递方式主要是电话、网络和面谈。公司老板主要通过电子邮件跟外国客户沟通，必要时电话联系。销售经理借
13、助QQ、MSN、贸易通等网络工具同客户实时洽谈，协商解决业务上的特殊事项，如退货业务等。网络业务员利用网络资源搜索潜在客户，跟潜在客户沟通。负责广州、义乌销售业务的两名业务员，主要通过电话洽谈、电子邮件接单、传真确认发货清单的方式沟通。在公司内部，由于电脑普及率不高，销售团队成员之间，销售团队与生产等其他部门之间的沟通主要是面谈、电话联系。公司销售环节的书面单据有销售合同、发货单、发票、收款单、库存表、退货确认单等。板房师傅在固定的笔记本上记录样品的成本参数。老板和销售经理在各自的记事笔记本上记录自己核算产品成本参数，以作为报价依据。他们在电脑中对部分销售产品图片进行存档，但不全面，成本参数和
14、相关的报价资料没有在电脑中连续保存。425监督S公司没有设置内部审计岗位。会计主管每月会把所有业务员的报销费用明细表递交给老板，老板会从会额上检查。如果发现金额异常，老板会要求查看业务报销单据，体现了老板比较重视销售费用的监督。但是，在订单完成过程中跟效率和准确率相关的环节没有专人去复核改进。在工作中，从老板剑销售经理、财务经理、行政经理、仓储主管到下属员工，他们养成了上级监督指导下级的f作习惯。每年，公司必须接受一次外部审计，审计范围包括销售业务环节的财务数据和凭证。近几年，外部审汁部门给公司出了无保留意见的审计报告。第5章案例分析51 S公司销售业务内部控制的优点分析1销售决策的高效性将促
15、进企业的稳定发展随着市场竞争的不断激烈，企业对市场变化的快速反应结果就是决策，而决策速度直接影响到了市场交易结果。S公司的所有权和经营权合一，都受老板的控制。老板掌握着销售决策权，对产品的创新、定价、推广方式，以及对客户的反馈信息等，老板都可以很快做出决策。借着电子商务的信息传递平台，老板的决策很快会通过相关的渠道转化为实际的行动和结果，获取更多的订单机会，有利于企业的稳定发展。2老板对家族成员的完全放权，有利于家族成员最大化地发挥个人能力老板经常放权给销售经理。销售经理是老板的妻妹，她在同客户谈判时可以自主决定新产品的价格、产品价格优惠幅度，订单的签订。经过长时间的实践，销售经理已具备较强的
16、谈判能力，定价能力，能够“独挡一面，有利于销售业务的更深发展。3家族式管理降低了销售代理成本家族成员与老板问存在着亲缘关系，他们都是靠对彼此的信任维系着纽带。家族成员对老板卜分忠诚。当销售部门缺乏人手时，家族成员会主动介绍一些熟悉的亲朋好友过来任职，他们都凝聚在老板的身边，这就大大降低了企业对人力需求的代理成本。4家族文化使得销售业绩的最大化以老板为首其他家族成员为辅的销售团队充满着亲缘气氛，没有利益芥蒂，有些非家族成员也会受到家族文化的感染。整个销售团队都有着类似主人翁的思想，讲义气，可以利益共享，风险共担。如克林盖尔西克家族企业的繁衍一书中所说的那样，“家族企业从家族成员共有经历、身份及共
17、同语言中汲取特别的力量。当主要经营者是亲属时，他们的传统价值观念都来自于同源头。口头的和非口头的信息能在家族内迅速传递最罩要的是，在整个家庭利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。”因此，企jIk的销售业绩会在团队能力得到最大化发挥时达到最大化。5粗线条的制度降低了制度实施成本S公司的销售业务内部控制制度比较粗线条，岗位分工粗糙，经常是一人担任多项工作。仓管员也担任发货员，司机也担任装卸员，业务员也可以代收货款。不相容职务的不分离现象，在一定程度上节省了企业因执行制度引起的营业费用。同时，也提高工作效率，降低了人力成本和沟通成本。6老板个人信誉成为企j的品牌当企业处于小型家族企业阶段时，老
18、板一直扮演着“一切由我做主”的角色，不得不发挥自己所有的思维以最大的努力去争取企业利益最大化，尤其是在千变万化的营销市场中。随着时间推移，老板拥有了自己独特的处世观念、做事风格和决策风格等，形成个人的威望和信誉。S公司的老板王先生在广州从事布艺玩具生产已经有6年，很多老客户寻找布艺玩具厂家时，首先会想起王先生，而不是S公司。有位英国的客户，长期跟S公司合作，他在销售合同中认可王先生的签名，而不承认公司的签章。可见，老板就是公司的品牌。当老板在客户面前拥有好的口碑，好的信誉，销售业务就有望进一层楼。52 S公司销售业务内部控制的缺陷分析1治理结构不完善，不利于销售市场的扩宽在S公司创立初期，王先
19、生和他堂弟各拥有企业50的股权，他们同时拥有同等的业务决策权。王先生擅长英语沟通，他掌弟有内销业务经验。所以，王先生负责出口销售业务，他掌弟负责内销业务。在实际操作中，王先生带领他常弟一起与外商谈判接单，并且双方统一价格，收入透明，而他黉弟却独自定价独自接洽内销客户独自收款，收入不透明；导致账目不清，管理混乱，最终他们因为意见分歧导致合作关系结束。可见，在创业的初期，公司没有内部控制措施，老板必须一个人控股，使决策权集中，有利于销售、Ik务的健康发展。当公司处于成长阶段，具有一定规模时，公司需要大量的周转资会。在老板个人资本有限的情况下，应当引进外部资本。目前，中国的政策不允许小型家族企业大额
20、融资，这使得公司必须寻求第三方融资方案。由于老板拥有公司全部的产权，不愿意分散到第三方手中，加大了企业从第三方融资的难度，企业韵规模也没办法及时得到扩大，未能体现舰模经济，销售市场也得不到有效的扩宽。2销售决策短期化，不利于长远营销目标的实现由于市场竞争的激烈，许多竞争对手通过降低质鼍标准来保持价格优势，以争取客户。S公司在最初对市场的反应时，也向个别客户调低价格，并稍微减少单位产品重量，以冲减价格降低带来的损失。最终，被迫向客户赔偿因为质量不合格造成的损失，信誉也受到了负面影响。幸好，老板及时反省，略持“诚信为本，顾客至上”的理念，并付诸行动在销售旺季，老板为了追求短期的利润，主张放弃小额订
21、单客户、抓大订单客户，这导致有些潜在的优质客户的丢失。这种短期市场决策不利于长远营销目标的实现。3不相容职务不分离公司销售业务环节普遍出现一人多职的现象。最明显的就是，仓储主管又当仓管员，又当发货员，还负责装卸工作。虽然他是老板的同乡，有高度的忠诚度。但是，一个人同时负责多项工作，没有经过第三者复核，很容易出错。比如，把义乌批发商的货发给了广州批发商；把发货清单上的“12寸豆腐枕”当成“9寸豆腐枕”发货给客户。现有的组织机构设置和权责分配未能有效防范岗位不相容职务不分离引起的舞弊风险和错误风险。4销售团队业务素质不高整个销售业务环节有员工16名，其中只有3名本科以上学历，13名都是高中以下学历
22、。受教育程度的低下在一定程度束缚了他们对业务知识的学习和应用能力。比如，一半以上人员不能熟练应用办公软件，仓管员、应收账款会计都通过手工记录数据，这影响了信息处理和传递的效率，提高了复核难度。5“任人唯亲不利于专业营销人才的引进在S公司，由于家族成员有着相似的文化背景，对市场的洞察力有限，企业有必要引进一些专业的营销人才，为自身补充“新鲜血液”。可是，“任人唯亲的现象特别明显，销售业务环节一共有16人，其中9名家族成员(女1J4-3图)，担任所有的熏要岗位。非家族成员很难得到家族成员的信任，最终成不了“将才。2005年公司外聘一位专、Ik的销售经理，他制定洋细的销售计划并把责任落实到每个销售团
23、队个人，但在操作过程中，却受到了家族成员的排挤，家族成员到处找理由拒绝任务，并互卡H推卸责任，导致销售计划在执行时中途夭折，那位销售经理因此也离丌了公司。家族成员对非家族成员的信任缺失，使得小型家族企、也面临着营销人爿“瓶颌”。6缺乏授权制度公司老板和家族成员之问通过亲缘关系维系信任的纽带，所以老板对家族成员完全放权。但是，在重大决策方面，老板必须亲自决策。由于没有严格的授权制度，放权的界限变得模糊，必然出现越权现象。(1)老板知情权的缺失。老板母亲是个多讲人情少讲制度的人，她主观上觉得老板是她的儿子，她可以自主决策。销售部门内的家族成员九位，其中一位最近向公司借款3500元，出于人情，老板母
24、亲替他办理相关手续，不经过老板的审批。事隔两月，老板才从其他途径知道此事。老板的母亲已经年近70岁，早年有从事行政管理工作经验，目前负责公司的行政招聘工作，但多年来没有接受先进的管理理念，观念较陈旧，很难适应当今企业的管理步伐。(2)授权失控。老板对产品掌握最终的定价权，但允许作为销售经理的妻妹负责给客户报价。为了保持预期的利润，妻妹的谈判风格较强硬，往往没有根据老板的意见，自己拿注意，错失商机。2006年圣诞节前期，公司根据一位香港客户的要求生产“圣诞老人头”抱枕，第一批货销售单价为每个125元，当生产第二批货时，客户反映市场饱和，强烈要求降价到每个95元。考虑到季节性产品，老板决定按照每个
25、95元亏本销售6500个货物。但是，负责和该客户谈判的妻妹却峰持按照105元的成本价格出售。最终，该客户违约。尽管公司收到货款20的违约金，但也该批货物不得不积压成库存，次年按照每个5元清理，净损失19500元。作为销售经理的妻妹的决策充分体现了她从人情的角度去维护公司的利益，但忽略了自己作为下属必须严格执行老板决策。可见，公司老板对下属的授权出现失控的现象。7公司缺乏有效的奖铈机制虽然公司管理层认识剑人力资源的莺要性，但其用人机制仍存在很大问题，36主要是缺乏长效的激励机制，感情上倾向采用家族成员。公司有l位板房师傅，2007年被外聘到公司来。她负责样品的设计制作工作，每周都推出新样品，经常
26、加班赶做样品。从2007年至今，她的月工资增加了100元。平时没有任何的奖励。2009年，她经常请假，工作态度有所松懈，据说她对自己的薪水待遇不满意。可见，针对板房师傅这样重要的岗位，公司缺乏合理的经济奖励措施。2008年12月有一业务员把销售合同上的“紫色圆柱抱枕480个”看成“紫色圆柱抱枕840”，并按照840个的数量下生产计划书，结果840个产品生产出来并发运到客户那罩，这使得多余的360个抱遭到客户退货，公司损失480元的运输费用，同时360个紫色圆柱抱枕成了积压库存产品，只能当库存折价出卖，损失1440元。因为该业务员是家族成员，老板没有对他采取任何惩罚措施。这对以后整个销售团队不为
27、工作失误的行为承担相应的经济责任埋下伏笔，同时也削弱了其他员工的工作积极性和责任心。8公司的品牌建设意识薄弱公司的品牌犹如一张名片。它是消费者认识公司及公司产品最直接的途径，一旦被顾客认可，公司的产品将在市场中树立重要地位。如果产品没有品牌，多好的产品在消费市场中也被认为“水货”。S公司在外销市场一直专注于产品贴牌生产(OEM)，在欧美客户的产品展柜上，消费者根本看不到S公司作为厂家的痕迹。在内销市场，除了接“贴牌生产定单外，还直接给广州、义乌批发商供货，但没有自己的LOGO。在2004年，老板自己设计了一个LOGO图案，并印刷在产品布标上，由于LOGO没有注册商标，在广州批发市场多家竞争对手
28、采用同样的LOGO图案。后来，S公司干脆放弃该LOGO图案，在产品的布标上只注明“MADEIN CHINA字样。可见，公司对品牌建设意识薄弱。9风险点较多，缺乏系统的评估和防范S公司在销售领域面临很多外部风险和内部风险，包括市场风险、财务风险、信用风险、担保风险、法律风险等。但风险往往得不到有效的评估和防范，都是“亡羊补牢”。(1)市场风险第一、萎靡的宏观经济导致订单减少。S公司所属行业为玩具行业，主要业务靠出口拉动。自2008年以来，受世界经济危机的影响，中国玩具出口业大幅度37受挫。另外，国内消费者也趋向理性，玩具消费大大减少。S公司面临着严峻的生存考验。公司应当加强与老客户的沟通，加快J
29、I：发新颖的产品，提供价廉物美的服务，使得公司在网境中保持订单的稳定。第二、城市的战略规划要求企业技术转型。S公司位于广州市区，人力成本和租赁成本都比较高，无形中加大了单位产品成本，降低了销售盈利空间。而且，广州已经慢慢从劳动密集型的产业向资本技术密集型产业转型。作为一家小规模劳动密集型企业，面临着产业淘汰的风险。所以，进行技术的转型，跟上市场的步伐是公司的战略目标。第三、无序竞争降低利润空I、廿J。公司所在的布艺玩具行业进入门槛很低，在创业热潮的激发下，越来越多的竞争对手出现。在供过丁二求的情况下，很多竞争对手为了取得订单，经常打价格战，甚至通过不正当途径去取得客户的信任，导致市场竞争的混乱
30、。S公司在市场竞争中也不能独善其身，利润空间从两年前的35下降到如今的12。第四、2008年底，由于对市场需求的理解偏差，公司积压存货7800个，货值近8万元。滞销给公司带来资金周转不灵，也打击了销售团队的销售信心。(2)财务风险第一、账务处理不当。在财务风险方面，公司对财务的支出带有家族成员的个人随意性，老板经常把家庭外出费用作为销售业务交际费用报销，缺乏对公司进行科学的财务管理。为了减少流转税负，对于一些小严格要求税务发票的客户，公司有时会少开发票金额以达到减少列支收入的目的；对于部分销售业务，公司有时通过家族人员私人现会采购，再生产：产品销售，回收现金，没有入账。虽然从老板的角度讲，公司
31、的现金等同于个人的现会，但是这却面临着很大的财务风险。这也是大多数小型家族企业面临的通病。第二、美元贬值产生汇兑损失。在出口交易中，公司根据客户要求采用人民币或美元定价。以人民币定价的合同结算时，客户按照合同签订同美元汇率(即固定汇率)进行结算。以美元定价的合同结算时，客户直接按照合同会额汇款给老板。定价和收款之间存在一段时问，近两年美元大幅贬值，直接影响到了货款的结汇会额，产生较大的汇兑损失，使得公司成本增加，毛利降低。第三、税务筹划不当。S公司没有独立的出口贸易经营权，只能通过客户指定的公司出口货物(至于公司的出口贸易行为是否合法，不属于本文讨论的问题)。收款时，外国客户把外汇电汇到老板的
32、私人账户，老板再兑换人民币，拨回到公司银行账户。在这过程中，老板经常混淆私人账和公司账，导致在公司账户上反映的出口销售收入不实。在2004年至2008年，公司少记账出口销售收入90万，节省增值税27万元，节省营业税23力元。虽然这种收款方式有效解决了因我国目自订不允许没有出口经营权的企业收取外汇货款的规定带来的收款困难，但同时也给老板提供了通过私人账户走货款的机会，增加了税务风险。另外，S公司是小规模纳税人，不具备开具17增值税专用发票的资格。在销售业务实践中，有些客户需要17的增值税专用发票，公司只能让供应商代开发票，供应商在实际开票金额上加收7的手续费用，客户把货款直接电汇Ns公司的供应商
33、那罩，直接冲减S公司的采购应付账款。在整个业务操作中，S公司没有额外的收益，反而损失7的开票手续费，且该费用将直接通过应付账款处理。虽然在S公司财务账面上反映不出该笔销售收入，但实际上交易是存在。这潜在着很大的税务风险。(3)信用风险S公司跟客户关系主要通过老板和客户的个人信用在维系。相互之间签订的合同只是一种书面形式，往往得不到法律的有效保护。2006年，公司曾经跟A公司签订合同，S公司向A公司提供6万元的产品，首付30，看在S公司老板和A公司老板翁先生是校友的份上，S公司同意赊销70货款。可这部分货款却变成了坏账。当公司追债时，A公司已经面临破产边缘，A公司也变更了法人代表，翁先生联系不上
34、。因为A公司的行政形式还是停留在无需验资的个体经营状态，法院起诉时只能追究老板翁先生的责任，即使胜诉执行也困难。考虑到起诉过程中的麻烦，S公司放弃了法院起诉，只能核销坏账，直接损失42万元。老板和一位美籍华人有4年的合作关系。老板根据该客户的邮件或电话下单生产货物出口到美国，等客户收到货物后再安排货款，每批货值至少9万元。出于对老客户的信任，老板没有跟客户签订合法的合同，虽然之前没有出现过货款拒付的情况，但这存在着很大的信用风险。目前，广州、义乌批发商下单时都是通过电话或电子邮件给业务员下单，没有书面的署名订单。等公司发货后，业务员会传真发货清单给客户签名。如果客39户不承认F单明细弓发货清单
35、一致，拒收货物，公司将受损失，电给收款工作带来麻烦。(4)担保风险老板缺少担保风险意识。老板是个讲信用的人，也讲人情，乐于助人。2006年他有位外地的朋友想办1厂，找他当担保人。他H于人情，签订了租赁场地担保合同，担保期两年。由于他朋友丌的是一家不正规的小工厂，证照不齐，涉及到大的机器的操作，财产安全和工人安全随时可能收到威胁。因此，S公司也面临着命运相连的考验，承受着很高的担保风险。所幸的是，随后的两年黾S公司没有受到担保牵连。(5)法律风险员工是公司的基本要素，他们的人身安全也是公司考虑的莺要因素。S公司按照劳动法规定，给员工都购买社保，但也出现疏忽的时候。2008年曾经有位销售业务员外出
36、时发生交通事故。恰好该新员工刚刚转诈，S公司没有及时为他购买工伤保险，导致老板不得不为他支付17力元医疗费用。可见，公司的法律风险防范意识不足。9缺乏完善的销售业务内部控制制度，制度执行力度不足公司的销售业务内部控制制度比较粗线条，除了报销审批制度和销售合同审批制度，没有销售预算制度、客户资信状况控制制度、退货制度和收款控制制度。这使得公司销售目标不明确，成品库存管理紊乱，销售额度和回款额度得不到有效的控制。销售团队内部“重人治，轻法治，制度执行力度不足，业务操作随意性大。员工们往往根据工作习惯和个人性格，主观发挥，导致错误发生。比如，曾经有客户需要“拼柜走货”，对货物的装卸方式有一定的规定，
37、但装卸员没有按照客户要求，根据主观判断装卸货物，导致货物不能全部装运在集装箱中，这不但使公司因为少装货物而积压库存，也打乱了客户采购计划。10缺乏完善韵信息沟通体系信息系统的缺失和不完善，直接导致销售业务沟通的不畅和信息的不对称。客户的情况得不到及时的真实反馈，大大影响了企业接单能力。S公司主要足按照样品报价。由于样品不断修改，产品报价参数经常变更，需要连续记录。但公司没有对历史报价资料进行电脑存档，只是停留在汜事本上记录。这使得当产品单价需要变更时，历史报价资料未能及时提供，公司反应处于被动的、迟钝的状态。客户信息及市场调研信息掌握在业务员们的手中，没有被系统地连续地进行存档分析。这容易累积
38、客户的信用风险，而且引起业务员的舞弊行为。2005年有一业务员，负责义鸟市场的几个经销商业务，他通过修改价格和发货单据来达成差价舞弊的目的。跟他关系密切的客户不知晓产品的实际出厂价格，对公司颇有意见，而老板也忽视了客户的公关管理和信息沟通，导致最终客户被该业务员带走，产品销售差价损失6000元。另外，公司的库存只是停留在文书的记录，记录也不连续，没有进行电子文档形式的进销存管理。这导致了库存管理信息的彳、=实、不及时，配合不上内销客户的需求变化。公司规模较小，公司内部乇要以语言沟通为主，缺乏正规的书面沟通。销售部门和生产部门的沟通细节比较多，有时，由于对语言。沟通的误解或记忆偏差，会引起销售和
39、生产部门沟通无效，造成产、销脱节，这不但导致客户的不满意，也容易导致公司资金周转不灵现象发生，导致管理层之间也互相猜疑，缺乏配合。11缺乏有效的监督机制公司销售、Ik务环节没有完善的激励机制，也没有设立监督机制。对员工的看法停留在其上级领导对他的主观印象。这大大降低了员工的工作积极性，同时也提高了发生业务违规行为的概率。公司销售业务环节没有设立内部审计岗位，对日常业务的监督主要依靠老板或销售经理对岗位业务的观察和管理，而且往往是停留在事后解决问题，而不是进行事前事中控制。外部审计部门每年对公司进行一次外部审计，主要足审核会计账的合法性和真实性，包括销售业务环节数据和凭证。虽然对公司的财务信息起
40、到了一定监督作用，但没有涉及内部控制领域。要确保公司的销售业务内部控制有效执行就要求内部控制必须被监督。虽然公司沿用初期创业“人监督人”的监督模式，但主要是对外来员工的监督，对家族成员之l日j的行为缺乏有效的监督，主要靠亲情维系着信任的纽带。所以当家族成员之间的亲情在利益面前淡漠下来的时候，这种信任感一旦得到家族成员的怀疑，就会带来许多的负面影响。53如何完善S公司销售业务内部控制S公司销售、lp务内部控制的缺陷显而易见，因此，建立一个完整的销售业务内部控制系统变得异常必要。整个销售团队将负责内部控制系统的构建，并执行，同时也受约束。销售、Ik务内部控制的对象足所有弓销售、lk务有关的事或物。
41、在本文，笔者根据COSO报告整体框架的指引，参考我国财政部颁发的内部会计控制规范销售与收款规定，针对S公司情况，构建S公列的销售jI芝务内部控制系统。531内控环境内控环境是企业实施销售业务内部控制的基础。(1)健全公司的治理结构。随着公司规模的壮大，销售业务的不断扩展，老板应当引进职业营销经理，给职业营销经理和核心的家族成员(如妻妹)分配一定比例的期权；完善“工资+业绩奖金”的薪酬制度。(2)健全公司组织结构，明确岗位职责。销售、发货、收款三项不相容岗位应该相互分离，使得岗位起到相互制约和监督作用。销售业务员主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款；发货员主要负责审核销售
42、发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜；收款员主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。销售业务的岗位职责分工如图5-1所示：公司销售业务环节应当采取具体的措施，尽量使得不相容职务分离。当A业务员接受订单时，应当安排B业务员对该客户进行信用核准；仓管员弓发货员分别由不同的人来负责；应收账款会计负责开具发票，会计主管审核发票。(3)落实用人政策，提高员工素质。人力资本是公司的核心要素之一。老板必须摒弃“任人唯亲”的思想，引进专业的有责任心的业务员。同时，公司也应该提供更多的培训机会，如公司产品工艺培训、公司流程制度培训、销售业务专业知识培训、业务沟通技巧培训等，以提供员工的整体业务素质。具体
43、看，公司老板应当着眼大局，招聘专业的外贸业务员，把出口业务工作交给专业业务员负责；老板应当跟他的母亲充分沟通，让他的母亲转变用人观念，同时自己掌握用人决定权；并且根据各个岗位职责，制定用人政策。(4)优化企业的家族文化。家族企业拥有浓厚的家族企、Ik文化。老板作为整个销售团队的最高领导，衣食住行风格起到方向标的作用。老板应该提高自身的修养，树立F确的职业观和道德观，引入先进的管理思想，遵循“诚信为本，顾客至卜”的理念服务于市场，得益于市场，使得企业文化既有家族的管理烙印，也有现代企业的管理烙印。532风险评估风险评估是企业实施销售业务内部控制的依据。公司必须重视风险的防范控制，加强硬件投入，加
44、强管理，重点防范市场风险和信用jxL险。同时，公司必须遵循国家的法律法规，进行合法的税务筹划，提高经济法律意识。对于S公司的销售业务，建立完善的风险防范机制有很大的难度，也不实际。内外部风险需要老板从战略高度进行认识和评估，采取一定的措施去预防和控制。销售业务流程的各个控制点的风险责任应落实到具体的岗位责任人。因此，日常业务中应当加强整个销售团队对各个控制点的风险防范意识，跟踪销售业务内部控制的内外风险的变化，一旦发现风险异常，必须及时进行团队决策。具体的风险防范措施如表5-1所示：收款控制包括预收货款控制、现收货款控制、应收账款控制。对于预收账款，主要是及时核准预收款项金额，凭借单据入账。在
45、现收货款时，出纳必须辨别现钞的真假，并且保证收款金额和发票会额一致。同时，会计要及时入账，不能坐支现金。销售人员应当避免接触现款。业务员应当根据客户的赊销额度，及时催收应收账款，应收账款会计也要及时督促。为了降低应收账款的回款风险，公司心当在购销合同中界定收款方式和收款期限。例如，对外销客户，实行信用证付款或提单放款的收款方式。目自f，人民币升值趋势明显，公司在外销业务中应当以人民币作为结算币种减少汇兑损失。应收账款会计应当编制应收账款账龄分析表。对预期的应收账款应当及时催收。如果预期严重且超过信用额度，必须停止向该客户发货。经过长期催收无效的应收账款，且确认无法收回的应收账款，必须经老板审批
46、后作为坏账处理。坏账金额巨大时，公司必须调查具体原因，并通过法律途径保护自身的利益。收款控制措施如图5-6所示：本身有它的特殊性和局限性，有时没必要根据制度的条条框框按部就班，这需要进行具体情况具体分析，选择适当的制度执行力度，旨在达到最大限度地控制潜在风险的目的。534信息与沟通信息与沟通是企业实施销售业务内部控制的媒介。公司应当建立完善的信息系统，以便信息能够及时的被搜集、加工、反馈、应用。建立良好、可靠的信息流通和沟通系统不仪要有向下的、向上的沟通渠道，还要有横向的以及与外界的沟通渠道。企业信息的沟通应严格遵循管理层次的要求，不能越级发放指示，不能越级管理，F1常工作不进行越级汇报。其次是确定信息流通的范围。信息流通的范围的确定，影响到企业的商业机密。最后是加强信息化建设。信息的传递方式已经从传统商业时代跨越到了电子商务时代。建立一个以电脑为媒介的完善的信息系统对于公司各种信息的存档，以及对于公司内部员工的沟通都起到了很大的作用。除
