《企业供应链管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业供应链管理课件.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2023/3/16,GT-Lab,1,企业供应链,张润杰,2023/3/16,GT-Lab,2,前言,市场经济的发展使企业资源的范畴从过去单个企业扩大到全球，使企业的结盟对象得到延伸，从本地到外地，从本国到国外，从有限到无限。可以说，现代市场竞争已经完全把企业抛在一个没有庇护、没有依赖的环境中，有的只是供应链之间的联合式竞争。,2023/3/16,GT-Lab,3,内容,供应链供应链管理供应链管理系统我们的系统,2023/3/16,GT-Lab,4,供应链管理,“加强供应链：成功的关键”-Deloitte Consulting,1999,这些年供应链管理越来越得到重视，更多的公司意识到拥有高效
2、供应链的重要性。,2023/3/16,GT-Lab,5,原始的供应链,农夫,自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链,2023/3/16,GT-Lab,6,企业的压力,消费者习惯的改变,零售环境不断发展,企业所处的竞争环境,渠道架构不断变化,渠道力量不断增长,品牌威胁不断增长,更多的产品和消费选择,市场增长停滞,对价值的认知度提高,全球市场不断拓展,环境要求不断增加,技术不断进化发展,财务表现下降,传统的营销杠杆（新产品、广告、促销等）对市场的影响仍然很关键，但市场的影响因素已经不仅仅局限于这些因素了,2023/3/16,GT-Lab,7,成本,单件
3、产品的成本增长,市场营销/促销成本,分销体系的成本,库存/仓储成本,生产成本,客户群体复杂程度的增加,大多数制造企业的供应链运作都大大超过了其实际能力，导致了更高的成本和更大的市场风险,2023/3/16,GT-Lab,8,目前的供应链,商店发货,分销运输,产成品仓储,生产和包装,供应,原材料运输,分销中心运输,分销中心收货和仓储,销售,分销,生产,供应,2023/3/16,GT-Lab,9,供应链的评估,流程,资产,技术,员工,供应链运作的产品和业务流程以满足股东的财务和战略性需求以及客户的服务需求为目标,供应链对人力资源的运用能力以及企业组织的变革能力,供应链战略决定了关键的供应链实践方式
4、、绩效标准及其相对优先级,资产,流程,员工,技术,对供应链关键资产的合理配置以及有效利用,运用信息技术提高供应链绩效的能力,战略,2023/3/16,GT-Lab,10,供应链优势造就市场,许多成功的公司都通过特有的供应链竞争优势确立了自己的市场地位。这种优势可以集中于某一特殊领域，也可以跨越几个不同的领域,2023/3/16,GT-Lab,11,供应链功能,外部储存,库存水平,仓库/分销中心的运营,单一的分销战略,运营和储存成本,缺货,运输成本,生产能力管理,质量,预测的准确性,缺货,按照排程进行生产,工厂产品的分配,生产方式/设备的转换,订单提前,技术进步,生产,供应,销售,分销,客户满意
5、度,客户服务响应时间,“真实”客户的需求,外包的机会,销售供货的绩效,订单周期/成本,2023/3/16,GT-Lab,12,供应链管理,背景传统模式流行模式关键问题,2023/3/16,GT-Lab,13,供应链管理,对供应链的管理 供应链管理集成需求管理、消费预测、订购、定单处理、库存分配，运输安排等一系列工作环节，优化整个资源配置，减少浪费。通过整个配送渠道，将各自独立的物流系统连结成为一个完整的、全方位整合的物流系统的过程。其目的是建立完全无缝隙的物流系统。,2023/3/16,GT-Lab,14,传统模式,纵向一体化企业自己筹集资金并控制资源适合小品种、大批量的规模生产管理的方式跨度
6、小，层次多，响应速度慢追求稳定和控制的集权式管理,2023/3/16,GT-Lab,15,传统模式的问题,组织内部的管理体现为一种权力关系企业承担丧失市场机遇的风险增加投资负担不得不承揽各种业务企业行业风险太大（一个企业不行，会连带一系列上游企业）,2023/3/16,GT-Lab,16,当前模式,横向一体化（Horizontal integration）将非核心业务外包企业之间是合作与平等的关系核心企业成为信息流和物流的协调中心,2023/3/16,GT-Lab,17,特点,强调每一个企业的核心竞争力非核心业务外包供应链企业形成合作性竞争以顾客满意度为管理目标借助信息技术，形成物流、信息流、
7、资金流、工作流和组织流的集成,2023/3/16,GT-Lab,18,供应链管理的目的,实 时 获 取 需 求快 速 组 织 供 应系 统 优 化（多快好省）树立相 应 的 文 化 理 念(全球竞争、合作竞争）,2023/3/16,GT-Lab,19,供应链管理,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,2023/3/16,GT-Lab,20,供应链管理对企业管理的影响,从注重职能管理转向注重过程管理从
8、产品管理转向客户管理从企业间的交易管理转向战略性的联盟管理从物质管理转向信息管理从重视实物价值链转向虚拟价值链,2023/3/16,GT-Lab,21,关键问题,销售网络的构造如何在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量？库存控制如何最小化库存订购和保管成本，什么时候进货和进多少货，是否采用供应商管理库存的模式（VMI Vendor Managed Inventory)配送战略特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，或者把物品直接从供应商运往商
9、店的直接运输战略？,2023/3/16,GT-Lab,22,关键问题,供应链集成和战略联盟由于供应链本身的动态性以及不同机构和伙伴有着相互冲突的目标，对供应链进行集成是相当困难的。集成的关键是信息共享。产品设计有效的设计在供应链中起着几方面的关链作用。产品设计可以降低库存保管成本或运输成本以及缩短制造提前期，同样为了利用新产品设计，对供应链应作什么样的修改。信息技术和电子商务信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。,2023/3/16,GT-Lab,23,关键问题,顾客价值顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部物品、服务以及无形影响来衡量的。供应链管理如
10、何作用于顾客价值？顾客价值中出现的趋势，如关系的培养和经验的积累，是如何影响供应链管理的？企业流程再造业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。,2023/3/16,GT-Lab,24,案例分析,TCL的供应链管理 和光集团的供应链管理 其它成功案例,2023/3/16,GT-Lab,25,TCL供应链,模型一模型二模型三,2023/3/16,GT-Lab,26,TCL以前的策略,最低化物流运作成本每一个供应链节点分别最优化各自的成本尽可能降低运输成本整车策略低成本的经营部仓库管理安全库存策略所
11、有的库存计划均基于安全库存.由于订单响应时间长，使经营部不得不要求较高的安全库存经营部和总部库存属于不同的拥有者.销售预测及库存计划合并为一个过程.总部对库存的分布基于经营部的库存水平,2023/3/16,GT-Lab,27,以前策略的问题,分段管理的供应链一个节点降低成本的努力可能导致另一个节点成本的提高：如整车策略降低总部的费用，但是并不适于所有经营部.多次重复操作内部的卖买关系流程健全但是不能支持供应链一体化较原始的物流水平较长的响应时间较长的前置时间仓储及运输的低效.,2023/3/16,GT-Lab,28,以前策略的问题,库存水平库存水平与销售额或者说安全库存并不相符淡季也有较高的库
12、存库存水平对销售变化的响应滞后库存留存的不同节点上采用了不同的物流策略.库存的拥有和管理权属于170多位计划员.有限的可靠数据没有实时的准确数据来支持销售预测及库存计划多个系统间数据缺乏一致性.难以实现供应链过程跟踪，难以管理地区间串货.,2023/3/16,GT-Lab,29,目前实施的策略,2023/3/16,GT-Lab,30,目标的物流网络,目标是建立以区域配送中心配送为主，经营部级仓库配送为辅的物流网络,2023/3/16,GT-Lab,31,举例,济南RDC覆盖济南,淄博,聊城,德州,泰安,青岛,烟台,潍坊,济宁,临沂,枣庄,聊城经营部TV型号：2102 安全库存=14天销量,济南
13、RDCTV型号：2102安全库存=5.3天销量,2023/3/16,GT-Lab,32,2023/3/16,GT-Lab,33,实施计划,2023/3/16,GT-Lab,34,和光集团,IBM,COMPAQ,Laptop,MS 的国内分销商，年销售总额17亿。,2023/3/16,GT-Lab,35,供应链运作,大型生产厂商使用向下推的经营方式严重影响着和光目前的供应链运作。为了完成销售量属于被动式经营。,2023/3/16,GT-Lab,36,销售网络,内向物流 供应商直接发货到大的区域配送中心，或者配送中心间的配送 外向物流 配送中心不负责送货到客户，到客户的配送由分公司完成,2023/
14、3/16,GT-Lab,37,组织结构,和光典型的直线型组织结构造成了不同部门之间的隔阂，影响了和光整体功能的发挥，同时限制了信息的可视性和共享。例如：采购计划变化造成采购和物流部门的矛盾；送货时间造成物流和销售部门的矛盾。,2023/3/16,GT-Lab,38,库存时间,2023/3/16,GT-Lab,39,物流成本,2023/3/16,GT-Lab,40,销售订单流程,销售订单的处理主要是通过人工完成。75%的订单是通过传真收到的，剩下的则是通过电话。,2023/3/16,GT-Lab,41,采购,采购计划手工完成，没有决策系统。采购计划是根据产品线，而不是单独的产品类别制订的 每三个
15、月下一次订单，第二月可以做15%的调整，第三个月就不可以了。希望每两周下一次订单，但是一些厂商的补货周期太长，例如Compaq补货时间要13周?!,2023/3/16,GT-Lab,42,库存管理,没有自动化的订货系统，导致存货水平过高。存货周期为74天，存货总价值约为人民币2.03亿元。客户需要产品的信息也很有限，40%的产品首先被运到了北京。,2023/3/16,GT-Lab,43,IT系统,在和光，BaaN系统的作用有限，并且不能满足公司业务的要求，只使用了系统能力的10%：供应链管理中很少用到BaaN。目前缺乏对BaaN的管理能力。其它功能有待发展：在整个供应链当中，电子商务部分不能很
16、好地和BaaN结合在一起，起互相促进的作用。企业内部缺乏对BaaN系统管理概念的培训，操作人员不能完全正确地理解BaaN系统的作用与价值。所有模块中，有8种被完全忽视了，没有得到应用，包括：项目、生产制造、流程管理、服务水平、运输、绩效监管、限制因素以及连接模块。剩下的6种模块得到了应用，但是超过50%的功能被误用，或是没有得到充分的利用。,2023/3/16,GT-Lab,44,客服,局限于故障机器的维修服务水平只能达到61%,2023/3/16,GT-Lab,45,问题,原材料供应商与制造商之间的矛盾供应商：希望大量的采购制造商：希望可以根据客户要求灵活改变制造商与库存之间的矛盾制造商：希望能够大批量生产库存水平：希望尽量的减少库存库存与运输成本之间的矛盾库存水平：希望尽量的减少库存运输成本：希望尽量减少成本,2023/3/16,GT-Lab,46,
