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1、GE的领导力培训刘亦飞1 GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最
2、棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。 GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。GE新任CEO杰夫伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略
3、简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。2 GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。其次是通过最佳实践的分享，成为GE内部的桥梁为不同地区、不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。最后是遵循“以客为先”的理念改善与战略客户及其他重要机构的关系。GE前任CEO杰克韦
4、尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。1950年前后，CEO拉尔夫科迪纳利用克劳顿村将他的分权思想灌输到所有等级中去。数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。后来克劳顿村主要承担职业培训，但在杰克韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。它应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。于是，在杰克韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。2.
5、2 GE领导力发展层级培训体系GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。在GE，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为
6、GE各层级管理者提供助推力。这五个阶段如下图所示：图2：GE的领导人员层级示意图据此，在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目如下图所示：图3：GE的主要领导力发展项目每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。从图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。每年约有7000人获得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万
7、人之多。经理培训课程（MDC）、商业管理课程（BMC）和高级管理培训课程（EDC）是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始于1973年，并由于前任CEO杰克韦尔奇的高度参与，而发展成熟。现在，它们已成为GE领导力层级培训的核心。MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施。MDC项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施。BMC项目设计目的是着眼于GE现实问题，寻找新的工具
8、和解决方法，力争降低执行成本。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。每一期BMC项目都会讨论一个经董事长认可的主题，针对需要变革的事情如何推行到每一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。EDC项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GE的创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。EDC每
9、次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策。2.3 GE领导力发展具体项目设计由于笔者无法获取MDC、BMC、EDC等项目的具体设计过程资料，故本文选取了GE金融集团的一个典型领导力发展项目来说明GE 的领导力发展具体项目设计。2.3.1 基础性工作想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈了所有业务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。通过这种访谈，项目开
10、发者从潜在的教师那里了解了很多商业挑战和领导力的经验并且从潜在参加者那里了解了领导力的需求。随后，通过GE的“群策群力”活动，定义出了宏观层面的领导力需求的具体特征是什么。分别为：以顾客为中心、战略思考者、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的冠军、结果导向。这个框架一经确认就成为培训的基础。项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清楚他们的价值观，并且看看价值观是如何影响他们自己的行为的。帮助参加者在价值观、架设和行为之间建立联系，把三者统一起来。因为很多高级管理者要参加，设计者假定他们都已经有了自己的领导理论，希望参加者能够定义他们自己的指导原则，理解为什么这些
11、原则是重要的，并且和他人分享，并向他人学习。2.3.2 培训过程设计培训方法要能够灵活地应对经常变化的业务环境，但是同时还要有足够的弹性，能够重复，并且保证获得一致的、高质量的结果。培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查；1-2天的有明确发展需求为讨论重点的集中会议。准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、完成三张调查表（360度反馈调查、MBTI性格类型调查以及领导力影响（L/I）调查）。并且项目开发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。项目第一天由一个故事开始，使得参与者认真思考随着他们
12、领导角色的扩大，他们应当采用什么样的指导原则。第一天下午听一个报告，关于准备阶段的所做的面谈，帮助参加者明白面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们采取行动的情境是什么样。随后提供360度反馈调查结果。最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方案。第二天讨论MBTI和领导力影响调查的报告。参加者挖掘自己的调查结果，并发现自己要再做什么工作才能继续取得成功。第二天以Marshall Goldsmith培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得学习、提高的建议。第三天和第四天的核心问题是领导者-跟随者关系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系统思
13、考怎样才能推动战略的模型。参加者运用组织分析模型，围绕一个实际的、迫在眉睫的商业问题，提出对策。项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验汇总成一个整体。参加者必须完成自己的个人发展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后一轮小组辅导。他们还要写下他们学到的关于领导力的经验。项目以CEO或高管座谈会结束。项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到在个人、团队和组织水平各采取了什么行动来推动变革。结束后三个月和六个月后围绕每个人的具体发展需求作一个小型360度调查。最后还要对整个培训项目进行评价。2.4 GE领导力发展培训的特点2.4.1 GE领导力发展培训体系设计的特点（1）坚持培训资源的稀缺
14、性GE领导力层级培训资源的稀缺性令人印象深刻。上文中已经提到，在有资格参加“金字塔”中培训项目的16.6万人中，每年仅有7000人获准参与培训。杰克韦尔奇在其自传中也提到：“1991年我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳顿村参加最高级的课程；此外，所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村的机会。”（2）由GE价值观和领导力统领培训体系设计GE领导力培训体系设计中，把GE价值观和领导力放在了极其重要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。例如，GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长（LIG）”项目来帮助团队改
15、善增长文化及能力。这个项目由董事长Jeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天由学员汇报。在项目结束后，学员需要给董事长写信，汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。可以看出，这是一个典型的围绕GE增长型领导力特质设计和实施的项目。（3）培训嵌入人力资源流程“阶段C”“阶段C”是GE公司的年度人力资源评价流程，CEO杰夫伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接
16、看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” “阶段C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。每一位员工在网上提交的自我评价EMS表格中包含了自己的成就、强项/弱项以及有兴趣的工作。而每一位经理在自下而上提交的报告中会确定参加高级领导力培训课程的人员提名，也会提出本人所管理部门的领导力发展行动计划。所有培训参与者的资格以及领导力发展需求由公司正式的人力资源流程中产生。2.4.2 GE领导力发展培训项目设计的特点（1）项目开展前的充分调研。从上文中GE金融集团领导力发展项目的例子可以看出，项目开展前的调研是决定项目成败的关键。首先是大范围的访谈，包括
17、项目潜在参加者以及金融集团下所有的业务管理者。通过访谈获得对商业挑战和领导力挑战的认知和需求。通过“群策群力”法获得领导力特征的具体行为表现。特别值得一提的是，项目设计者在项目开展前私下拜访所有参加者。确保所有参加者理解他们将要做什么，明白第一位的目标就是领导力发展。这样，学员在之前对项目就有了一个明确的期望。（2）充分利用现有培训理论、模型、工具和方法。项目中利用大量的培训理论、模型、工具和方法。依然以金融集团的领导力发展项目为例。采用的培训模型和工具有：360度调查表、MBTI性格类型调查表、领导力影响（L/I）调查表、改造的Marshall Goldsmith培训模型、组织分析（OA）模
18、型、团队学习模型；采用的培训方法有：群策群力法、行动学习法、内部教练辅导、“讲故事”方法等。同时，GE也善于引入知名商学院教授为学员提供指导或参与项目设计。例如，哈佛商学院教授Jim Baughman和密歇根大学管理学教授Noel Tichy曾分别被克劳顿村聘用，Tichy为克劳顿村设计课程，并且引入了“行动学习”教学法。在上文的金融集团领导力发展项目中，维吉尼亚大学Darden商学院Jim Clawson教授、达特茅斯学院全球领导力研究中心主任Marshall Goldsmith教授、南加利福尼亚大学领导力研究所主任Jay Conger教授分别为项目授课或提供支持。（3）始终围绕学员展开项目
19、。学员是领导力开发项目的主体，所有项目从设计到实施均围绕学员展开。潜在项目参加者和实际参加者都在项目开始前被调查或访谈，而项目开展后，每位学员都由一位GE内部教练负责辅导，每天晚上都有一个“炉边聊天”环节，在非正式的对话中，企业领导现身说法，所有人无拘无束地参与讨论并从其他人的认识中获益。每位学员都有属于自己的三份调查表的报告，学员结合调查结果可以与教练进行单独交流，一起讨论下一步的个人行动计划。即使在项目结束后，每位学员也能得到长达6个月的跟踪以确保其所学被应用到了工作岗位。这样，既保证了项目的整体性又保证了对每位学员领导力需求的针对性。（4）公司高管深度介入项目过程在克劳顿村的授课教师中有
20、大约85%是GE的各级领导。以GE公司2008年6月举办的MDC项目为例，分别有首席营销官Beth Comstock、国际业务副总裁Nani Beccalli、商业金融集团CEO Mike Neal以及GE公司CEO Jeff Immelt参加高层对话环节。由于BMC和EDC项目学员层次更高，可以推断会有更多GE高级管理层参与这两项培训。除了参与人数和频次很高，参与方式也非常深入。GE前任CEO杰克韦尔奇在其自传中讲述了他是如何参与这些培训项目的。“无论什么时候去克劳顿村，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给
21、我以反馈和挑战在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题MDC班和EDC班的问题不同我还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。通过我们这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。”作者简介：刘亦飞，宝钢人才开发院管理研修中心培训师GE 克劳顿培训中心“如果你们明天被任命为GEO，你们在最初的30天里将做什么?” GE前GEO杰克韦尔奇 GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE成立于1876年，产
22、品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业取得数一数二地位，客户遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万名员下，2006年世界500强排名第11，2007年被财富杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰夫伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。 GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE韦尔奇领导力发展中心。11 发展历程和概况 GE克劳顿培训中心(即大家熟知的“克劳顿村”)创立于1956年，是世界上第一个大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心
23、，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。 20世纪50年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。 80年代中期，韦尔奇认识到需要改善领导力发展，需要建立一个有效管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造，在所有部门削成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿
24、村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： 变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 (2) 开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发现资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 (3)发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择，为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 (4)全球协调和整合。地理
25、、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 (5)全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融人了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统(CLD)带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统(CLD)的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE 12个主要业务需要的基础上的，又
26、常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年，在中国设立了教育培训中心，GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培养新一代客户导向的领导人的商业领导者培训项目。 纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。如图1-1所示。12 使命与宗旨 GE韦尔奇领
27、导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。13 硬件设施 GE克劳顿村的硬件设施依托两个思想来配置，一是舒适的学习与交流中心，二是高级的娱乐休闲中心。为满足这两大功能，无论是选址还是设施，都体现了GE的品位与理念。克劳顿村周边环境幽雅，山清水秀，中心建筑古朴典雅，教学设施及生活条件极其现代化，异常舒适。在培训、修炼、研讨、生活服务及健身强体等多项功能上都配备了全球一流的设施。如1-2所示。克劳顿村的娱乐与
28、生活设施为五星级酒店的标准配置，学员可以免费在房间打国际长途，晚上酒吧一切饮料(包括XO)免费，这些都体现了一个真正人性化的娱乐生活中心。图1-2 克劳顿村保持学习与交流娱乐与生活设施的平衡14 运作模式1. 4. 1学院组织设置 GE克劳顿村独立于其他任何部门，直属于GE总裁。克劳顿村的院长由GE总裁直接选拔，一般聘请著名大学的著名教授担任。 随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强了对全球员工的培训与发展。142 课程设置 克劳顿村的课程分三类： 第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等，其目的
29、是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。 第二类是针对员工职业生涯某一发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等。这就是GE最有特色的领导力开发体系课程。第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六西格玛培训、变革加速进程等。待添加的隐藏文字内容2 在这里，培训的主要理念是“讲究实战”。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。14
30、。3 讲师选拔 由于GE注重实战培训，因此，克劳顿村的讲师有一半来自企业内部，而外部讲师也都是具有丰富实践经验的大学教授或顾问。总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面非常出色，他们会教一些模块的课程。15外聘教师是具有丰富经验的咨询人员，利用他们的专长，教学员如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是GE的领导人，而且是那些最出色的领导人。其中教授领导力的讲师大部分为GE的领导人。如图1-3所示。所有这些讲师都由学生来评估。每个学生都有机会也有责任来对讲师进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样，目标是否实现，学到了什么技巧，结构怎么样，是否教得好，所有这些全都编
31、成了一本培训实录，再用这些反馈去改进讲师们的课程。每年都会把这些结果进行总结，选出最好的20的讲师和最差的10的讲师，对最差的10外聘讲师就直接解聘，并找另外更好的讲师来代替。 如果是GE的领导者，因为他们大多数不是教授，没有专业的教学经验，因此领导力发展中心会帮助他们改善教学设计，帮助他们把课程和模块开发出来，让他们能够更好地传授经验；或者直接去找那些更加擅长教学的领导人。 另外，中心的讲师也会对中心的支持人员进行评估，评估他们的工作质量，看课程设置是否得当，是否与讲师协同工作等。144 培训方式 GE的培训项目总体采用混合式培训，克劳顿村同时提供课堂及E-learning两种方式。参加课堂
32、培训的人可以享受到这里的一切思想及娱乐，而E-learning是作为一种非常重要的补充。通用电气的考核秘笈通用电气公司（GE）名列全球500强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，而通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作。GE的考核制度则是其管理秘笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分：“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。这可以用二维坐标来显示。年终考核的四张表格四张表格里，前三
33、张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理
34、由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己
35、、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。把简单的事情做好考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用中国公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用中国公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这
36、正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用中国公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是SPECIF鄄IC，目标必须具体、明确；M是MEASURERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REALIC，目标计划必须是可行
37、的；T是TIMEBOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命管理人员、公关人员的考核不
38、易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少个电话、用多少时间来回答，安排了多少采访等。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题
39、的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。360度考核：并不普遍使用360度考核一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评
40、者是谁，可以保证更客观、更科学），在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。故事比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生
41、产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。法国斯太利公司：工人“自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克。威尔士接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐程序。
