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1、第三、五章 資訊科技與組織,IT對組織影響的四個層次(chap 3.1.3)工作自動化程序合理化企業流程再造(chap 5.2)典範轉移(chap 7.3)IT主要功能及其對組織的影響(chap 3.1.2),1.IT對組織影響的四個層次,圖3-1 IT對組織衝擊不同層次的報酬與風險,1.1 工作自動化,AutomationIT取代原來人工作業方式，以降低成本、加快速度例如：交易處理系統(TPS)並未改變原先流程，失敗風險較低，但是報酬亦低,1.2 程序合理化,Rationalization自動化之前，改善原先重複、矛盾或不合理的流程報酬大於自動化，但合理化過程的風險也相對較大,1.3 企業流
2、程再造,Business Process Reengineering(BPR)對企業流程徹底地重新思考或革命性的、劇烈的、大幅度的重新設計其目的在大幅度地改善品質、成本、速度及顧客服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行,1.3.1 為何要BPR？,顧客與公司接觸之常見問題延遲我們已經送出訂單了呀差勁的品質與服務我需和其他部門一起查看看，再告訴您目光短淺這不是我的工作範圍不一致我才不管她說了些什麼，反正不能退貨,爐管(Stovepipe)問題,傳統功能導向流程分工的問題組織的功能部門專注於功能的專門化，缺乏功能領域間的合作，無法提供整合資訊(左手不知右手在做什麼)各功能的設計目的
3、在於本身的職責方便，非著眼於流程的效率。如下頁圖示，產品開發、訂單處理、客戶服務，都是跨越部門界限的流程,跨功能領域及組織界限的企業流程,配送,採購,採購,財務,R&D,製造,銷售,配送,供應商,組織,顧客,產品開發,訂單處理,規劃,資源與控制,顧客服務,1.3.2 IT為BPR所帶來的改變,1.3.3 BPR的努力活動,再造流程從大量生產(Mass Production)轉為大量客製化(Mass Customization)週期時間減少(cycle time reduction)再造組織(Reengineering Organizations),(1)再造流程,訂購與運送週期(無電子資料交換
4、EDI),訂購與運送週期(有電子資料交換EDI)EDI：經過特定格式化之後的商業文件，以電子 型態在商業夥伴間流通,(2)從大量生產轉為大量 客製化,早期大量生產生產大量且相同標準的產品成本降低，價格下降大量客製化(mass customization)公司生產數量很大，但是可依顧客的需求來特別製造產品，如麥當勞套餐能對顧客的需求提供彈性，又能保持低成本、高品質,四種製造及生產策略,低,產品顧客化-反應速度兩難,高,產品顧客化,慢,快,反應速度,差異化階段,早期,晚期,存貨製造策略,訂單訂做策略,訂單組合策略,預測建構策略,適合策略,(3)週期時間減少,週期時間(cycle time)指一個流
5、程從頭到尾所需的完成時間如聯邦快遞成功在於減少包裹運輸時間如克萊斯勒將汽車上市時間縮短IT透過合併或刪除步驟，或加速流程中各種活動，可減少週期時間例如遠距通信：透過電子郵件、ICQ、EDI等來減少人員溝通時間例如CAD/CAM,(4)再造組織,實例：再造前之銀行，客戶需到每個部門拿不同報表,實例：擁有整合系統的再造後銀行,1.4 典範轉移,Paradigm Shift由於突破性技術的出現，推翻了原先企業經營的本質與根本的假設，是一種不連續、跳躍式的改變。例如傳統書店轉移到網路書店的經營模式報酬較高，但是風險亦高,組織的學習曲線,在30年代，由一群飛機製造廠商所發現當累積產量增加一倍時，飛機製造
6、成本卻下降30%（只有原來的70%），且學習效果是會以複利的方式如滾球一般，愈滾愈大這種成本下降主要的原因是工人、管理者、銷售人員、顧客都會將過去所獲得的經驗、累積的Know-how，更有效地運用在下一次的生產上。,圖7-2 學習曲線（經驗曲線）圖,累積產量,成本,典範轉移,傳統的營運模式，被突破性的新模式完全取代的一種現象，是一種非連續性(Discontinuity)、跳躍式的轉換，而非同一般的學習曲線是在同一曲線內連續性的績效改善，它是跳到另一個學習曲線。Ex:訊息傳遞,成本,時間,馬車,火車,電報,電話,注意新典範,2.IT主要功能及對組織的影響,表3-1 IT的功能及其對組織的影響,表3-1 IT的功能及其對組織的影響(Cont.),
