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1、杨庄矿减员提效工作调研报告一、减员提效工作基本情况杨庄矿1966年建成投产，设计生产能力90万吨/年。经过升级改造，2012年产量达到226万吨，成为矿区主力矿井之一。几年前，与很多老矿一样，该矿用工多、机构臃肿、体制机制僵化，特别是人力资源呈现出“三多一少”（地面人员多、女职工多、老弱病残多、高技能人员少）的通病。由于分配机制不灵活，职工积极性不高，人浮于事，苦乐不均，既影响安全，又影响效率和效益，严重羁绊着矿井科学发展，从体制机制上进行深刻变革势在必行。2009年以来，杨庄矿领导班子统一思想，创新思路，破冰前行，强势推进内部市场化建设，借用“市场”这只“无形的手”盘活了机制，促进了减员分流
2、，实现了安全高效发展。从2009年到2012年，该矿累计减少劳动用工1984人，剔除新进人员560人，净减员1424人，全员效率提高了40.43%，职工人均收入增加了60.51%。矿井呈现出用工数量逐年减少，安全形势稳定向好，煤炭产量不断提升，全员效率大幅提高，人均收入持续增长，职工幸福指数不断攀升的发展态势，多项工作迈入集团公司第一方阵。表一：2009年以来减员分流情况年 份期初在册人数期末在册人数减员提效途径岗位减员合计调出解除退休（含内退）其他2009年6228553537736314217482010年5535530617869250145112011年5306501285492769
3、4192012年50124804234323733062013年1-4月份480446249136672196合计7542331144492180备注：2013年4月底在岗人员3810人，在册不在岗814人，主要为内部退养、离岗待退、长伤长病长学等人员。表二：2009年以来产量、全员效率及人均收入情况年 份产量（万吨）全员效率（吨/人）人均收入（元）2009年180.09381.14429722010年200.19442.9516002011年192.07451.19621122012年226.67535.23689762013年1-4月份80.75二、减员提效的具体做法和保障措施（一）主要减
4、员提效途径一是实行大区队管理。按照“一专多能、一岗多责、精干高效”的原则，对单位职能和人员岗位进行整合，建立了“大采掘、大辅助、大后勤”管理模式。目前，采掘、辅助系统总定员2918人，实际用工2645人，减少用工273人。关键词1：大采掘做法与效果：打破过去分工过细的局面，将原来为采掘工作面服务的辅助系统相关岗位纳入采掘科区，实行属地管理，推行交叉作业、一人多岗。纳入综采区管理的相关岗位有：运输区轨道拆除2人/面，通风区风水拆除2人/面，保运二区皮带机缩短、维护、开车、放眼25人/面。纳入掘进工作面管理的相关岗位有：通风区接风水管路、风筒2人/头；保运二区皮带机、链板机、绞车安装维护5人/头，
5、开链板机1人/部、皮带机2人/部、绞车司机及把勾工2人/部。目前，综采区191人/区，掘进队66人/队，与集团公司同口径定员比，综采每区减少用工20人、掘进每队减少用工10人。案例透视：推行属地管理之前，采掘工作面需要钉道、接风水管路等工作必须联系运输区、通风区，误工误时，实行属地管理后，采掘区队工作人员就能完成。以前皮带机司机除了开车就没有其他任务，工作量不饱满，现在除了开车，系统停运时还可承担清理巷道、干杂活等任务。以综采二区和综掘二区为例，目前，综采二区NII529工作面实际上岗作业100人，比定员减少50人；综掘二区IV5210机巷实际上岗66人/队，比定员减少14人/队。关键词2：大
6、辅助做法与效果：变原来的“条条管理”变为“模块管理”，将运输区钉道队、通风区管子组人员纳入保运二区管理，成立综合安装、拆除队伍；将通讯科电话、人员定位维修工纳入通风区管理，与瓦斯监测合并管理。目前，运输区定员432人，实际用工253人，减少179人；通风区定员283人，实际用工239人，减少44人；保运二区定员367人，实际用工244人，减少123人。案例透视：保运二区供电队最多时达78人，现在只有36人。保运二区区长说：“实行大辅助管理以后，把部分岗位职能进行优化整合，干活不再求人，杜绝了推诿扯皮现象，工作效率大大提高。”关键词3：大后勤做法与效果：打破原来各单位小而全的组织框架，把为生产服
7、务的后勤人员集中起来统一管理，减少了用工，提高了效率。目前，共分流采掘、辅助单位下料人员71人。案例透视：原来每个生产单位都有下料班，少则七八人，多则十几人，而且多是“关系户”，现在将运输下料人员进行转岗培训，充实到生产一线。物料装卸工作本着“谁保管、谁维修、谁装卸、谁受益”的原则，建立内部物流市场，物管科负责钢带、锚杆、黄沙等物料装卸，机电维修区负责机电维修、自制加工、设备管理、机电设备及支护用品验收及装卸。二是整合分流特殊群体。“老弱病残”群体管理是矿区人力资源管理中存在的普遍性难题，杨庄矿创新思路，积极寻找合适的岗位对这一群体进行转岗分流。关键词：让合适的人上合适的岗做法与效果：一是对长
8、病、长伤的职工进行集中鉴定，经鉴定不能上岗工作的，按政策处理，最大限度消除安全隐患和稳定隐患。二是对不能适应岗位需求或无法胜任岗位工作需要的，及时进行转岗培训，转岗后仍不能胜任岗位工作的，必须退出工作岗位，集中到武保科待岗培训。三是采掘、辅助单位井下岗位职工年满53周岁的必须进行转岗，调至地面培训合格后再上岗。目前，有20余名职工劳务输出至物业科、物管科。三是依靠技术进步实现减员提效。积极引进新技术，推广应用新工艺、新装备，实现减人提效。关键词：技术进步做法与效果：掘进工作面积极推行后运机械化，彻底改变车皮出货的传统，减少岗位用工130人。积极推广应用集中控制、视频监控等新技术和装备，提高信息
9、化、自动化水平，把原来1人1岗改为1人巡视多岗，减少岗位用工446人。四是依靠管理提升实现减员提效。结合矿井生产实际，采取优化生产布局、收缩战场、优化劳动组合等措施，实现减员分流。关键词：管理提升做法与效果：减少2个活动采区，生产格局由“三综一炮”转变为“三综”，减少一个炮采队，减少岗位用工180人。案例透视：综采二区原采用38制生产方式，但由于矿井深水平开采，工作面离井口距离较远，职工在来回路途上花费将近3小时，严重影响实际劳动工效。通过优化劳动组合，安排3个生产班采用210制（4小时检修）循环入井作业，这样职工每月只需出勤16班次，实际出勤人数100人左右，就能完成生产任务，既减少了入井数
10、，提高了安全系数，又大大提高了劳动工效。五是主动推行劳务输出。关键词：主动输出做法与效果：抽调148人长期承接杨柳矿选矸、后勤服务等工作；组织劳务输出458人次，承接海孜矿、刘店矿综采工作面的安装、生产以及煤电技师学院实训基地的安装。目前，正在积极与煤电技师学院联系承包后勤服务工作。同时，鼓励人员支持新区建设， 2009年以来，有754名职工输出到新区。六是鼓励内部退养分流。关键词：政策引导做法与效果：积极利用集团公司内部退养分流政策，结合单位实际制定内部退养办法。凡符合内部退养条件且主动申请内部退养的职工，每月给予一次性补助。2009年以来，先后有755人办理了内部退养手续。案例透视：原来工
11、人村社区工作人员在社区内考勤，管理不严，纪律松散，很多职工都想通过关系到社区工作，对矿内职工产生了不良影响。现在矿上加强社区工作人员管理，要求职工每天上下午都到矿内考勤签到签退，并且加强绩效考核，营造高压工作环境，此举对全矿职工触动很大，迫使部分“混日子”职工离岗内退，同时对矿内职工也起到了很好的警醒作用。七是加强劳动纪律管理。关键词：纪律约束做法与效果：把电子考勤、人员定位、视频监控等与人工考勤相结合，加强劳动纪律管理，每月对违反劳动纪律的，下达黄牌警告限期整改；未整改的，调到武保科待岗并进行准军事化管理培训；培训无效，按程序解除劳动合同。2009年以来，共解除劳动合同233人，维护了制度的
12、严肃性，增强了职工的纪律意识。（二）保障措施一是主要领导高度重视。减员分流涉及到利益的调整，实质上就是一场变革，没有主要领导的强势推进，亲力亲为，很难取得预期的效果。关键词：“一把手”工程减员提效工作实际上就是“一把手”工程，之所以在杨庄矿扎实推行下来，关键是矿领导班子敢抓敢干，不怕得罪人。杨庄矿在减员分流初期也不可避免地遇到很多困难和阻力，包括矿主要领导在内也受到了很大的舆论冲击和压力，但是他们能够坚持下来，采取强硬的手段，营造高压的态势，最终使得此项工作不断深入，取得实效。案例透视：针对混岗人员多、地面闲人较多等问题，杨庄矿领导班子顶住各方压力，从2009年开始，以清理淮海公司劳务用工为突
13、破口，成功清理180多人，为后期减员提效工作的深入推进打开了局面。二是扎实推进内部市场化建设。内部市场化是贯穿杨庄矿减人提效工作的一条主线，它捋顺了矿井体制机制，盘活了人力资源，是该矿近几年快速发展的“助推剂”。关键词1：变“发工资”为“挣工资”从调整分配政策入手，分步压缩固定工资比例，取消单项奖，全面增加活工资比重，活工资不再按标准发放，而是由职工通过劳动、管理、创新去无形的内部市场中去挣取，多劳多得、不劳不得，彻底摆脱了过去“干多干少一个样、干与不干一个样”的分配方式，大大调动了职工的工作积极性。案例透视：修护区实行内部市场化之前，职工拿矿上分配的定额工资，由于区里人员较多，且多是采掘一线
14、撇下来的“老弱病残”人员，职工收入偏低，工作积极性不高。自推行市场化以后，区里从矿二级市场承揽工程，挣取劳务工资，实行多劳多得，人均收入达到3000-5000元，较以前大幅提升，时常高于掘进区队，职工工作积极性高涨。该区党支部书记说：“以前区里就想矿上多给些人，人多好干活，现在给人都不想要，人多了钱就分得少。以前工作量不饱满，有时候两三个小时就完成当班任务，现在大家积极找活干，8小时闲不住。我们现在最怕的不是活多，而是没活干。”关键词2：岗位收购对无量可计、不便考核的固定岗位人员，实行固定岗位劳务工资收购，增人不增资，减人不减资。案例透视：运输区架空人车司机，圆班岗位收购3个工，全月收购90个
15、工。除年功工资、交通费外，核定岗绩工资、下井费、班中餐、夜班费总额，发至运输区，由运输区安排人员上岗。实际上岗90个工（4人），比定员减少20个工（1人）。关键词3：二次发包在科区内部推行“二次发包”，由工程承办人自主选择人员上岗作业，技能素质、工作效能高的才能被选中，才能上岗作业，挣取工资，否则当班就不能上岗作业，在地面集中学习，也就不能挣取劳务工资。这样无形之中形成倒逼机制，激励职工学技能、干工作。关键词4：细化专业市场建立产品、服务、电力、维修加工、物资、安全六大专业市场。产品市场：对采掘提供产品单位实行工程承包制，按项目签订协议，优质优价，劣质劣价。服务市场：运输、提升、测气等工作实行
16、有偿服务，由被服务单位考核，支付劳务费。电力市场：供用电实行计量考核，井下单位按生产任务、地面单位按季节变化确定价格，节奖超罚1:1兑现。维修加工市场：有自主加工维修能力的单位，可主动向矿或其他单位提供维修或自制加工等挣取额外收入；机电维修区全额切除工资，以维修加工数量结算收入。物资市场：实行定额结算与限额承包结合，节约直接进工资，超支从工资中扣除。安全市场：安监员通过对施工现场工程质量、职工不安全行为等监督检查，挣取当班劳务收入。案例透视：机电科运管办2010年成立时有十几人，主要负责各种绞车等机电设备的审批管理，现在只有5人，通过检查罚款来挣取市场化工资，虽然现在工作量比以前增加了一半以上
17、，但在市场化激励下，工资提高了，工作质量也上去了，以前经常发生掉道等机电运输事故，现在已基本杜绝这些现象发生。关键词5：垂直管理把原来科区管理的二级队级机构直接纳入科区管理，使交叉式、多层次管理变为垂直式、直线型管理，减少了管理环节，优化了管理流程，提高了管理效率。关键词6：仲裁建立了矿、科区二级仲裁机构，用来逐级协调、解决内部市场化运作过程中出现的新问题及各种纠纷等重大事宜。关键词7：“阳光”操作矿上从基层公开招聘了4名核算员，负责全矿当班市场化工资的收集整理，在24小时内对照人员定位、指纹考勤等进行审核并上墙公开，48小时内上网发布，实现了“阳光”操作，做到了公平、公正、公开。三是强化党建
18、保障工作。杨庄矿党委围绕内部市场化建设和减员提效工作，积极强化党建保障作用，充分发挥思想政治工作的软实力，努力消除各种不稳定因素，为减员提效提供了良好的氛围和保障，实现了矿井和谐稳定发展。关键词1：党建项目化管理把工程建设项目化管理的思想、方法和手段，有针对性地运用到党建工作中，将党建工作分解为可供实施的具体项目进行管理，实现了由分到融、由虚到实。同时，矿党委将党建项目纳入内部市场化工资进行支付，通过月度党群部门现场跟踪考核，对项目开展好的支部和党员支付劳务工资，效果差的扣除劳务工资，确保实施效果。目前各支部共立项60多项，党员立项260多项。案例透视：修护区实行的“党员学习家庭”项目，全区1
19、2个党员组建了以党员为核心的“学习家庭”，12个家庭进行技能比武对抗，月度、季度、年度都有考核，前三名、后三名对等奖罚。且区里专门拿出部分市场化工资奖励学习，学习技能就能挣到市场化工资，少学习一次就取消全月市场化学习工资，职工学习积极性被调动起来。关键词2：机关联系点包保制机关部门分别与生产辅助单位进行联系，建立包保关系。矿上将机关部门工资切除50%纳入内部市场化分配，将安全等各类考核与联系点的工作绩效挂钩。机关部门通过每周到联系点单位开展活动挣取市场化工资，比如到基层单位参加安全办公会，协助制定各项管理制度，监督内部市场化、工资奖金分配，进行安全经营政策宣讲、做职工思想政治工作、进行“三违”
20、帮教、开展废旧物资回收复用等活动。关键词3：“双接访”制度牢牢把握信访稳定工作的主动权，实行“双接访”制度，即每月一次社区大接访和矿内信访办接访，把民主接访作为全矿干部了解社情民情的“必修课”，将过去被动的“堵”改为主动的“疏”，变职工家属的“上”为领导干部的“下”。案例透视：矿领导班子每月都要带着工会、工资科、办公室、房产科、社区中心、社保科、水电科等部门负责人，前往社区中心会议室接访，认真听取职工、家属反映的问题，能现场解决的现场解决，不能现场解决的，经矿长办公会集体研究后解决，努力将矛盾化解在萌芽状态。三、对矿区减员提效工作的启示减人提效是一个系统工程，需要体制、机制、政策、管理、科技等
21、多方面的联动配套。总结杨庄矿减员提效的做法，有以下几点启示：（一）主要领导敢抓敢管是减员提效的关键所在。由于减员提效工作牵扯到既得利益调整，实施起来必然会遇到来自方方面面的阻力和压力，如果主要领导没有铁的决心、铁的手腕，这项工作是很难见到实效的。杨庄矿的做法表明，矿主要领导的思想解放、身体力行和敢于担当是关键。近几年，集团公司一直力推减员提效工作，但是各单位的力度不均衡、进展不平衡，真正取得实效的不多。关键原因就在于领导干部的思想解放程度不够，缺乏抓铁有痕的决心和敢抓敢管的魄力。（二）合理定编定员是减员提效的前提条件。调研中发现，杨庄矿对减员提效工作认识是到位的，效果也是非常明显的，但潜力还没
22、能充分释放，仍有一定空间。主要是受制于集团公司现行管理体制机制，部门分工太细，部分政策、制度存在互相打架的现象。基层反映，有些岗位和人员不是不能减，而是上面有“庙”，下面就要配“和尚”，基层不敢打破。（三）深入推进内部市场化是减员提效的助推剂。在市场化条件下，同等量的工作只需用比原来少的人就能完成，各单位开始算经济账、算效率账，管理由“人海战术”向“精干高效”转变，从“增人减量”向“减人增量”转变，职工工作的积极性、主动性得到充分发挥，减少了劳动用工，提高了经济效益。另外，许多工作对职工技能要求很高，要想干好这些工作，挣取更多的劳务工资，职工首先必须具备过硬的技能素质，所以通过内部市场化激励职
23、工学习技能，从而提高了劳动工效。当前，矿区各单位内部市场化推进呈现不平衡态势，大家虽然认识上有所提高，但真正深入推进、取得实效的不多。究其原因，一是部分单位不愿抓，原因有三：内部市场化是一项复杂的系统工程，涉及范围广，工作量大。以杨庄矿为例，价格体系涉及4000多种价格，且需要动态调整。内部市场化涉及权利的再调整，实质上是一场革命，这也是部分单位内部市场化浅尝辄止的主要原因。内部市场化是一项打基础、利长远的工作，需有要做大量、长期（2-3年以上）工作的准备，短期内很难见效，需要承受来自职工、中层干部和领导等各方面的压力，没有持久的毅力，很难坚持下去。杨庄矿2009年开始推行内部市场化，也是近两
24、年才见到成效。二是部分单位不会抓，缺乏专业性的领军人才，工作很难打开局面，最后只能是疲于应付。（四）优化业务流程是减员提效的有益支撑。杨庄矿采掘和辅助系统减员分流后能够稳定运行，得益于以“大采掘、大辅助、大后勤”为特点的大区队管理模式。大区队管理打破了传统的职能管理界限，减少了区队间的横向协调和推诿扯皮，在市场化这个内生动力的驱动下，合理进行人员与岗位、设备的优化配置，提高了人力资源配置效率和运营效益，为下一步减员提效提供了空间和保障。当前，矿区多数各单位的人员同资产一样，基本上处于固化状态、低效运行，还没有实现人力资源的资本化，人力资源优势难以转变为人力资本优势。从杨庄矿的大区队管理模式中，调研组深刻感受到，各单位仍有很大的减人空间和潜力，只有通过人力资源的优化配置，才能变潜力为现实。（五）做实党建工作是减员提效的坚强保障。杨庄矿减员提效工作之所以能够扎实推进，取得成效，离不开强有力的党建工作保驾护航。他们采取的党建项目化管理、做实机关联系点包保等措施，有效杜绝了党建工作和安全生产经营工作“两张皮”现象，提升了党建工作的实效性。
