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1、基于组织创新气氛的科研团队分层管理模式研究张双喜( 南京理工大学经济管理学院，江苏南京210094)【摘要】:组织理论中的组织创新气氛理论不仅揭示了团队创新的机制，也为团队管理提供了支撑。分层管理作为组织管理的重要手段，通过与组织创新气氛多因素的结合，可以将理论的多因素落实到组织管理的操作程序上，从而促进创新的效率。【关键词】:分层管理; 创新; 科研团队【文章来源】2011 年8 月南京理工大学学报( 社会科学版)【作者简介】:张双喜( 1969) ，河南人，南京理工大学经济管理学院讲师; 研究方向: 组织理论、工作分析。人才培养、科学研究、社会服务作为当代大学的主要任务，从其核心内容上看就
2、是科学研究，即创新。从组织管理的角度讲，科研团队是其基本的依托。科学研究的项目、经费、活动的大幅增加有力地促进了创新，而与之对应的科研组织形式的创新问题研究却相对滞后。目前我国高校科研组织管理中存在的主要问题是: 宏观上科技与教育分立造成科技资源的浪费，大学与科学院所在科研人才、科研经费、研究课题上的竞争使得整体的科研资源难以实现共享。大学纵向“科层制”组织结构的科研管理形式( 学术权力的从属性和行政化倾向) 以及大学规模的不断膨胀，促使其将更多的资源用于组织自身的维护。微观上，大学科研的组织管理和人事管理还主要是“单位制”和“个体式”，难以承接并完成较大型研究课题和交叉性质的科学研究课题。大
3、学当前通行的科研考核激励主要以科研成果产出量( 如发表论文数，出版专著、教材数) 为标准，进行量化考核，并与个人利益直接挂钩，结果是成果表面上一片繁荣，有重大影响力的科研创新性成果则寥若晨星。1对于创新机制，除了著名的熊彼特的创新理论，主要集中在各种激励理论以及学习机制理论、协同理论、组织理论、绩效考核以及创新影响因素等方面。其中，组织理论中有关组织创新气氛方面的研究，23更加深入和具有组织管理的实践价值。在对象上主要是基于个体的考核与激励，而在基于创新机制的具体科研团队的组织管理改进方面研究不足。本文的思路是: 以组织创新气氛理论为依据，在深化对分层管理认识的基础上，分析科研团队创新内在机制
4、与分层管理之间的关系，理清分层管理如何促进团队创新能力的提高。一、对分层管理的认识管理上大部分问题都是围绕着“分”与“合”展开。对于不同的组织和组织中有差异的目标、任务内容、成员等特征采取的有差异的管理方式这是基于“分”; 其目的在于充分发挥组织要素职能和成员的潜能，从而使得目标的实现更具有整体性“合”的效率。组织管理的本质就在于有效率“分”基础上的有效率的“合”( 即协同) 。目前对于分层管理的研究并没有给分层管理做出明确的定义，只是结合分层的主体、分层管理的内容、模式来论述的。在理解分层管理的含义之前，我们首先来看分类管理的含义。分类管理是组织根据一定的标准和原则，将管理对象分门别类，针对
5、不同的分类适用不同的或是类似的管理方法进行管理。分类的目的是便于管理，其本质是管理对象的差异化。分层管理总体上从属于分类管理，但与分类管理又不完全相同。组织中的分层首先是针对组织目标，将组织的战略目标依据一定的方式层层分解为可以执行的任务单元，下层目标服从于上层目标，上层目标统领下层目标，并成为评价下层目标的原则和依据; 伴随着组织目标的分层分解，组织权力也通过层层授权的方式形成分级管理的组织权力结构。对组织成员而言，则是依据工作能力或其他标准进行分层，不同层次之间同样有统领、服从以及教导的关系。然后再通过人与事的分层结构的契合以及组织运行过程中的关系协同，从而提高达到目标的效率。根据上述理解
6、，我们将分层管理的基本含义界定为: 基于分工的原理，根据组织中具有内在关联性和等级差距的目标、任务内容、成员等特征所采取的有差异的管理方式，其目的在于充分发挥组织职能和成员的集合潜能，从而更有效率地实现组织目标。组织管理的本质就在于分工基础上的协同效率，效率的前提是分工，而组织管理中的分层管理是这一前提的具体体现。二、组织创新气氛的基本研究观点组织创新气氛是存在于组织内部，能够被组织成员一致性认知体验，并影响其创新行为的持久特性。它是组织成员对组织环境是否具有创新特性的主观知觉与描述，这种知觉会影响个体的态度、信念、动机、价值观和创新行为，最终影响到整个组织的创新能力与创新绩效。4在国内外，组
7、织创新气氛对创新的影响作用越来越受到研究人员的重视。对于组织创新气氛的观点主要分为三类: ( 1) 组织属性论，认为创新气氛是组织本身( 包括组织性质、目标的挑战性、工作方式与特点、激励与薪酬制度等) 的产物。5( 2) 选择吸引同化模式，认为组织的创新主要来自个体因素，个体创新性决定着组织创新气氛，因此，在成员选择或选拔时，其创新性非常重要。组织在运行过程中还存在将成员特性进行同化，从而形成特定的组织创新气氛。( 3) 社会化模式，认为组织创新气氛是组织的成员与环境不断作用的结果，是对相互作用过程和结果的特定的一致性的认知，个人及环境特性都会造成一个组织创新程度的差异。3这三类观点的共同之处
8、就在于都认为组织创新气氛的本质是组织成员的一种一致性认知。组织创新气氛测量方法主要有两种: 一是单因素测量，即使用单个因素来测量组织某一创新特性并进行简单加总。二是多因素测量，即将组织创新气氛结构化地分解为多个维度，并依据一定的规则进行加总。以Amabile 为例，她提出的KEYS 量表包括八个纬度: 组织鼓励、上级鼓励、工作团队支持、自由度、充足资源、挑战性工作、工作压力过度、组织障碍等。而在第五项修炼中提到了学习氛围，主要任务是通过提问、反馈和支持为其他人的试验和学习提供便利来衡量。有代表的量表、有创新气氛问卷( CCQ) 、创新支持测量表、团队创新气氛量表TCI、创新工作环境量表、创新气
9、氛量表( ICQ) 等，纬度从几个到十几个不等。台湾学者邱皓政的创新机制研究表明，组织环境对成员创新行为起着助长或有害的作用。6组织环境突出表现为组织气候( 组织社会气候socialclimate) ，影响范围亦从个体创新行为延伸到团体创新行为，其机制是通过个体的知觉与解释进一步影响个体或团体的行为。7三、分层管理与组织创新气氛的多因素关系我们认为，分层管理主要通过影响组织的创新气氛，进而影响成员的创新能力和创新行为。而其对组织创新气氛的影响又是通过其不同纬度上表现出来。根据Amabile 的KEYS 量表和Thamhain、邱皓政等学者关于KEYS 的修订研究，形成衡量创新的纬度( 如表1
10、所示) 。分层管理如何具体影响表1 中的各个维度呢?第一，分层管理对创新管理技术的影响。创新管理技术主要指基层管理人员对于工作场所创新行为的态度、技巧与管理方式，细分出组织、上级鼓励、工作团队支持、组织创新理念和沟通信息四个小分类。表1 科研团队创新气氛衡量表衡量纬度操作性定义创新管理技术( skills ininnovationmanagement)组织、上级鼓励分层后带来成员的层次级别划分，等级成员对组织及上级领导的对学习、创新行为、成果的鼓励程度、欢迎态度的感知，对创新成果的鼓励和肯定方面的感知。工作团队支持成员对创新任务团队成员间信任、沟通、协作和互助，以推动创新过程方面的感知，以及团
11、队对成员在研究创新方面的失败的容忍度。组织创新理念成员对组织重视人力资本，鼓励员工承担风险，以创造性的方式处理非确定性问题，成员进入带来新思维观念的感知。沟通信息团队之间、个人之间、团队与个人之间是否信息公开，是否鼓励开放自由的信息沟通，团队中的沟通是否频繁，团队成员之间可以自由地交流意见或进行讨论。创新动机( motivation to innovate)学习成长成员对组织重视创新人才的培养和发展，鼓励员工参与学习活动，提供较多的机会促进知识交流、共享和技能提升方面的感知。成果奖励由成员的创新行为或成果而获得物质精神及荣誉的奖励和心理的满足。资源( resources)资源充足度成员对组织是
12、否愿意提供创新活动所需的资源，包括资金、材料、设备以及相关信息，并予以合理配置来支持组织创新活动方面的感知。知识技能成员对组织内的创新性工作的整体人才素质水平，以及创新性智力资本和成果积累方面的感知工作特性和方式( work characterand style)工作自由度成员对工作方式的自主性和自由度、工作环境的个性化、促进性的感知。工作压力度成员对工作任务的繁重程度、工作完成时间的紧迫程度、同事间的竞争程度的感知。工作竞争度成员与成员之间、团队与团队间的竞争激烈程度。分层管理能够使管理对象层次分明和责任明确，不同层次对边界的感知会更明显，这将会让成员重视这种差距，并通过努力提高自身的层次，
13、进而形成学习和努力跟进的氛围; 而较低层次成员表现也会对较高层次的成员提高自己，具有促进作用。对于科研团队领导者而言，实施激励等管理手段会使得成员的感知更加清晰，获得的鼓励和肯定更具有针对性，感知也就会更强烈。同时，这一过程更容易让这些“领导”的管理技巧提高，让他们更擅长鼓励团队成员，从而形成一种良好的反馈机制。分层管理对于工作团队支持方面可能产生某种负面影响，因为分层管理是一种制度化的管理，而工作团队的支持可能更适合关系的相互调整方式。在组织创新理念方面，分层管理的效应需要根据层次来理解对创新气氛的促进。结合自己的工作内容和实际，不同层次对创新有着不一样的表现。如在企业中，研究层次成员和操作
14、成员都可以力求创新，而研究层次上，对全过程进行分析把握，最后简化了流程，得到创新。而操作成员则在具体某一工艺中，在工艺的某项操作中，受某种启发，或根据工作经验，对某项工序进行了创新性改造。分层管理还会使得信息沟通具有层次性和正式性，能够建立更加清晰的沟通管道和对沟通管道实施有效维护。团队中的沟通越频繁，创造力就越发展，团队成效也就越大。第二，分层管理对创新动机的影响。创新首先得具备创新的动机，研究成员的创新动机，如何激励成员的创新动机，对创新具有很大的影响。这分为学习成长和成果奖励两个细类。学习成长方面: 通过创新，通过为创新进行的学习，在创新过程中，成员扩大了自身的知识，提高了人力资本存量，
15、得到了成长，竞争力得到加强。分层管理能够使成员通过创新，得到层次上的提升，更有利于得到学习成长，这是员工的一大动力。同时，分层管理还能够根据需要进行针对性和选择性的成果奖励。第三，分层管理对资源运用的影响。通过团队的物质资源提供与支持、知识技能的积累释放，来分析创新所需的团队资源。资源充足度指的是物质资源和组织提供创新活动所需的资源，包括资金、材料、设备以及相关信息。知识技能的积累方面的感知主要是对培训的感知力。分层管理在提供更好的资源配置效率的同时，也能够提供良好的成员感知体验。包括物质资源、信息资源和知识技能的培训。这不仅在感知层面同时也是在实际层面提升团队的创新能力。第四，分层管理对工作
16、特性和工作方式的影响，包括工作自由度、工作压力度和工作竞争度的影响。工作方式的自主性和自由度，工作环境的个性化，成员对工作任务的繁重程度，工作完成时间的紧迫程度，成员间、团队间的竞争激烈程度，都将在很大程度上影响成员的创新行为。分层管理事实上强化着特定工作空间的自主性和自由度，并根据团队不同层次间的特点，实行区别的管理与工作方式。如安排针对性的工作时间或工作地点，给与成员不一样的工作自由，舒缓不同层次间成员的工作压力。这样可以提高成员的工作满意度，进而提高创新性。而在团队的内部竞争上，优势在于鼓起人们的责任感和首创精神以及提高效率方面。但这一点得恰当利用，以防竞争对团队的负面效果。四、科研团队
17、分层管理模式及特点分析上图是科研团队分层管理的示意图，这个图分析了如何对团队进行分层管理，以及分层管理与团队成员专业创新能力提高的关系。A 项是说明每次都根据科研项目内容的差异性进行科研团队的人员选择、安排和管理。因事设岗，岗位标准相对稳定，鼓励人员的流动。这打破了高校科研团队相对较稳定的现状。B 项则根据团队成员的特征和科研课题的需要进行分类、选择和确定，组成相对临时的科研团队。这里相对临时的科研团队是指会有一定的人员流动率，人员会有一定的滚动。C 项是极为关键的一步，确定每一层次职务的所需条件，将成员对号入座。所需条件相当于职位说明，有个明确的标准。但这一标准只是相对稳定的，在所有成员都提
18、高的情况下，这个标准也要随之做出相应的改动，这就是D 所说的反作用。每个岗位都有符合条件的成员是比较理想的状态。有的岗位会有多个成员符合条件，可以根据情况增设岗位。这种分层管理的效果就是D 所示意的。成员个人看到岗位标准后，勤奋学习，不断深造，争取达到上一层次或者更高层次的要求，促进了成员自身的综合素质的提高，个人提高的结果就是科研团队整体实力的提高。其中有个突出的指标就是专业创新能力的提高，个人的创新能力提高了，整个科研团队的创新能力也就随之提高了。在分层管理、组织创新气氛与激励、负激励、学习理论、创新的上述关系( 机制) 中，可以发现分层管理对于团队成员创新是可以起到积极的促进作用的。这个
19、模式具有一定的特点。第一，具有成员的能动性与动机结合的特点。通过分层管理，在成员对组织是否具有创新特性的主观认识基础上，诱发成员创新的动机。而这一系列过程，成员应能动性地参与过程的始终。如果动机与管理得当，成员的主观能动性得到发挥，组织创新的力量不容忽视。第二，具备“黑匣子”般的模糊性与混沌性。模式的模糊性来源于创新行为的不可触摸性，与组织创新气氛对结果变量的深层机制的模糊性有关。但这一“黑匣子”的模糊性并非表示分层管理与创新机制的不可研究。黑匣子虽然无法最终看清，但我们可以尽量把这黑匣子变小些，让机制问题更清晰些。第三，具备多因素的复杂性。影响创新行为的因素是多种多样的，这一模式正是基于多种
20、纬度，将机制理念落实到管理过程和手段上。五、建议1 建立合理的人员流动机制在对团队成员管理过程中采取动态管理的方式，根据团队发展定期或按项目进行人员流动，强化跨专业与跨学科的团队人才配置，使得团队兼具同化和异构的倾向，学科交叉从知识流角度看，有利于产生创新性的成果。如浙江大学的跨学科社会科学研究中心，利用学科交叉综合优势，形成了语言与心理学结合、艺术学与材料学结合、教育学与脑科学结合等很有特色的研究方向和领域。跨学科研究使参与者的研究视野大为开阔，知识得到更新，知识结构得到改善，研究能力得到提高，创新性得到加强，同时，参与者的智能结构在多学科潜移默化的作用下逐步趋于优化。2 完善考核激励制度(
21、 1) 基于相互支持的绩效考核评价。一个团队要相互理解、相互帮助、相互支持，才容易取得进步。团队成员之间相互支持，利于将团队的研究集中到一起，避免团队力量的分散，而且利于增强团队成员之间的感情，增强团队的凝聚力，达到提高团队实力的效果。( 2) 建立基于个人深度学习与周边成果的激励机制。科研团队的激励机制要强调群体绩效，以群体为基础进行绩效评估、利润分享、声望共享。同时，还要按学术水平对个人进行激励，便于优胜劣汰、培养人才。个人的深度学习虽然是其根据个人需要而自发的学习行为，但其个人能力的提升无疑也是团队能力提升的一部分。( 3) 强化对团队领导在团队建设职能上的考核管理本身会有成本，需要管理
22、者的组织运行的跟进维护。科研团队负责人要把团队成员的个人发展与培养放在重要位置。对于不同层次的成员在考核中出现的不同问题加以区别的指导，针对团队情况及时制定培训计划，并付诸实施，帮助他们向更高一层发展。另外，负责人还应加强对本领域的边缘成员的培养，这样，当核心成员退出时后继有人。团队目标要为个人目标的实现提供途径，为团队成员的个人发展提供空间和平台。科研团队具备人才培养的良好的学术氛围和资源优势，团队应该是一个科研人才的孵化基地，从而遵循组织资本沉淀的原则。3 加强对团队成果连续支持性的评价科研团队研究的项目大部分虽然是在特定研究领域里，但是其形式和课题还是呈现出多样性，同时受到组织量化考核的
23、影响。现在大部分团队在其领域的研究，在量上达到了一个较好的成绩，但课题项目研究或成果的连续性却不足。而深入的连续性的研究更有利于研究者发现新问题和不同的见解，有利于激发创新的思想。因此，对团队成果连续性的研究应加以支持，使更有创意、更有见解的研究成果诞生。参考文献1 第二届中外大学校长论坛第五组 对中国高校科研组织创新与改革的思考J 国家教育行政学院学报， 2005( 6) : 35 402 Amabile T M，Conti R，Coon H，Lazenby J， HerronM Assessing the work environment for creativityJ Academy o
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