物流案例与实践知识点整合.docx

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1、物流案例与实践知识点整合仓库拣货方式：按订单拣货优点：作业方法简单；实施容易且弹性大；适于大订单处理；作业人员责任明确；相关文件准备时间短；缺点：拣货区域大时，补货及搬运系统设计困难；品种多时，拣货行走路径加长，拣货效率降低 按批量拣货优点：可缩短拣货时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量；适用于订单数量庞大的系统缺点：对订单无法快速反应，必须等订单累计到一定数量才处理，易停滞，批量拣货后还要进行再分配，增加人工搬运次数 ABC库存分类管理法：A、B、C类物资种类数占全部库存物资总数的20%、1015%、70%左右，其需求量占全部物资总需求量的7080%、1520%、10%左右 ABC分类的步

2、骤：1确定统计期2收集数据3处理数据4制定ABC分析表 配送中心运作流程：1.收货作业:收货前的准备:检查供应商订单、录入供应商送货单，系统当时记录送货时间2.入库作业：收货入库全部用叉车操作，在完成了收货后，叉车工将托盘货物放到仓库统提示的货位上去，即入位。3.拣货作业：低位拣选、分区拣选、定量拣货4.补货作业：一般在一周时间内拣货与补货5.盘点：分为循环盘点、季度盘点6.退货：店铺退货、退货给供应商7.运输作业：订单导入、复核、装车等 为什么在配送中心的存货位采用随机货位，而拣货位用固定货位？ 采用随机货位的方式进行存储，比固定货位能更充分地利用仓库的面积与空间，仓库的利用率高，在使用WM

3、S系统的仓库中采用随机货位也能做到先进先出。拣货位使用固定货位是为了方便拣货作业与补货作业，同时也能方便系统设计规划每次拣货的次序，减少拣货行走的距离，缩短拣货时间。 盘点种类及其适用条件：1.账面盘点：将每天出、入库商品的数量及单价记录在电脑或账簿的存货帐卡上，连续计算汇总出账面上的库存结余数量及库存金额，又称为永续盘点。使用要求是与现货盘点相结合。2.现货盘点：实际去储存场所清点商品数量，再依商品单价计算出实际的库存金额。现货盘点也称为实地盘点。 现货盘点法按时间频率的不同又可分为期末盘点与循环盘点： 库存差异分析方法：库存的盘点是核对仓库的实物数目与账目数目是否一致。如果在仓库运作的每个

4、环节都是准确无误的，差异就应该是零，即使出现差异，各方的差异也应该一致。 如果将仓库盘点时的差异称为差异1，产品交接的差异称为差异2，那么如果收货与拣货过程中没有发生差异，差异1与差异2就应该相等。若两者不等，就说明或者存在收货差异、拣货差异，或者盘点差异本身是错误的，或者两种原因都存在。 仓储管理与库存管理的联系：库存管理决策决定仓库管理物资的品种和数量。仓储管理是对库存物资的实物管理，仓库管理的目的之一是账实相符。 库物资数据的准确性直接影响库存决策的有效性，而准确性是仓库运作的结果。 供应商产品供货周期长短及供应周期波动对原材料库存的影响：原材料的库存水平受到供应商供货周期及供应周期波动

5、的影响，如果供应周期波动不大，那么企业的原材料库存时间就与供货周期一样，当供应周期波动较大时就要保持较高的库存水平。 安全库存量需求量标准正态偏差标准差 订货点期望平均需求安全库存 选择承运商时所需考虑的因素:公司规模、承运量、覆盖地区流程对客户公司的适应性收货时间、查询速度、签单保管方式资费、价格情况 物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。 MRP系统目标：保证原材料部件的供应保持可能的最低存货水平制造活动、送货和采购活动的计划。 产品特性的对供应链的影响：运营模式：属于数量运营模式

6、，即用特有的技术，以低成本大量生产产品，使用共享的基础设施，通过分销渠道向成千上万顾客提供产品。 有效客户响应：有效顾客响应在成本与对顾客的响应性之间进行权衡，首先考虑的是成本，是以尽可能低的成本满足一定的客户服务服务水平。由于食品与饮料的产品价格较低，与物流有关的成本比例大，企业特别关注资源的使用，努力降低制造与物流成本。 存货缓存点：为了响应客户的需要，产品放在离客户最近的地方，即DP1。这就需要多分销仓库，整个系统内就存在大量的库存，库存管理就称为企业供应链管理的重中之重。 企业间的竞争：产品可替代性强表明企业间的竞争激烈程度很高。 对运输的影响，先要把产品送到各分销地仓库，再根据客户订

7、单在24小时内把产品送到众多的客户手中，对产品配送提出了很高的要求 总成本=固定成本+变动成本=固定成本+单位变动成本*销量 运输总成本=总固定成本+变动成本=总固定成本+每货运吨变动成本*货运量 供应链管理KPIs的设计：供应链绩效的主要指标分析了供应链管理中的供应、转换、交通运输和需求管理四个方面，供应链绩效的主要指标包括：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完成情况、订单完成率、补货提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。 供应：可靠性、提前期 转换：过程可靠性、加工时间、计划完成情况 交通运输：订单完成率、补货提前期、运输天数 需求管理：供应链总库存成本和总周转时间 客户

8、服务质量：有形的外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信性、完全性、可接近性、沟通能力、理解客户能力 供应链管理面临的困难与挑战：1.供应链内部协调2.供应链外部压力3.项目实施4.库存管理5.产品回库6.调整销售策略，扩大直销量7.调整送货区域8.物流外包9.内部客户外部化10.供应链的管理人才 企业订单履行的过程1.销售代表从客户处得到订货信息后填写手工订单，手工订单业务主任审批后给结算部门录入订单处理系统2.打印出相应的单据，然后车辆调度人员合并或拆分单据，为每一辆车分配订单后，打出装运单和送货单3.这些单据供仓库检货和司机送货用，客户签收，司机收款4.向结算部交回货款和相关单据

9、，结算部把相关单据录入系统。客户退回的产品司机办理回库手续，仓库人员把回库录入系统5.订单系统的处理，资源的结构和销售运作是影响客户服务与资源利用的因素。 订单系统的处理：1.手工订单错误：首先标准化订单格式，多用选择项代替填写项，其次是要加强该项的考核。还可以将手工订单改为电话订单。 2.订单处理系统对订单的积压和释放:对超期超限状态的客户要进行预警，提前解决这些问题，并进行看板显示。3.发货时无货：库存产品无货要进行及时说明,在系统中要有提示，要看板显示。在订单确认时要随时查询库存信息。4.销售人员不了解销售情况：销售人员可以对库存进行查询，或者看板显示库存状态。加强对由于销售人员不了解情

10、况造成损失的考核。5.库存数据更新不及时：加强对库存数据及时更新的考核，缩短库存信息更新时间。 销售运作：1. 销量不均衡：通过考核引导，对不需要或少用外租车送货的销售人员进行奖励2. 帮批发客户或合作分销商送货：对销售人员的考核要根据利润来执行，或者取消对批发客户或合作分销商的送货补贴。加强对车辆使用的管理，杜绝公司车辆不按计划帮客户送货3. 产品回库：明确回库原因，采用抽查客户回访制，提高信息的真实性。加强对订单真实性的考核4. 线路安排：利用车辆排程软件、线路优化软件为车辆安排送货线路5. 仓库配货：增加人手、高效率设备、提高仓库垂直空间的利用率。也可以通过将日间配货改为夜间配货 可控成

11、本即能被某个责任单位或个人的行为所制约的成本。 可控成本的确定应具备条件： 1、有关的责任单位或个人有办法了解所发生耗费的性质； 2、有关的责任单位或个人有办法对所发生耗费加以计量； 3、有关的责任单位或个人有办法对所发生耗费加以控制和调节。 可控成本具有相对性，与成本发生的空间范围和时间范围有关 2.不可控成本是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。 组织结构对物流管理的作用：物流管理中各项职能的作用是靠组织来完成的，组织被赋予一定的职能，也承担相应的责任。组织的结构决定企业内部作业信息、管理信息流动的质量与效率，所以组织结构无论大小都直接影响到物流绩效 5.案例中对配送问题分析：从

12、定性与定量两个方面进行分析。 定性方面就是对配送的流程分析，流程涉计多个部门，流程规定了流动的次序与方向，流通不畅的结果就是配送时间长、效率低、成本高。 定量方面是对发送能力、实际发送量等有关配送效率的数据分析，且从配送成本的计算来反映运作情况。 6. 物流企业管理组织结构具有哪些基本形态？各有什么优缺点？ 1.传统的组织结构：优点：机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于搞高企业的经营管理水平。这种结构适用于经营规模小、经营对象简单的小型物流企业。 2.功能集合型组织结构：这种组织结构适用于外部环境较为稳定，采用常规技术，重

13、视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业。缺点：没有改变物流流程的分散性，物流业务分割的状态仍没有实质性的变化。 3.功能独立型组织结构：优点：物流的经营职能更加明确，能够更好地适应企业物流经营比重的扩大和物流务量的扩张；缺点：职能管理和物流的现场作业不能完全统一，存在物流与生产、营销等企业行为的协调问题。 4.一体化的组织结构：一体化体现在物流的每一个领域被组合构建成一个独立的直线运作单元。制造支持被定位为运作服务，确定了其有共同的服务方向，可在物资配送、采购、包装之间直接沟通。物流信息系统将成为独立于物流以外对于企业本身和物流本身至关重要的部分，凸现出信息对于物资流动、生产制造、市场

14、营销的重要性。督导和信息一样位于组织的最高层次上。 5.物流子公司制的组织结构：优点：物流费用明确化，提高了以对物流成本核算的认识，利于加强物流管理；能够以进行以利润为中心的管理利于物流效率的提高；有利于调动物流工作人员的积极性；便于加强对物流人员的劳务管理；能开拓物流业务新领域。缺点：很难定位其与母公司的关系，原有企业不愿意接受子公司提出的物流合理化建议，从而不利于原有企业合理化推进；如物流子公司不和原有企业彻底脱钩，原有企业会转嫁损失，这此都会影响物流管理组织的有效性 影响库存控制决策的因素:需求特性因素、订货提前期、客户服务水平 库存服务水平的重要性:库存服务水平与成本的关系，库存服务水

15、平越高，增加的成本支出越大，两者是非线性的比例关系。库存服务水平的设定与客户的要求、竞争对手的服务水平有关 成本采购工作的关键点:采购的效果、采购的效率 库存控制的手段1.提高销售预测精度2.确定合理库存服务水平3.制定合理生产和采购计划4.保证BOM清单的准确性5.加强供应商、客户以及部门之间沟通协调6.严格控制采购 企业管理目标:目标是实现组织整体效益的最优。在企业内部，各部门之间利益是冲突的，任一部门利益最大化都不是企业整体利益最大化。因此，为了实现这一目标，企业管理的基本任务之一是组织各个部门之间的有效沟通及利益的合理分配。 供应网络优化就是HR公司对所有的供应商进行筛选，留下优异的供

16、应商，淘汰差的供应商，同时引入国际上知名的供应商。 供应网络优化的好处:1.产品质量有保证2.供应商数量大大减少，管理成本降低3.能加强产品创新能力4.借助供应商的名誉提高本公司产品知名度 供应网络国际化的缺点:1.成本2.交货期3.供应商讨价还价能力高 单点供货：只有一家供应商提供该产品或原料的供应。 供应商评估程序:确定需要评估类型、具体评估指标设定、建立绩效评估标准、选定评估部门、实施评估并将结果反馈 供应商评估考虑因素：质量方面，成本方面，交货期方面，参与研发方面。 供应商淘汰程序和策略：根据考核结果，对考核不合格的供应商，限制供货份额。连续三个月不合格的供应商，进行淘汰处理。第一，列

17、为淘汰对象。第二，列出供货明细，并分析每个供货部件的供应网络状况。第三，非单点供货的可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额。单点供货的如果具有模具，则将模具调离该公司，调入优秀供应商；如果没有模具，则要求其它备选供应商利用样件、图纸及技术重新开发，通过验证后进入500件小批量试生产，合格后批量采购。 采购供应象限图：根据供应商的采购量将之分为三类： A类供应商数量：5%，供应量：80% B类供应商数量：15%，供应量：15% C类供应商数量：80%，供应量：5% 根据单台产品零部件的种类、价值、重要性进行XYZ分类，例如价值和重要性从高到低的零部件种类是：电子类、系统类、机械类

18、。 ABC与XYZ组成就象限表格 对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型伙伴关系。对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争的关系。 供应商关系种类和管理对策：战略型伙伴关系：这类供应商对于企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这类供应商的选择要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化水平。 战术型竞争伙伴关系：这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系

19、，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。 运作型完全竞争关系：这些零部件的采购量、重要程度与前两者不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。 1.项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 2.项目管理内容：项目范围管理 、项目时间管理 、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理 、项目沟通管理 、项目风险管理 、项目采购管理、项目综合管理 3.关键路径-短板：

20、对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。 4.项目采购管理战略目标是指采购部门从有资格的厂家或供应商处采购，保证以质量可靠、时间恰当、数量准确、价格合理的材料来满足项目建设施工的需要，确保项目施工的正常进行的同时，并能以某种方式进行测量，取得项目的最佳投入效果。 项目采购的战略目标具体应该包括：1.采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。2.除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商3.采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系4.物料控制部门要加强对存货的有效控制

21、5.要选择市场中最好的供应商与之建立双赢的战略合作伙伴6.对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比7.能始终关注并监测供应市场供求关系的变化趋势8.能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本9.在市场经济条件下，项目采购应实施以动态需求链来拉动采购 采购部门的职能：采购部门应具备需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理、质量管理、库存管理、采购统计、财务与成本核算这些职能 项目管理中价格波动较大物资采购策略：1.对价格波动较大物资做采购时间-数量-价格走势图，紧盯当前市场价格情况同时，对其价格走势进行判断，采取小批量、多批次的采购策略，价高时少/不采

22、购、价低时多采购。此策略受项目进度制约，并且采购量大时易增加库存成本2.进入期货市场进行套期保值，规避价格风险。操作难度较大，需有专业人员3.与供应商签订框架协议，绑定价格，规避价格风险。常见方法 如何杜绝企业采购人员渎职：采购对企业来说至关重要，这是因为采购价格与质量决定企业的生存与发展。但是，在企业采购中易出现内外勾结、暗箱操作，给企业造成不必要损失。杜绝腐败，企业可从三个方面入手：1.加强采购流程及监督机制的完善，通过公开招标、网上公开竞标、传真电话询价比价等方式进行采购；2.加强采购绩效考核，通过完善奖惩制度来防范采购中腐败现象的发生；3.对人员进行职业道德培训，提高人员自身素质 采购

23、订货批量的影响因素：供应商的平均供货周期、平均每天需求量、供货周期的标准差、每天需求量的标准差、向客户承诺的服务水平、市场价格、价格变化趋势 项目采购绩效考核 考虑五要素：Why、What、Who、When、How。 采购成本降低率指标：目的是衡量采购人员的议价能力以及供需双方势力的消长情形，体现采购有效程度 质量合格率指标：是衡量供应量的质量水平以及供应商所提供产品或服务质量表现 讨论一年选择和评估供应商一次的做法，如何选择和评估供应商？ 一年一评的做法有待商榷，应根据采购商品特点及供应市场情况以及与供应商所形成的不同合作关系，采取不同的采购策略和流程，在评估周期与评估重点上也要有所不同。

24、阐述项目采购与生产型企业生产物资采购的异同？项目采购与生产型企业生产物资采购都需要保证项目或生产的顺利进行，都需按照进度实施。但项目关键路径作业物资的保障非常重要，因为关键路径决定了整个项目的进度。项目采购的物资许多都是一次性采购，即使是同一种物资，每次采购的数量也会相差很大 集中采购适用情况：1.企业产销规模不大，采购量均匀，一个部门可完成全部工作2.企业各部门及工厂集中一处，不存在地域性采购。 分散采购：将采购工作分散给各个需用部门自行处理。适于企业规模大，部门分散在较广区域的公司 集中采购与分散采购策略的制定需要根据产品特点、采购物品的特性，根据企业的自身情况来选择使用。 为什么各分公司

25、自行采购主材，而基础材料和施工工具却是由集团统一采购和配送？这是由主材和基础材料的需求特点决定。主材的客户需求个性化、多样化，并且客户需求量小，分散采购时供应商反应快，问题可马上解决。所以主材都是分公司自行采购。而基础材料的品种比主材多，但需求量大，集中采购可获得较优惠的价格，还可保证产品质量。 物流系统构成:采购、仓储、配送 牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 安全库存：前置期、客户服务水平、需求量 采购前置期：从企业发出订单到仓库收到所订货物的时间跨度期。 缩短前置期方式：1

26、）加快国产化进程，寻找替代供应商；2）利用集团化采购优势，缩短在途时间。 产品的边际利润：是反映增加一个单位产品的销售量能为企业增加的利润。 产成品库存ABC分类方法 分类依据首先是产品的利润贡献率，其次是销售量。根据分类的第一指标，把占利润20，销售量70的分为C类，把占利润80的一类根据分类的第二指标分为占销售量5的A类和占销售量25的B类。最后得到A类的利润贡献为30，B类为50，C类为20。 A类不能滞销，因为利润影响大，而且是企业将来的主打产品； B类控制滞销，因为他是目前的主打产品； C类本身不会滞销 ABC分类对应的库存控制策略：A类：实行零库存政策。该类产品不在外部仓库滞留，绝

27、大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货、另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品的每一个销售机会。B类：实行紧缩库存政策。对于此类产品采取定期销售完毕制度。即在规定的时间内将外库销售完毕，谨慎制定货源补货计划，对无法完成的执行处罚。C类：实行宽松库存政策。不做严格的库存限制或制定较宽松的库存标准 执行AB类产品补货任务时，实际配车时缺口都使用C类产品补充。 KPI关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 确定关键绩效指

28、标有一个重要的SMART原则。 SMART：S具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 确立KPI指标应把握的要点:1.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题2.指标一般应当比较稳定，即如果业务流程

29、基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动3.指标应该可控制，可以达到4.关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解5.对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立KPI定义指标表。物流成本的组成：运输成本、仓储成本、库存成本、信息处理成本、管理成本 物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。 物流成本它包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等过程发生的所有成本。 物流成本管理原则：认真执行财务制度；厉行节约；实现计划管理 物

30、流成本管理的方法：1.物流成本横向管理法：即对物流成本进行预测和编制计划。 2.物流成本纵向管理法：即对物流过程的优化管理。扫描法的配送路线选择，经济订货批量，安全库存，线性、非线性规划运输计划3.计算机系统管理法：将物流成本的横向与纵向连接起来，形成一个不断优化的物流系统的循环。 目前RC公司的物流部的组织结构是否合理？如果对组织机构有所改进，请详细说明改进方案。 目前RC公司物流部的组织结构比较合理，能对物料进行计划和实际的控制。如果对组织机构进行调整，物流部可以把采购、生产、质量管理、财务部门中的成本控制部门都涵盖起来，通过整体的计划，对从原材料采购到成品的交付整个物流环节综合控制，降低

31、物流成本，并能对物流绩效进行评估，使其整体提高。 供应管理库存VMI的实施1.用户必须考虑建立一个合适的外包战略2.供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点3.另外的服务包括24小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接、以及供货商选择管理4.要靠相关数据的收集和维护，提供运作和成本的实时可视性。 连锁企业产生库存原因：1.与供应商的合作；2.供应链各部门之间的协作；3.信息系统。信息传递速度和准确对商品的快速流通起到至关重要的作用。 解决供应链各部门之间的合作问题手段：1.公司业务流程的再造2.实施完善的KPI考核指标和新的激励机制3.实行V

32、MI管理 公司业务流程的再造1）逐步实行实需对应型的营销体制2）组织架构的调整；3）优化商品管理部门采购商品品项的流程； VMI的实质是供应商管理库存。 品类是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究， 以数据为基础， 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 按课组进行编号，并明确陈列位负责管理人员，在责任排面区用排面管理卡进行公示。 自营物流：自营物流主要是指工业企业自己营业的物流活动。 第三方物流：第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给

33、专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。 自营物流的优点1.掌握控制权2.避免商业秘密的泄露3.降低交易成本4.盘活企业原有资产5.提高企业品牌价值。 自营物流的缺点：企业庞大的投资； 企业配送效率低下，管理难以控制;规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高；无法进行准确的效益评估。 第三方物流的优点业务优势;成本优势;客户服务优势;发展核心业务优势。 第三方物流的缺点物流的控制能力弱;客户关系管理的风险;连带经营风险。 如何评价HB公司所采取的物流解决方案？HB公司的物流解决方案是整体的供应链解决方案，HB公司嵌入了M

34、D公司的供应链，通过对采购、库存管理、仓储和运输的改进，使服务对象MD公司从物品采购直到将物品配送到每个门店的整个物流过程得到优化。 备件管理是维修工作的重要组成部分，科学合理地储备备件，及时地为设备维修提供优质备件，是设备维修必不可少的物质基础，是缩短设备停修时间、提高维修质量、保证修理周期、完成修理计划、保证企业生产服务质量的重要措施。 备件管理重要性合理的备件储备是设备运行和检修工作的基本保障。备件消耗在设备维修费用中占有很大比例。备件流动资金是企业流动资金的重要组成部分。 备件费用的构成：1.备件购置成本2.备件的机会成本3.维修成本。 备件的购置成本是一种显性的有形成本，可以通过采购

35、过程控制，商务谈判和技术谈判，来降低这部分成本。 机会成本指的是企业为了应对设备突发故障和设备备件周期保养，保持生产的连续性，而提前购置后入库备用的成本。这部分成本是一种隐性的成本，主要是因为购置后入库的备件，有可能即时用上，有可能多少年用不上。如果多年用不上就势必造成资金积压，维护和管理成本上升，从而导致整个设备维修费用的上升。 维修成本是指对更换下来的备件，进行维修而投入的成本。 备件成本的控制控制好购置成本，实施双赢战略；加强计划管理，降低机会成本。加大备件修复力度，降低维修费用 促销品：是经营者或供应商为促进商品的销售，当顾客购买某项商品达到一定数量/金额时，而给予顾客赠送性质的商品。

36、 促销品的特点：1.新；即促销品在产品的款式上要新颖，产品寓意上要富有新意。2.奇；即促销品要有与同类产品突出的差异点，这样才能吸引消费者的注意力。3.特：即促销品要有特色，要与众不同，而且这种特色必需是鲜明的和个性化。4.精；即促销品应该不论是做工、包装或者其他方面要精致，要凸显出一定的档次，不能是粗制滥造或者假冒伪劣的东西。 选择促销品的原则：关联性原则方便实用原则新颖超值原则易展示原则价值匹配原则一致性原则； 时间有效性需求：季节性、促销时效性、型号对应性、市场营销配套性 不确定因素对应需求：市场营销计划、印刷工期及顺序、物流过程不可预见因素、区域地址人员变动、错漏情况 表观有效性需求：

37、表观唯一、相关成套、特殊规格与不规则性 促销品物流的物流特点：计划性强、周期性强、点多面广、不确定因素多 促销品物流容易出现的问题：包装不良，容易破损、特殊促销品包装困难、存在易碎与易损坏物品、入库抽检难以满足同步分拣的需求、货物标示不清、印刷厂脱期、收货方地址、电话、联系人变更、印刷厂交货、营销计划调整、物流意外等情况经常出现，要求不断调整物流计划、物流业务量极不平衡，呈现爆发式特点 产品的物流过程：采购物流、生产制造、销售和仓储物流 产品的成本结构：采购成本、生产制造成本、销售物流成本 供应链改进的目标是在满足一定的服务水平的基础上进行的成本降低，在本案例中订货提前期反映了一定的服务水平，

38、在综合考虑提前期的情况下选择成本最低的方案是供应链成本控制的合理方法。考虑成本时要包括所有配品配件的全部物流环节 单纯从成本考虑改进供应链是否合理？单纯从成本考虑改进供应链是不全面的。因为不论供应链管理或者供应链改进，它的目标是在满足一定的客户服务水平的前提下降低成本，单纯从成本角度考虑可能会是成本降低，但客户服务水平可能会下降的更大，反而得不偿失。供应链改进时不但要考虑成本、时间因素、服务质量，还要考虑与供应链其它企业的合作关系，与其它企业之间的利益分配等等 期货订货方式：在服装行业中，经销商在订货会上以期货方式下达合同，所订购的货物在未来可知的时间内可以到达店铺进行销售。 期货订货方式优点

39、：可按客户需要数量生产，理论上不产生库存。缺点：1、产品的供应周期较长2、销售渠道中易产生库存 期货订货方式对公司的要求：具备较强的产品研发能力、需求预测能力，在产品开发与品牌推广方面需投入较大资源。 ODM原始设计制造商擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商。 QR对供应链管理的作用：快速响应是制造商、零售商通过POS系统、EDI等实现信息共享，达到制造商为零售商快速补货的目的。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化，最大限度地提高供应链管理的运作效率。 QR对供应商要求：满足特定的订货循环次数；订货供应率高；库存周转快信息流网络化 QR对零售商要求提供

40、及时精确的信息，如pos系统信息使供应商的产品有良好表现。公司计划开始销售预测工作，建议他们如何去做？服装产品有较强的时尚性和季节性，销售预测工作难度大。从三个方面入手：建立销售预测的机制，who；确定使用什么方法或手段进行预测，预测软件或预测方法；销售数据的收集，如pos系统信息 如何做到既增加市场份额又能控制合理的SKU数量：1.加强SKU的管理，定期检查每个SKU的销售情况，使SKU的数量保持在一个合理的水平。2.采取延迟策略，在生产中把确定服装款式与颜色的时间向后推迟。距离销售时期越近，对市场的把握越准，可避免生产一些不适合的服装，减少SKU的数量3.加强预测，更准确了解市场需求4.可

41、通过提前的服装展示与发布，做到不仅适应市场潮流的变化，还努力领导市场潮流的变化，可减少生产的盲目性5.提高供应链管理的水平，缩短从产品研发到产品上市时间6.战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则7.战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达到的总体经营成果指标8.战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策9.战略管理的规划：战略规划是实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。 战略管理的任务体系：1.提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标2.建立目标体系将公司的战略展望转换成公司

42、总裁要达到的具体业绩标准3.制定战略，确定期望达到的效果4.高效地实话和执行公司战略5.主人公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。 战略管理的目标体系：1.业绩目标：目标项目：收益性、成长性、稳定性；目标项目构成：资本利润率，销售利润率，资本周转率等。2.能力目标：目标项目：综合、研究开发能力、生产制造、市场营销、人事组织、财务能力，目标项目构成：战略决策能力，集团组织能力，企业文化，品牌商标、生产能力等。3. 社会贡献目标：目标项目：顾客、股东、职工、社区；目标项目构成：提高产品质量，降低产品价格，发送服务水平等。 在保证质

43、量前提下，可用什么方法压缩生产时间：1.增加生产设备，扩大生产能力2.改进工艺技术，提高生产率3.进行部分业务外包；前两种方法需要公司投入资金和人力，第三种方法需要公司寻找合格的生产商，并需对生产商的绩效进行管理。 为什么说，可提供少于5天的送货服务，但减少的幅度很有限而运费增加很多？反映物流成本与客户服务水平之间的关系：客户服务水平越高，物流成本支出越大；Fedex公司运用IPD和信息系统使运输时间已经压缩，进一步压缩的可能性很小。若想进一步压缩，进一步提高客户服务，支出运费会增加很多。 供应商管理内容：1.确认供应商资格2.供应商选择3.供应商等级划分和评审 供应商管理选择程序：1.确认供

44、应商资格2.对有资格供应商进行技术、价格、质量保证与生产能力的评价，确定实际供应商； 集成订货：企业按照产品类型向供应商订购对应一整套零部件。特点：采购工作简单、会造成大量库存。 散件订货：企业按照产品BOM清单，由系统对每一种零部件作出订货时间和订货数量的安排。特点：可大大减少库存量，但采购人员要向众多供应商订货，工作量大。 物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。 MRP系统目标：1.保证原材料部件的供应2.保持可能的最低存货水平3.制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑

45、当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。BOM物料清单：从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性 BOM清单的特点：1.作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。2.BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性 汽车供应链管理特点：汽车工业供应链是一个专业化强、复杂度高、集成性强、较完善的供应链。从产品BOM特点看，汽车产品结构复杂，专业分工详细，每一层级的零件、部件均由企业生产或组装，客户-供应商体系庞大。若要以较低成本、一定节奏实现系统运转，既需要企业内部协调统一、也需所有供应链成员的协调，这即为供应链的集成性。 ERP企业信息系统，除了传统M

46、RP系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理模块、人力资源管理模块、运输管理模块、仓库管理模块、质量管理模块、设备管理模块、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。 企业进行信息系统的实施时，需关注的问题：1.流程检查与再造2. 基础数据的准备3. 项目组织与计划4. 最高层的支持5. 培训 流程检查与再造：企业的运作流程应与信息系统的程序相匹配，人、机有很好的配合，系统才能发挥应有的作用，所以必须对企业的流程进行检查，对流程进行优化或者再造。 基础数据的准备

47、：系统要运转起来需要企业大量的基础数据作为支持，这些数据应该是准确和唯一的。所以企业既要把一些信息数据化，也要使所有的数据符合系统的要求。 项目组织与计划：信息系统的实施是一项重大的工程，要有强有力的组织保证，有合理的计划保障。项目组织一般要包括企业的高层领导、It部门的人员、使用系统部门的人员。 最高层的支持：一方面是高层领导坚定的信念抗拒来自各方面的阻力，另一方面高层有权利调动各种资源，支持系统实施项目的进行。 培训：高层：目的：引起领导决策层对系统的重视，支持系统实施，内容:系统给企业带来的效益，能够提高企业运作的效率，时间：项目前期 中层：目的：在部门内部实施时能给予支持，内容：系统功能的介绍，对其管理提供的帮助，时间：项目开始时 员工：目的：操作要符合系统的要求，内容：操作方面的培训，时间：项目实施过程 在实施项目时项目组成员以及相关人员具有双重身份，一方面要完成项目工作的安排，另一方面还要把本职工作做完，所以工作量会很大，在项目实施中要有所考虑。