德克士开发专员手册.doc

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1、目 录 第一章 简介 P2 第二章 历史 P35 第三章 制度 P6 第四章 开发专员之职位与职掌简介 P78 第五章 市场与餐厅型态简介 P911 第六章 市场分析及商圈规划 P1218 第七章 门点基盘管理 P1921 第八章 房东开发与租赁洽谈技巧 P2224 第九章 加盟者开发 P2529 第十章 开发流程 P30 第十一章 加盟餐厅续约 P3133 附件及参阅资料 P34第一章 简介欢迎加入德克士公司，身为开发部的一员你将会随着这个西式快餐第三品牌共同成长。 依过去十年的经验，我们可以肯定地说德克士的政策方针领导整个公司迈向成功之路。德克士本着“诚信、务实、创新、服务”的经营理念，以

2、我们对人的真诚和对美食的热情，为顾客营造出了“好吃、超值、快”的用餐新体验。 自德克士开放加盟以来，80%的德克士餐厅是由加盟者所投资和经营，他们投资了200多万人民币于设备、机器、室内装璜及环境美化等方面，我们的合作期以5年为一阶段，加盟者被德克士公司授予特许权之后，便可以开始发展一项有潜力的事业。至于其它20%是由公司直营。 德克士的开发部是不同于其他公司的，我们有着非常优秀的决策小组，每一位子公司主管凭借着其专业知识有权决定地点及每个点的经济效益，而这些过程在公司内都有准则可依循，它们包括经济利益及合法性是开发新点时所必须注意的要点。每件专案须经由开发专员先行与加盟者或房东交涉沟通之后，

3、经开发部主管审核再交由子公司主管决策，最后将整个案件送交群总部核准并由最高主管签名。这种决策过程就是德克士与众不同之处，我们不请顾问替我们和加盟者或房东谈判，我们有自己的一套决策逻辑，不须依靠外界人士。 在正式接触这项工作前，你必须花些时间实际到店内工作以了解办公室以外的德克士工作伙伴，而最重要的是你必须学习开发的专业技能，例如市场分析、商圈规划等。除了参加必要的训练课程，而在之后的工作中你也要不断地充实各项资讯，尤其是在财务分析方面。 在德克士你可以充分发挥所长并得到最大的工作成就感，在这个环境中只要肯努力就必定能获取同等的回馈。第二章 历史 1996年5月，顶新国际集团投资“德克士”快餐事

4、业，正式进入西式快餐连锁经营领域。十年来，顶新相继投资了5000多万美元，重新定位、经营管理“德克士”，为建立一个最受中国人欢迎的西式快餐而努力。第一节 顶新国际集团 顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1988年10月开始投资大陆，凭借“诚信、务实、创新”的经营理念，和顶新人的艰苦努力，经过10年的发展，顶新集团目前在大陆投资总额达170亿人民币，旗下共拥有55家营运公司、14个生产基地、39家工厂、65个物流点、30多家量贩店、700家速食餐厅，员工近46,000人。 -1958年 顶新油脂厂创立 -1988年 顶新进入大陆市场考察 -1989年 北京顶好制油厂成立 -1991

5、年 济南顶利康莱蛋酥卷上市 -1992年 成立北京顶志生产蓖麻油 -1992年 成立秦皇岛顶吉油脂中转公司 -1992年8月 天津顶益公司生产首碗方便面 -1993年 成立天津育新生产PSP碗、天津顶盛生产叉子 -1994年 成立顶信生产纸箱 -1995年 成立天津顶正生产印刷包材 -1995年 广州、杭州、重庆方便面生产线相继投产 -1995年 成立天津顶园进入糕饼事业 -1996年 成立杭州顶津进入饮品事业 -1996年2月 顶益（开曼）在香港股票上市 -1996年5月 并购德克士公司进入西式速食业 -1997年 成立上海乐购公司 -1998年 成立顶通（物流）公司进入物流事业 -1998

6、年 并购台湾第二大食品上市公司味全 -1999年 顶益开曼与日本三洋食品公司策略联盟 -2001年 在北京推出有乐和食日式拉面 -2002年 顶益（开曼岛）控股有限公司中文名称变更为康师傅控股有限公司 -2002年12月 康师傅方便面在台湾热销 -2003年12月 天津顶益与中旺合作成立三太子实业有限公司 -2004年1月 康师傅控股公司与朝日啤酒及伊藤忠商社筹组康师傅饮品控股有限公 司 -2006年7月 “康师傅私房牛肉面”第一家店在北京试营业 第二节 德克士 德克士在1999年推出了特许加盟办法，依据自身的丰富经验，为致力于西式快餐的有志之士铺平了一条走向成功的创业之路，共创双赢连锁事业。

7、自2000年以来连续五年被中国连锁经营协会评为“中国连锁百强企业”，并获“2002年度中国优秀特许品牌”及“2004年度和2005年度中国优秀特许品牌”。至今，已在全国设有东部、西部、北部三个区域公司，九个子公司，三十一个营运中心和办事处，并在除海南以外的30个省、市、自治区的200多个城市开设了近700家餐厅。 -1994年10月5日 “德客士”第1家餐厅在成都开业 -1996年5月 顶新国际集团收购“德客士”，并更名为“德克士”，建立全新的CIS系统 -1996年12月20日 重庆第1家直营餐厅沙坪坝餐厅开业，同年共有4家直营餐厅开业 -1997年 北京、南京、武汉、广州、福州、天津、杭州

8、等各子公司餐厅陆续开业，同年共有33家直营餐厅开业 -1998年 对各子公司及餐厅进行优化，至此德克士共有9家子公司，42家直营餐厅 -1999年2月 第1家加盟餐厅攀枝花餐厅开业，同年4月德克士正式推展加盟业务，至年底共有30家直营餐厅及17家加盟餐厅开业，德克士餐厅总数达到了47家 -2000年 德克士开店总数达114家 -2001年 德克士开店总数达到208家 -2002年 德克士开店总数达到246家 -2003年 德克士开店总数达到300家 -2004年 德克士开店总数达到400家 -2005年 德克士开店总数达到500家 -2006年 德克士开店总数达到600家 -2007年3月 德

9、克士开店总数达到620家 -2007年3月 康师傅私房牛肉面第4家店开业 第三章 制度 第一节 伦理 关于在道德上如何处理与公司有生意往来的人，以及潜在的利益冲突，你充分了解公司所报持的态度和要求是相当重要的。 德克士开发部的人员不可以代表德克士公司从任何一种交易中以任何一种方式获取私人利益，也就是说你不可以直接或间接地从交易中获利或分得佣金，如果这样地话就会被立即革职。 在任何时候都应绝对禁止发生利益冲突或是利益冲突地现象存在，我们开发部门为公司执行选择和租赁房产及招募加盟者的业务，因此公司不能接受开发部人员为了自己的利益而使德克士可能涉入于交易竞争中，而且不可以为自己的利益而让不适合的加盟

10、者加入。 德克士的原则是去实现所有的承诺，不论是言语上或是字面上的承诺，身为一位德克士的开发专员可能无意中为了你和德克士而提出声明或给予承诺，在此行业的领域中必须运用高度的敏感度和警觉心，代表公司给予的任何承诺必须要有限制条件也就是任何承诺或提供必须要符合公司政策，你必须确定你的陈述不会被误解，你必须知道谨慎给予你所交涉的人保证而不要靠这些保证去采取任何的行动。第二节 员工守则（参阅员工手册）第四章 开发专员之职位与职掌简介 一、特性：无监督管理之责任 二、工作目的： 合理谋划餐厅布局，以科学、有逻辑及多元、灵活的开发作业，招募合适的加盟者及开发适合的地点，开设百分之一千成功的餐厅。 三、工作

11、职责： 制定年度开发计划 制定和执行年度开发计划 完成签约开店进度 加盟促进及加盟客户管理 对德克士网站进行宣导与应用 参加加盟展会并做好品牌及加盟的宣传与推广 搜集和整理各区加盟客户资料，对加盟客户进行管理和追踪，并极力促成加盟工作关系 协助加盟者对所寻店址进行实地考察，对建筑物、商圈、顾客进行调查，评估其开店的可行性，包括营业额预估、投资额预估、经营损益预估，提供选址参考 提出领域的评估建议 取得及评估各区的市场 评估区域及系统的扩展需要 评估竞争者的状况 筛选适合德克士的地点 完成市场容量分析相关表单 调查市场及收集资料 搜集各方面的资料：其来源如商圈内之人口普查资料、经营者、房东、专业

12、人士、德克士员工以及其他零售商等 巡视整个商圈：评估商圈、了解新门点与人潮汇集点的时间关系，这些场所的数量和强度 制作商圈图并概述其他如交通流量（人流量和车流量）及竞争者等的有关资料 在商圈中选出几个合适开店的位置 评估经济效益及推荐资本支出范围 计算租金承担能力 预估营业额及费用 洽谈租期及相关条件 了解谈判时的准则 展开谈判策略 协调合约中条文，取得双方认可后进行签约手续 汇集资料并呈报整套新门点开发报告 完成整套开发报告 获得子公司主管之认同后，呈报群总部以取得其批准 餐厅迁址或续约 寻找合适门点以供餐厅迁址，并完成迁址报告 根据续约进度完成相关事项 掌控整个工作手续的流程 与加盟者、房

13、东及外界专业人员充分沟通 与工程部商讨该门点的最佳开发方式以及营建上的相关事宜 适时地取得加盟者及其他部门的意见 参与新门点开发的每一项过程 第五章 市场及餐厅型态简介 德克士的成功应归因于每一个餐厅都能非常适当地供应当地的需求。德克士可以因地区而改变建材、设备、座椅及菜单，正因为我们有很强的可塑性、适应能力及我们在市场的优势。德克士的可塑性和适应能力并非由一、二个人创造出来的，而是集合了许许多多的人力及物力，花费了无数心血所缔造出来的。在现今高度竞争的市场环境之中，唯有培养出一种新的问题解决方法才能顺应潮流，德克士并不将自己局限于一个固定的模式。我们曾经以一个别人认为几乎不可能赚钱的地点创造

14、了令人咋舌的营业额，因此，具有远见的开发工作和超强的可塑性是极重要的。以下是各个不同的德克士市场及餐厅型态：独栋式 全国唯一一家独栋式德克士餐厅-泰达餐厅，座落于顶新集团天津总部旁，有一个很大很醒目的德克士招牌及“得来速”点餐车道，且有停车场和许多座位，大部分的营业收入来自于用餐时间（中、晚餐）。街道内 这类型的餐厅通常位于商业区的街道内，它可能是一整栋大楼，也可能在某商业大楼的一、二楼或只在一楼，有时也会和其他行业一起租用店面。 街道内德克士餐厅的特色为其通常设店于徒步区内，且没有停车场。 购物中心此型态之德克士设置于开放式的大型购物中心内，而从购物中心外是无法明显地看到德克士餐厅的，虽然德

15、克士餐厅有对外的通道，但主要的顾客路线是从购物中心内直接通往德克士，节假日等人潮较多时我们的营业额也会相对地提升，但若在早上或晚上较晚的时段随着购物人潮的减少，来德克士的客人也就会减少了许多，因此可以看出德克士和购物中心是息息相关的。购物中心内的美食街 美食街中的德克士餐厅是我们在购物中心里所要特别强调的地点，因为它可以减低德克士的投资成本，以及具有强大的发展潜力。美食街的位置必须是以人潮最多、交通方便而且要位于购物中心内一个非常明显的地点，以吸引顾客、刺激其购买欲。 大专院校设立在大专院校中的德克士从外面是不会看到的，这种类型的餐厅顾客几乎全部是来自校园内的学生或教职员，所以在假日或寒暑假这

16、段时间，生意会较清淡。长途旅游休息中心（LDT） 此类的德克士餐厅主要是为了服务长途旅程中的旅客，他们通常会花半小时以上的时间在旅途上，而顾客群的年龄层都较大，以壮年和中老年人为主。 在旅游旺季（如夏季）时，我们会有很高的营业额。 这类餐厅的另一个特色是，即使这家餐厅已经开幕好几年但却有超过50%的顾客是第一次光临，因此招牌和指标是非常重要的，它们能够指引这些新客人到店内来。最理想的状况是我们可以设置“立地大招”（高度为915米），而且在签约时协商在每一个方向都设立一个指标牌，在立指示牌时要优先考虑土地取得及法令的问题。这类的餐厅是属于一个非常有潜力的市场，正等待着我们去开发。医院 食物供应的

17、问题是许多医院所面临的难题。 德克士方便、快速的用餐方式对于医院来说是一项新的尝试和挑战，我们提供一个干净舒适的用餐环境予医院员工和访客，给他们另一项新的选择。复合式商业大楼 此类型之餐厅和大学内的德克士相似，无法由外面看到，因此其顾客来源多为大楼内上班族、访客或是到大楼内购物的人潮。大型工业园区我们在“深圳富士康工业园区”有成功开发之先例，以德克士所皆知的品质、服务及整洁，加上顾客对于德克士的信心，相信未来的远景一定非常看好。军事基地 基于军中士兵思乡的心情，德克士提供他们具家乡口味的食物。 我们可应不同场合之需设计餐厅大小及内部的设备、装潢以减低成本，提高营业利润。捷运中心 许多机场和车站

18、都是非常有潜力的市场，相信以德克士的可塑性及适应性，在捷运中心应可开发成功。其他地点 德克士开发的重点之一就是寻求人群聚集之处，除了上述11个地点外，以下几个具有潜力的地点也是值得我们特别注意的： 动物园、公园、博物馆、办公大楼、历史古迹、游乐场、季节性的区域、特别的展览会第六章 市场分析及商圈规划目的：了解各区市场空间的大小，做好可开发商圈的规划。一、市场分析店铺开发的成功与否，市场分析和商圈规划为第一步。首先要参考政府的统计资料，即各省、直辖市、自治区最新的统计年鉴，年鉴须确定有城镇一级以上统计资料。城市级别划分城市级别说明城市名称一级城市J直辖市、特别行政区、GDP大于1600亿且市区人

19、口大于200万的城市（18个）北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、济南、青岛、南京、上海、杭州、武汉、广州、深圳、香港、澳门、重庆、成都、西安二级城市J其他副省级城市、经济特区城市、省会、苏锡二市（25个）石家庄、长春、呼和浩特、太原、郑州、合肥、无锡、苏州、宁波、福州、厦门、南昌、长沙、汕头、珠海、海口、三亚、南宁、贵阳、昆明、拉萨、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐三级城市J沿海开发城市之一、经济发达且收入高的城市（24个）唐山、秦皇岛、淄博、烟台、威海、徐州、连云港、南通、镇江、常州、嘉兴、金华、绍兴、台州、温州、泉州、东莞、惠州、佛山、中山、江门、镇江、北海、桂林四级城市J其他人口大于100万的城

20、市、重点经济城市（18个）邯郸、鞍山、抚顺、吉林、齐齐哈尔、大庆、包头、大同、洛阳、潍坊、芜湖、扬州、湖州、舟山、漳州、株洲、潮州、柳州五级城市J其他著名经济城市、重要交通枢纽城市人口大于50万、重点旅游城市（23个）承德、保定、丹东、开封、安阳、泰安、日照、蚌埠、黄山、泰州、莆田、南平、九江、宜昌、襄樊、岳阳、肇庆、乐山、绵阳、丽江、延安、咸阳、宝鸡六级城市J除以上108个城市之外的其他城市符合开店条件的基本指数 一个城市是否可以开店，应从以下几点原则考量： 城市非农业人口10万以上，人均年收入￥6,000元以上。 城市非农业人口5万以上，人均年收入￥10，000元以上。 不符合、两点条件，

21、收入不足或人口不足，但经实地考察用经验判断可以开店的城市，也可列入可开店之城市。市场容量分析假设前提 随着时间推移，市场竞争加大，所有快餐品牌都会找到门点，在同一商圈开店，互相竞争，且能生存，因此不考虑竞争对手的开店为前提。 根据过去开业400家店的经验，预估单店年营业额300万为单位： 人均年收入￥6,000元以上的城市，每10万人可开一家店； 人均年收入￥10,000元以上的城市，每5万人可开一家店。 例：如A 城市有非农业人口23万人，人均年收入￥7,000元，则理论上可开2家店；B城市有非农业人口23万人，人均年收入12,000元，则理论上可以开4家店。填写市场容量分析表（详见附表一）

22、。制作市场容量图（详见附图一）。 二、商圈规划 商圈与餐厅经营活动有着极为密切的关系，无论新开或已开餐厅，都不应忽视对商圈的规划。商圈规划是新开餐厅进行合理选址的前提。餐厅在选择店址时总是希望获得较大的目标市场，吸引更多的目标顾客，这首先要求明确商圈范围，了解商圈内人口的分布状况以及市场、非市场因素的相关资料，在此基础上明确商圈规模、形态，进行经营效益评估，衡量店址的使用价值，按照设计的基本原则，选定适宜的地点、规模、产品方向，使商圈、店址、经营条件协调融合，创造经营优势。 商圈的概念及划分 商圈是指商业圈或商势圈，指在一定时间内达到某一购物或消费频率的顾客群，以其所处的最远距离为半径划定的一

23、系列圆形或方形区域，即为优先选择到某商店或商业聚集中心消费的顾客分布区域范围。商圈一般按层次分为核心商圈（离消费地最近，吸纳总量50-80顾客的范围）、次级商圈（吸纳15-25顾客的范围）、边缘或辐射商圈（吸纳5-15顾客的范围）。“商圈”有两种用法，一是零售界的用法，着重指吸纳的目标顾客分布空间范围；另一是派生出来的房地产开发界的用法，着重指商家聚集的区域、地段。 一般而言，商圈内的商业营业面积愈大，各种业态愈多，则其聚客力愈强，人潮也就愈大。此外居民或上班族群等来此的方便性，也是影响人潮的关键因素，也就是说，该商圈的较近距离内生活的人愈多，该商圈的人潮就愈大。 商圈的类型 店址选择，是以适

24、应人流动向情况、人口分布、方便顾客为原则。绝大多数餐厅都将店址选择在城市繁华中心、人流必经的城市要道和交通枢纽、城市居民住宅区附近以及郊区交通要道、村镇和居民住宅等购物的地区，从而形成了以下五种类型的商圈。 城市商业街全市性的主要大街贯穿其间，云集着许多著名的百货商店和各种专卖商店、豪华的大饭店、影剧院和办公室大楼。这是全市最主要的、最繁华的商业区，在一些较小城镇，中央商业区是这些城镇唯一的购物区。社区商业街城市居民区商业街的顾客，主要是附近居民，在这些地点设置是为方便附近居民，就近购买。另外写字楼或学校集中的区域及开发区等的商业街也是归类于社区商业街。零售商场零售商场指的是购物中心，百货公司

25、及大型综合超市等大型商场，一般营业面积都在一万平米以上，满足消费者一次购足的需求，在此类商场内开店是很好的选择。交通枢纽的商业街它是大城市的次要的商业街。这里所说的交通要道和交通枢纽，包括火车站外围、地下铁道的大中转站等。这些地点是人流必经之处，在节假日、上下班时间人流如酣；店址选择在这些地点就是为了方便来往人流用餐休息。 封闭通路机场、车站、大型游乐园、旅游景点等，因交通或旅游形成大量人潮的地方，通常外食的需求很大，且只能在该封闭空间内消费，所以也是很好的选址。如北京机场、北京火车站内、深圳世界之窗、九寨沟等。大专院校、医院及大型工业园区也属此类商圈，但绝大多数顾客均为园区内的学员、员工或访

26、客，消费客群比较固定。如河北廊坊大学城、深圳富士康工业园区等。商圈范围在上述各种类型的商圈内选址时，一般应选择在商圈内最集客的位置或临近集客的门点。这里所说的商圈范围指的是会到店消费的主要顾客所在的范围及规模。以下就各类型商圈的范围分别做说明，并列出符合开店需求的基本指标。城市商业街一般来说，城市商业街的商圈范围为整个城市，而在此类商圈选址时，店址的商圈范围为距其走路五分钟左右的距离（约300米）内常住的居民或上班的人，而最主要的客群则是门前经过的人们及到附近集客点购物或活动的人群。在此类商圈开店的基本指标是： 平常日人流量达1.5万人以上，假日人流量达2万人以上。社区商业街一般来说，社区商业

27、街的商圈范围为距其走路约10分钟左右的距离（约1公里）内，如居民区较为分散时，则其范围会更大些，可以达到2、3公里。在此类商圈开店的基本指标是： 商圈范围内的人口数在5万人以上；平常日人流量达1万人以上，假日人流量达1.5万人以上。零售商场购物中心大部分在城市边缘，少部分在城市中心，一般面积在5万平米以上，至少有2个主力店及商业街，主力店一般为大型超市及百货公司。其商圈范围通常能扩及整个城市或10公里左右范围，有些较大规模的购物中心甚至能扩及周边城市。大型综合超市面积(不含商业街)须超过8000平方米以上,超市范围三公里的人口数需超过15万人，如其周边有其他大型综合超市，须考量竟争者分流,商圈

28、范围内减掉被分流的户数还须余15万人。百货公司一般都在城市商业街,一般来说入店人流没有购物中心及大型综合超市大,如所选店址有外露面也可依门前人流量做依据,参考城市商业街条件,如两者都不符,需另行评估。在此类商圈开店的基本指标是：进商场人流量平常日1万人以上，节假日1.5万人以上；店址的商圈范围为距其走路5分钟左右的距离（约300米）。交通枢纽的商业街。此类商圈主要是为了方便搭车的人流购物用餐而形成的，因此其顾客主要是过路客及在附近上班及居住的人。在此类商圈开店的基本指标是：人流量平常日2万人，节假日3万人以上；店址的商圈范围为距其走路5分钟左右的距离（约300米）。封闭通路这类型的商圈主要的来

29、客就是车站、机场、游乐园、景区内的旅客及工作人员。开店的基本指标分别为：火车站日均客流量3万人以上；机场日均客流量1.5万人以上；游乐园、景点年客流量300万人以上。*上述的各项指标均为基本参考原则，商圈范围及开店条件、规模可在实际状况中修正和调整，尤其是商圈内的人流质量（收入及年龄）是重要考量因素，上述人流量是以平均素质为依据。 商圈考察与规划商圈实地调查及评估准确是十分重要的。大体而言，餐厅在开店之前，对于实地调查作业应精心细致。如考虑聚客点的人流量多少、商圈内的人口数、收入，附近有几家同类店或不同类店、其营业情形如何等，均是衡量的重点。做好每个城市的市场分析与商圈规划是开好店的第一步骤，

30、因为开店就象下围棋，必须做好布局。 到一个城市，先了解城市基本资料，取得地图，向当地人寻问传统商圈，并依上述的各类型商圈的开店基本指标要求，预估可开商圈，然后依地图再逐一实地调查。方法：先找城市商业区，实际观察，现场考察聚客点。再找社区商业街，看符合路段在哪里，再看商圈范围是否符合。再找零售商场，分已开业和即将开业。找交通枢纽的商业街。找封闭通路实地调查的要点：集客点调查根据观察人流的动向，在各商圈内找出人流量最多、最聚集的点，一般人流聚 点都是在商圈内的大型商场，大型休闲广场，但有些商圈可能没有大型商场会没有明显集客点，人流较多的地方会是一排小型专卖店，零售店连结而成的路段。商圈人流量调查（

31、参阅人流量调查方法）人流量是商圈繁荣的重要基础之一，要确定餐厅地址就必须了解人流量的变化，包括整个商圈流量和各个点的流量状况，评估是否符合开店基本指标。人流质量调查流量统计只对人流数量进行统计分析，而人流质量研究则是在流量统计的基础上进一步研究过往人流的质量。一般来说需透过科学的问卷调查研究，可以找专业的调研公司或找经过训练的人员来进行，在有关制度里再做说明。在此仅用实地观察行人的年龄、穿着、附近商业状况、社区住宅价位档次等做为参考。确认可开店路段从集客点向外延伸，观察人流动向及流量，找出人流较为聚集的路段，为可开 路段。但要注意的是每一条路因为商店聚集及交通动线的因素通常会有阴阳面，所谓阳面

32、是明显人流量较大的一侧，阴面则为人流量较少的一侧，选址时原则上避开在阴面开店。但有些商业街阴阳面并不明显或阴面的人流量也很大，那么街道两边都是可以考虑选址开店的。确认可开店门点(门点基盘) 在可开店路段上逐一考察评估每一个门点，凡是符合开店基本要求的，包括营业面积、面宽、楼高、能见度等，均将其列入可开店店址中，不须考虑该门点目前的使用状况是在营业何种项目（即使是KFC或M）、空店面、转让中、在建中，都应列入可开店门点，这些可开店门点集结起来即为该商圈的门点基盘。竞争者调查商圈内如有竞争者，则须对竞争者进行调查，调查内容包括其营业面积、收银台数、座位数、预估营业额等。 修正市场分析之可开店数根据

33、实地商圈考察后，确认各城市内符合开店要求的商圈数后，将此商圈数（可开店数），填入附表一中的可开店数修正值中。制作商圈规划图在城市地图（电子地图为佳）将可开店的商圈用红色圆圈标出，给予编号，同时标示商圈名称及商圈类型，如附图二城市商圈规划图。制作商圈图A、 每一个可开店商圈必须做一张商圈图，商圈图以集客点为中心，约300米为半径的范围。可用电子地图，或在电脑上绘图。 B、将商圈图内的道路名称、住宅及公共场所、路段集客点、可开店路段、竞争者等，标号、标注在图内。同时将图右的表中各项目调查并填写好，如附图三商圈图。 C、每年年底重新规划，平日追综，如有城市改造、商圈改变可做增加或删除。制作商圈可开店

34、门点位置图将可开店路段中的各个可开店门点在商圈图中标示编号，并将门点名称填写在图右的表中，如附图四商圈可开店门点位置图。 经过上述的考察与规划，我们的门点开发工作就已经有了很好的事前准备，为我们日后有效完成开发任务奠定了良好基础。第七章 门点基盘管理 目的：每个城市的商圈规划好之后，开发人员的重点工作便是就预开店的商圈进行开发，找出理想的门点开店。门点基盘管理是为了使开发人员能以科学有效的管理方法来开发门点。 一、门点基盘的档案建立将所负责的区域依序列出商圈中可开店门点，将可开店门点填入每个商圈的门点基盘管理统计表（详见附表二）中。填表时原则上按门点的优劣顺序进行排列，须与商圈图的编号一致，并

35、将门点名称、楼层、面积、门点地址、房东姓名、联络方式、门点类型、可签约/可投入使用日期、重要度、租赁条件以及现租户和前租户的相关情况进行统计后填入表中，如未与房东接洽则只先填写名称、楼层、面积、门点及地址等。每一个可开店门点均应拍照建档，并注明其相关资料，如附图五可开店门点基本资料。将该城市各商圈图、门点基盘管理统计表及可开店门点基本资料进行整理，建立好门点基盘档案。 二、城市商圈开发的优先顺序由于每个人所要负责的可开发商圈很多，为了更有效的达成开发目标，所以应做好时间及工作安排，开发时间可依照下列顺序进行：年度计划所列之商圈优先开发未列入年度计划但可创造良好效益的商圈可重点开发未列入年度计划

36、但有战略布点意义的商圈可提前开发房东主动提供门点（包括K&A客户、加盟业主自带门点等）时，优先开发在商圈调查中新发现该城市由于政策、城市改造、商圈转移等新状况的出现的可开发门点开发人员依上列顺序进行开发作业时，除在预开发商圈内进行外，也应顺便注意周边商圈，以寻找更多的机会。 三、门点开发与基盘管理 在预开发商圈内开发门点时，因先前已经建立好门点基盘档案，所以开发的重点便是依门点的优劣顺序来开发，接洽房东并与房东洽谈租赁意向。 有关房东找寻和租赁谈判的技巧我们会在第八章中讲到。 与房东进行初步洽谈时，应重点检核门点是否符合开店的技术要求（参照店址装修工程要件）。 符合技术要求的门点进行洽谈租赁意

37、向及基本租赁条件：面积、租金、租期、交房时间和付款方式等。 门点按其使用状况可分为以下几个类型： 成屋，已空出，等待出租中 在建中 现已有餐饮租户使用中 现已有非餐饮租户使用中 门点重要度的划分：门点按可租赁的状况将重要度划分为7个等级 H级 在1个月时间可签约并可投入使用的门点 A级 在1-3个月内可签约并可投入使用的门点 B级 在3-6个月内可签约并可投入使用的门点 C级 在6-12个月内可签约并可投入使用的门点 D级 在1年后可签约并可投入使用的门点 F级 未找到房东的门点 N级 找到房东但不肯出租的门点 开发人员找到房东并与房东洽谈后，把相关结果填入门点基盘管理统计表中，并随着与房东的

38、沟通、谈判结果及时更新状况。 四、有效门点的基盘管理 有效门点，指已与房东洽谈后门点符合开店的技术要求，且房东愿意出租的。 有效门点的基盘管理 开发人员将所负责的区域内的有效门点按重要性分别汇总到附表三有效门点基盘管理统计表中。 针对有效门点做好追踪管理，重要度不同，花费时间不同，重要度越高越需要频繁追踪，H和A级的门点应每周至少与房屋所有人接触一次，积极主动的与房屋所有人进行接触和谈判，以期达到签约的目的。 在追踪管理有效门点时，关键在于与房东保持联系并建立良好的关系，不断沟通谈判取得进展，从而使重要等级高的门点能完成签约，不断提升重要性低的门点的重要等级。 当同一商圈内的可开发门点不只一个

39、时，应优先考虑最佳门点，并非依取得门点的容易程度而定，有时候最好得门点可能要等二。三年也是值得的，所以在选址时必须慎重布局及考量竞争态势，确定竞争对手绝对没有办法找到更好的地点，切忌燥进而下错棋。 每个营运中心/办事处每年均有其年度目标，为了达成目标或超越目标，每个营运中心/办事处每月应掌握H级和A级门点10个以上（其中H级应不低于5个），而有效门点也应维持在20个以上，如此才能确保每个月任务的完成。 当有效门点完成签约后，便可在该商圈的门点基盘管理统计表中标明“签约”，并在有效门点基盘统计表中予以剔除。 开发人员应随身携带其所管辖的商圈门点基盘档案，并随时做管理和更新，应每周将档案传给所有上

40、级领导（包括开发主管、营运中心/办事处主管、子公司主管及区域公司主管）。第八章 房东开发与租赁洽谈技巧 一、房东开发 找寻房东是一个用心恒心方法技巧的过程，也许很轻松就找到了，也许花了好 久时间用尽方法，却没有丝毫结果，但我们我们相信“精诚所至，金石为开”！ 以下我们来介绍一下常用的几个方法： 正在使用的商铺 直接询问相邻的商铺内人员或小商贩（长期在此的）。 要点：先夸其生意好或买些东西，拉近关系，再向其询问，语气亲善轻松。 如其生意不好，可直接询问店铺是否转让。 要点：可问其可知附近是否还有类似空的或转让店铺，聊天拉近关系，再向其询问，语气亲善轻松。 先询问或查找可开店门点的电话，在平日上班

41、时间打其电话，说是某某政府单位为某事找其房东，并要其电话。 要点：事前想好说法，要符合常规，语气直接干脆，不需太客气。 如为大物业可直接询问工作人员办公室在何处，再到办公室询问负责出租或管理店铺的为何部门，最后到其部门了解情况。 要点：可多方询问，要找到真正的负责人，无论是否肯出租，要定期拜访，不轻易放弃，语气亲善轻松。 利用当地资源，请其帮助找寻，如台办、招商办（局）、街道办事处等。 要点：须先请主管代为联系相关人员并约好时间，将可开店门点的地址、照片准备好，再行拜访请其协助。 通过中介公司寻找。 要点：须告知其我方需要哪些地段或哪些物业，要求直接见房东，了解其收费标准，签约后再支付中介费用。 正在建设的商铺 直接找物业开发商询问。 要