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1、ZARA品牌和其竞争对手的案例分析速度一种竞争优势一个国际时尚连锁品牌和其竞争对手的案例分析本文研究了 在其独特的供应链运作过程和创新的市场营销策略方面的竞争优势，并对ZARA与其主要的竞争对手在生产经营的许多方面进行了比较。ZARA的快速运营模式的竞争优势表现在：可以减少预测失误，降低库存货量和减少打折商品量，缩短的提前期，增加产品销售量。我们对ZARA和它的一些主要竞争者在供应链的不同构成方面做出比较来证明ZARA独特的供应链管理体系。1.1.1 ZARA的致命武器：快速虽然近几年内GAP的销量在逐渐下降，H&M的销量也在不断波动，Inditex销售量却在1996年至2003年以每年24%
2、的速度保持增长（Inditex2003年度报告）（图1）。Inditex旗下最著名的品牌ZARA的销售额占了公司总销售额的80%，ZARA品牌或许是因为它短暂的提前期而最负盛名。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，ZARA只需要大约23周的时间，这与其他零售连锁品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的区别。（图2）其他零售商正在努力的追赶，而那些同类的先行的商家也已在新的激烈的全球竞争中赢得一席之地。 图1 1996-2003年三大零售连锁品牌年销售量 图2 不同零售连锁品牌提前期比较长期以来存在这种假设：为了向消费者交付所需要的产品，需要更安全的库存量来平衡更短的提前期，而
3、这样做的结果则会导致生产成本增加。1995年研究发现这对于一般公司的供应链的确如此。但是他还发现同等级最好的公司却不需要这种提前期和安全库存之间的平衡。事实上，ZARA的案例正好说明了这点。2000年财务报表可以看出，ZARA库存量与销售量比率是7，H&M和gap分别是12和14。图3 缩短提前期对库存量的受益在时尚界，预测商品销售量是非常困难的，因为顾客的需求变化太快（一段音乐录像都可能产生一种新的时尚风潮）。其他的因素例如天气等也会对流行趋势产生影响。因此我们应该尽量避免预测时尚，而是试着提高对时尚潮流的反应灵敏度。事实上，提前期越短，所需预测时间也越短，反应灵敏度随之提高。存在着一种规律
4、，提前期减少50%即能使预测时尚的失误率减少大约同样的水平。缩短的提前期能减少两种存货量，最终也产生更多的利润。第一，因为离市场更近，布料染色延迟也尽可能紧随市场潮流。第二，预测失误降低了，同时减少不良库存商品和降低商品季末打折商品数量。从创意构思变成实物样品上柜，Gap需要一年时间，而ZARA需要几乎两周时间即可以完成。想象一下与gap相比，对ZARA来说预测时尚潮流，色彩和销售量是多么容易。1.1.2 ZARA的供应链本文的下面部分，我们将观察ZARA供应链的各个环节及它与其他竞争者的不同之处。首先，我们来观察ZARA的供应链和传统品牌供应链的差异。在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货
5、品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤 1. 专卖店向总部发送供货请求 2. 总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店 3. 假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求 4. 制衣厂向原料厂发送供应原料要求而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心，制衣厂和原料厂（注意我们并不称配送中心为仓库，因为ZARA将配送中心作为制衣厂和专卖店间的平衡点而不是用作存储货品）。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。我们来看看ZARA供应链的各个环节 1. 营销图 6 缩短提前期对销售量的受益ZARA采用一种非传统
6、的营销策略。H&M和GAP用于投放广告的花费大约占其总收入的4%，ZARA广告成本实际上几乎为零，因为其营销渠道绝大部分依靠顾客的口碑传递（word-of-mouth）。营销广告方面的零投资和未售出打折商品上节约的成本，使得ZARA比其同类竞争者价格要低15%-30%。在专卖店里，ZARA货品更换节奏很快（商品在店里存放不到一个月即可被售出），这激起了消费者强烈的好奇心，就意味着他们每月到ZARA专卖店里都能发现不同的服装款式。为了减少打折货品的数量，ZARA选择的是少量生产而不是过量生产，也就是说，同种款式只生产少量几件的不同型号和几种颜色。当顾客被告知这些衣服很快就会售完缺货，他们的购买欲
7、望被激起。奇缺货品产生了一种物以稀为贵的稀有价值和消费者快速的购买速度。Inditex的首席执行官Jose Maria Castellano Rios将库存商品比喻成食品，他说：商品供货的不断更新给顾客带来了一种新鲜感，这可以吸引更多的新顾客，并且留住老顾客。尽管ZARA的价格定位于中级市场，但它专卖店的内部设计与世界顶级设计师的服装店设计一样让人惊叹。另外，ZARA专卖店每隔45年就要重新翻修，这带给购物者们在ZARA崭新的购物体验。服装款式设计和店铺的装修设计是市场一流水平，但商品价格却要便宜很多，这也是为什么人们总是会返回ZARA购买服装的另一个原因。 2. 设计待添加的隐藏文字内容2许
8、多零售商都在季节将预计销售量的60%的投入供应链，而ZARA却只投入生产预计销售量的15%。虽然其他销售商正在从每年传统的四季新品发行逐步转变，（例如H&M除了日常的新品滚动介绍外每年推出两次新品，Benetton在销售季节发布几场新品介绍），但它们都无法与ZARA每年推出超过10000款不同的设计样式，平均每年1216场新品发布相比。不是所有新的设计思想都来源于ZARA的室内设计者，这些设计师们有另一个更合适的名字：潮流发现者，因为他们在世界各地不停的旅行来发现新的流行趋势。这些潜在的设计理念信息被送往公司总部，在那里400多名设计师和生产经理每天在一起工作讨论决定哪种款式特别吸引顾客。这些
9、日常会议解决了设计师和生产经理间的传统冲突因为设计说明过于复杂或者商品生产成本不经济，来自设计师的设计说明无法被投入生产，尽管这些冲突仅仅在很长的一段时间后才被发现。 3. 生产和运输ZARA的原料团队从它在北京的采购办事处进口原布料，该队伍还保留一些生产能力以便于在最后一分钟内保留生产的弹性。当原布料到达西班牙，将在ZARA自己的工厂进行裁剪和染色。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。裁剪后的布料将运往400个当地的合资工厂进行缝制，这些工厂通常是小到中等规模的制衣厂，因为他们有足够灵活度对ZARA的需求做出反应。每隔23天，
10、小型卡车从ZARA的裁剪染色工厂和当地的生产车间之间运输裁剪好的布料。缝制好的成衣接着被送往总部附近的一个500万平方英尺的配送中心。正如在表4中所提到的，我们特别使用配送中心而不是仓库作为它的名称是因为该地不存储任何商品。它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物，改变商品运输路径的中心枢纽点。只要专卖店的订单完成打包之后，每个专卖店的订单都被独立打包，然后直接从码头载货送到专卖店上架销售。 在欧洲大陆内，通常使用卡车运输货物。在欧洲之外的地方则通常使用空运。专卖店每周都会进行两次商品补货或者进新品配货。 4. 专卖店为了促进专卖店的快速扩张，时尚连锁店如Benetton和Mango选择特许
11、授权店的方式，而ZARA却没采用这样的方式。事实上ZARA的大多数专卖店都使得ZARA离消费者的距离更加近。ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的作用，他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部，来帮助他们决定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。ZARA所有的专卖店都与总部通过电子网络连接，使各专卖店和总部间可以保持密切的交流联系。 5. 外包策略供应链的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供应链运营。除了成衣缝制步骤，生产的其他操作都由ZARA自己完成。生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。另外，正如之前所提，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。1.1.3 展望ZARA的成功和其快速有效的上货时间有必然的联系是毫无疑问的。速度帮助ZARA通过吸引新的顾客和留住老顾客在激烈的商业竞争中立住了脚。快速同时减少了预测时尚中可能的失误，因此降低了因为款式过时而引起的打折销售。从更广泛的范围看，快速不仅增加了销售，同时降低了成本。
