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1、中国银行深圳分行人力资源配置三、中行深圳分行人力资源配置现状分析(一）中行深圳分行基本概况U中行深圳分行简介中行深圳分行的前身是由人民银行分设出来的办事处，成立于1978年，成立之初仅有52人，伴随深圳经济特区的崛起和腾飞，办事处于1979年升格为支行，到了 1981年正式改组为中行深圳分行。立行34年以来，中行深圳分行始终奉行“科技兴行，稳健经营”的宗旨，业务规模不断壮大，金融服务的功能不断完善。中行深圳分行与深圳经济特区共同成长，通过全行员工的不断努力，逐步成长为系统内的领先者和深圳同业的领跑者。截至2012年底，深圳市分行已发展成为拥有各类经营机构140个、从业人员5752人，功能全面、
2、技术先进、经营稳健的现代化国有商业银行；各项存款折合人民币余额4325. 03亿元，位居深圳地区同业第2位；各项贷款余额折合人民币2532. 59亿元，位居深圳地区同业第2位；实现经营收入133. 93亿元。中行深圳分行累计为国家上缴利税近352亿元，连续多年被深圳市政府评为“立功创先”单位和纳税大户，为国家经济建设和深圳经济特区的腾飞做出了贡献。近几年来，随着市场竞争的日趋激烈以及总行股份制改革的顺利推进，深圳分行改革与创新的步伐也越来越大、越来越快，提出了 “增强市场竞争能力、巩固市场领跑地位”的发展战略和“重塑深圳市场领跑者地位”的奋斗目标，落实科学发展观，转变经营思路，稳步推进内部管理
3、机制和人力资源管理改革，从执行力、责任心入手打造具有深圳市分行特色的学习型企业文化，综合管理水平不断提高。2、中行深圳分行组织架构中行深圳分行是中国银行股份有限公司在深圳地区设立的一家一级分行，内设28个部门，下辖15家管辖支行及124家二级网点（目前开业122家)，1家私人银行，12家财富管理中心，1个总行级产品研发中心，全面支持其在深圳地区的业务发展。中行深圳分行的组织架构如图4所示。分行本部内设28个部门，按照业务流程环节，划分为公司与金融市场业务板块、金融市场业务板块、个人金融业务板块、运营服务业务板块、风险管理与内部控制板块等五大业务板块，私人银行部、营业部等2个自营部门和包括办公室
4、、产品研发部、监察部、稽核部、财务管理部、人力资源部、信息科技部、总务部、保卫部、工会等10个部门的支持保障部门。分行辖属15家管辖支行遍布深圳各行政区，同时，为切实推进全行的板块专业化管理，强化管辖支行业务拓展和内部管理能力，在全辖15家管辖支行内设置“四部”的管理架构，分别是：公司金融部、个人金融部、营业部、综合管理部，负责落实分行业务板块的管理要求，指导辖属营业机构开展客户服务和业务拓展工作。(二）中行深圳分行人力资源配置现状1、中行深圳分行人力资源配置情况(1 )总量分布截至2012年12月末，中行深圳分行在岗员工5752人，其中分行本部部门员工合计1283人，占总人数的22%;经营性
5、机构（含管辖支行和网点）员工合计4315人，占总人数的75%;客户服务中心人员154人，占总人数的3%;经营性机构（指对外提供柜面业务服务的管辖支行营业部和网点）网均人数为25人，如图5所示。(三）中行深圳分行人力资源配置存在问题及成因分析1、人力资源配置存在问题一是业务大发展引发人员供需矛盾。自2005年股份制改革以来，中行深圳分行的业务规模和经营收入一直保持两位数的增长速度；但人员数量在2005年前基本处于零增长状态，而2006至2012年间人员投放呈“大小年”现象，人员增长与业务发展不完全匹配，如表4所示。尤其自2010年初中行深圳分行确定未来5年的战略目标以来，行内各项业务呈大发展的趋
6、势，经营性机构对人员的需求量激增。同时，随着一系列绩效管理改革措施的落地，行内不同岗位间的工作复杂性和管理独立性都在增强，使得各机构对新增人员的需求不断加大。业务发展的突发性加速导致人员招募与配置无法及时跟进，未来1至2年内的人员供需矛盾仍就突出。二是人员总量攀升带来的成本负担较大。2009年至今，中行深圳分行对内部组织架构进行持续整合，先后完成了分行板块架构设置、管辖支行管理职能调整、网点新增及管理职数增加；同时配合网点增设，大量招聘员工，从而产生了一系列的人力资源成本。除了因为组织架构设置而产生的机构成本以外，中行深圳分行的人力资源配置结构不均，也带来了一定的人员数量成本，尤其体现在分行部
7、门及管辖支行内设部室非业务流程环节的人员成本占比仍然比较大。目前中行深圳分行的员工总数已经远远领先深圳地区的其他三大商业银行，然而，按照目前业务发展趋势及人员缺口估计，未来3年内中行深圳分行人员总量将继续保持较快增长，由此将带来人事费用和内部管理成本的自然增加，以及人均利润摊薄效应的增强，人力资源的投入产出是否能够趋于良性尚且不知。三是部门银行的传统管理模式有待破除。尽管中行深圳分行已经成立业务板央，但是板块内各部门仍以部门职能为界限，各部门内部又因为团队设置而对管理权限进一步分解，幵展包括业务授权、业务审批、渠道建设、产品推广、队伍管理、岗位培训等全流程业务管理，再度拉长了业务管理流程，并且
8、受“团队本位”思想影响，在内部管理过程中，出现“制度多”、“审批多”、“审批慢”等问题，制约了业务效率。在业务管理过程中，一旦出现跨部门协调项目，管理流程和管理成本就会倍增，管理效率明显降低；而对于非业务流程内的支持保障部门而言，因为职能差异、与业务环节脱离，除财务管理部与人力资源部具备战略管理职能外，基本与银行业务无关，需要进一步精简管理资源。四是核心人才的管理和培养日益困难。随着深圳地区的股份制银行扩张和外资银行进入，对金融人才的拼抢十分激烈，在这样的背景下，中行深圳分行的人才流失也日益严重，而人才流失势必导致很多核心岗位出现人才断档的现象，同时很多业务岗位因为专业性较强，一事一岗，可替代
9、性不强，员工的工作技能单一，岗位交流的难度加大，熟悉多岗位、具有多技能的复合型人才缺乏，也容易造成风险隐患。2、人力资源配置问题成因分析(1)管理架构冗繁从管辖支行层级的业务架构来对比，中行深圳分行的管理模式呈现出以下特一方面中台人员较多。根据有关人事数据分析，中行深圳分行辖属的15家管辖支行的管理岗位员工（含行长室）合计560人，占管辖支行员工总数的12.53%，而招行一级支行的总人数仅占支行总人数的7. 37%。中行深圳分行较招行的管理岗位员工占比高出了 5个百分点，而且正副职管理人员的配置比例较高，仅副主管以上管理岗位就占全部管理岗位员工的48.91%，占管辖支行在岗员工总数的6. 13
10、%，由此可见中行深圳分行基层支行的管理职能仍然比较冗繁。另一方面管理框架比较重叠。中行深圳分行管辖支行的内设部室较少，但各部门的职能较复杂，其中营业部负责全面的经营管理，同时还负责对辖属网点国际结算和柜台操作业务的指导，既做经营又做管理；而且管辖支行内有大量岗位的员工从事考核管理和规划指导工作，导致业务拓展人员偏少；而招行的管理经验也是以实用为原则，集约管理资源、强化营销和客户服务人员投入为主要管理手段。(2)考核管理体系重叠一是绩效考核体系较多，既有分行对于管辖支行整体经营管理状况的机构考核，也有分行对于支行营业部和二级支行经营管理状况的星级机构考核，还有管辖支行自身设计的对二级支行及内设部
11、室的考核；各业务条线对于管辖支行和网点也有不同的考核方案。二是各个考核方案之间业务侧重点有所不同，考核指标的覆盖面比较广，使得支行营业部和二级支行难以直观认识分行的整体业务发展导向，也不利于不同规模和客户基础的二级支行充分发挥自身区域和客户特点，进行业务拓展。三是由于考核体系繁杂、取数难度等，因此支行各层级都有一大批员工或专职或兼职的从事考核管理工作，占用了较多的人力资源。(3)人事费用管控力度待加强中行深圳分行主要以管控薪酬费用来控制管辖支行的人员增长，以上一年度的人员数量为基数，适当上调浮动比例以及考虑组织架构增配资源等，核定各行的人事费用基数，并根据绩效考核结果发放员工奖金。但是受分行人
12、员分流和新员工扩招等因素影响，管辖支行各层级的人员快速增长，同时由于分行大力推进专业技术序列队伍建设，分行各业务部门又先后在管辖支行内设置了专业业务岗位，对管辖支行业务授权和业务功能的进一步完善，但是由此带来的专业岗位的人员缺口也日益增大。因此，原有的费用管控模式与目前的人力资源管理现状的契合度不够高，对人员快速增长、效益贡献提升大的单位激励作用不够明显。3、中行深圳分行人力资源配置SWOT分析根据与本地区内其他大型商业银行的人员配置对比情况，结合中行深圳分行人力资源配置的现状及存在问题，开展SWOT分析，如表5所示，通过这样来找到目前中行深圳分行的人员配置优劣，并在此基础上明确全行的人力资源
13、配置策略，提升中行深圳分行的市场竞争力。四、中行深圳分行人力资源配置方案(一）中行深圳分行人力资源需求调查1、问卷调查人力资源规划过程的第一步是人力资源预测（Forecasting)，即判断各种不同类型的人力资源的供给和需求状况。为充分了解中行深圳分行内各单位的用人需求，做好来年员工的招聘和配置工作，通过对全行各经营单位人力资源需求的统计分析（表格详见附录B)，了解各单位需求人数、人员类型、需求原因、需求满足方式建议、性别要求、生源要求、方言要求、学历要求、专业类别要求、特别技能要求等信息，来初步确定下一年度的员工招聘和配置计划。2、访谈调查除了对各单位的人员需求进行问卷调查以外，笔者还选取管
14、辖支行内不同岗位的基层管理者（一般是团队主管）进行访谈，对分行已经实施的管辖支行员工及专业技术序列队伍绩效考核实施情况进行调查（访谈内容详见附录A)，全面了解中行深圳分行相关绩效考核方案的实施效果3、调查结果分析通过对各单位人员需求的汇总分析，中行深圳分行在2013年内预计将新增员工515人，其中分行本部新增20人，管辖支行本部新增20人，各占全年新增员工的4%;经营性机构（含营业部和网点）新增475人，占全年新增员工的92%，通过分析可以发现，经营性机构的人员增长需求仍是2013年员工增长的重点，如表6所示。通过统计分析可以看出，受业务量增长和机构扩张的影响，2013年度中行深圳分行对新增人
15、员的需求依然旺盛，拥有经济、金融、财务、会计类专业背景的营销类岗位是主要的增人需求。(二）关键岗位职位分析与职位设计对内部运营的各项工作进行分析和设计，是商业银行培育和保持竞争优势是最重要的因素之一。如果对职位分析、职务设计不给予充分而全面的重视，那么银行的发展战略的执行实际上也是不可能做到的。因此，为进一步优化中行深圳分行的人力资源配置，对关键岗位进行职位分析和职位设计具有重要意义。1、职位分析职位分析（Job analysis)是指获取与职位有关的详细信息的过程，对于商业银行内的人力资源管理体系而言，职位分析是对职位性质和重要程度所进行的综合判断和评价，是确定职位类别和标准薪酬等级的过程，
16、是对银行内部职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并做出判断的程序。通过统一、客观的方式明确商业银行内部各中类型职位的整体贡献水平，从而确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。根据中国银行总行的统一管理要求，中行深圳分行的职位分析方法主要采用六要素评分法、六要素配对比较法和市场定位法，通过综合运用上述三种职位分析方法，来构建全行的职位管理体系。(1)六要素评分法，主要实在全行职位体系初次设置或需要将大范围的职位排出相对位置时使用的职位分析方法。具体来说，是以知识技能、沟通、资源调配与监管、工作条件与压力、解决问题与制定决策、影响与责任等六要素为标准，确定被评估职位在六要素上
17、分别达到的等级和相应的得分，加总各因素得分，对照内部确定的薪酬等级划分标准，来决定被评估职位在全行职位体系中的相对位置。六要素的权重如表9所示。(2)六要素配对比较法，是以上述六种要素为比较维度，通过对被评估职位与中国银行内部职位体系中代表性强、区分度较高、相对稳定、可比性高的标准职位之间进行一对一配对比较来确定被评估职位的薪酬等级。(3)市场定位法，是根据所评估职位的市场价格，并匹配中国银行的薪酬体系，来确定被评估职位的薪酬等级。除了上述三种职位分析方法以外，企业还应该明确地知道各个职位需要什么样的员工，建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此，人力资源部门就需要清楚地了解企业
18、整个组织机构的设置情况，建立各职能部门档案。然后通过岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能进行划分，对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述，说明要做好这项工作员工应该具有的知识、技能及各种能力，并确定这项工作与其他工作的关系，制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权，进行系统的工作分析，如表10所示。2、职位设计职位设计（Job design)，是指界定工作完成方式以及某一特定职位要求任职者完成的工作任务的过程，是在职责分解、流程分析基础上所进行的职责归类。在商业银行的日常管理过程中，主要包括职位新增、职位变更和职位撤销等管理行为。职位
19、设计是商业银行组织架构管理的落脚点，是组织架构设置的自然延伸。职位设计须从组织的战略目标出发，主要考虑战略的需要、业务流程的需要、成本与效益的需要。职位设计的基本要求包括：一是按需设岗。职位设计必须支持上级组织目标的实现，必须根据上级组织的需要确立明确的目标、产出。无益于上级组织目标实现的职责不应存在，职位职责必须饱满，职责的履行需要员工投入持续的工作努力。二是适应流程。职位设计应符合上级组织流程的要求，有效支持职位、团队、部门之间的协作，有利于整合、充分利用资源、有利于为客户提供优质高效服务。三是职责完善、清晰。职位设计应覆盖团队全部关键的职责，职位之间的工作职责清晰，不存在真空、交叉、重叠
20、、冲突的地方。职位设计要有利于明确组织对该职位的绩效期望，有利于任职者明确任务与责任。四是责权绩利对等。职位设计应明确职责、权限、绩效标准与薪酬水平，并确保四者的匹配、平衡。一个对自身绩效负责的职位必须对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制，因此，须根据履行职责的需要合理授权，同时明确绩效指标、根据职位价值和绩效确定薪酬。五是有效制衡。职位的汇报关系、职责、职权等明确，能够对业务流程的关键活动进行有效监管、制约。在职位设计中，要同时处理好按需设岗与职责饱和的关系，以及满足内控需要与精简管理层级的关系。六是职位精简。职位设计要关注成本，尽量精简。产出密切相关、工作性质基本一致或重叠的职责
21、，应尽可能整合到一个职位；职位必须有非常明确的产出；职位设计应该尽量保证设置的职位是长期的，临时性职责可以通过暂时增加长期职位工作量，以及设置最少量临时性职位，或通过外包服务来实现；一个职位的长期存在必须有基本饱和的工作量，在工作负荷不够的情况下，要合并要求相近的职位。七是职责丰富。在保证组织效率的前提下，职责职责内容要尽可能丰富，为员工纵向、横向流动提供必要条件，促进员工能力的提升和职业生涯的发展。根据以上的工作方法，中行深圳分行可以建立符合自身运营及管理要求的职位体系，涵盖技能操作类、专业技术类和经营管理类等三种类型职位，根据各职位的价值贡献划分为初级、中级、高级三类。根据价值贡献确定从十
22、三级二档至三级一档的薪酬区间，用于全行员工的职位管理、薪酬管理和职业生涯规划管理，如图16所示。(三）调整组织架构与管理模式组织架构（Organizational Structure)是指一个组织整体的结构，是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。优化中行深圳分行的人力资源配置，也需要从以下方面调整组织架构与管理模式。1、按扁平化原则精简组织架构一方面应整合分行部门业务架构。要解决因分行部门内团队设置过多、管理职能分散而导致的业务流程过长、客户满意度下降问题，在对分行本部内设团队职能进行认真梳理的基础上，根据前中
23、后台业务分离的流程银行设置原则，对分行部门架构进行整合，减少管理效能低下或不符合流程银行管理原则的业务团队，有效压缩管理层次，精简业务流程。另一方面应设置管辖支行业务专岗。为进一步提升业务前端对市场的反应能力，满足基层灵活实施全面业务发展需求，可以在管辖支行内设置了国际结算专岗、金融机构专岗、风险管理专岗、信贷管理专岗等一系列专职岗位，在不扩大管辖支行内部组织架构设置的前提下，实现了对基层业务发展的有效授权。此外，还要推动管辖支行管理架构整合，在合并管辖支行原有的各项与业务流程无关的中后台管理职能，成立综合管理部，以减少中后台管理成本，提升人力资源的利用效率。2、加快业务流程整合在中行深圳分行
24、内加快推进流程银行架构改革目标，依托IT系统平台，结合新线系统下的业务操作流程，建立以客户服务为中心、以流程化的业务流为基础的新型组织架构及人员配置管理模式，围绕商业银行的核心业务流，以不断提升客户服务及业务流程效率为目的，通过不断优化与业务流程嵌合的业务板块，简化不与业务流程直接相连的服务部门，合理调配全行人力资源，节约管理人力成本，提升中行深圳分行的盈利能力。一方面要优化中行深圳分行内设的五大业务板块，以业务流程优化为基础的分行部门架构整合，压缩支持保障部门，推动运营服务板块的操作平台转型、风险管理与内部控制板块的嵌入式风险内控管理转型。同时实施以压缩管理资源为目标的管辖支行架构调整，强化
25、业务专岗授权，以岗位管理逐步取代部室职能管理，完善专业技术序列职位建设。另一方面持续推动业务流程优化，贯彻“服务前台、服务基层、控制风险”的流程改进工作要求，重点优化经营性机构的对公授信业务流程、国际结算业务流程、个人金融柜台服务流程以及基层中后台员工的操作性业务流程，促进经营性机构的业务发展、优化业务流程、提升服务效率起到良好的促进作用，如图17所示。3、按照高效化要求完善岗位职责国有商业银行人力资源管理最难解决的问题就是“官本位”、“大锅饭”，中行深圳分行要提升竞争力，重要的目标之一就是解决上述问题，而解决问题的核心就是在市场经济的条件下，打破原有的以职务为标准、以平均主义为手段的薪酬分配
26、方式，建立起一套以岗位价值为基础的人力资源管理体系和职位体系。从人本主义的角度出发，人力资源管理的根本目的就是实现人和岗位的最优匹配，充分发挥每一个人的积极性和主动性，调动每一个人的潜能。因此，需要围绕全行的战略目标，科学合理界定各部门的工作职责，并将这些职责分解到每一个岗位上。因此，为顺应中行深圳分行的板块管理和条线管理要求，可以设立公司客户经理、开放式柜台客户经理、大堂经理、理财经理、个人消费信贷经理、业务经理和综合柜员等基础业务队伍，负责日常的客户服务和业务拓展。同时设立国际结算产品经理、信贷经理、个人风险经理、金融机构产品经理和公司风险经理等专业业务队伍，负责重点业务项目的推进，从而形
27、成全面的业务发展态势，提升队伍的工作效能。4、按照人性化原则实施柔性管理现代企业越来越重视对员工实施柔性管理，尤其是在以知识型员工为主体的高新技术企业中，对员工的柔性管理需求更加迫切。人力资源柔性管理是指以人为中心，依据企业的共同价值观和文化氛围进行的人格化管理，以管理的柔性化来激发人的主观能动性。人力资源柔性管理不仅满足员工的低层次需要，更满足了员工自我超越、尊重等高层次的需要，对员工具有极强的激励作用。优化中行深圳分行的人力资源配置，同样需要实施人力资源柔性管理，这不仅涉及到人力资源管理的各个职能模块，更体现在企业管理战略、组织涉及甚至管理理念的文化建设等宏观层面的东西。具体体现在以下几个
28、方面：一是领导的授权和员工的全员参与管理。传统的刚性管理比较强调领导的权威与员工的绝对服从，但是在知识经济时代里，这样的管理方法限制了企业的发展。相比之下，领导的授权与员工参与管理才是人力资源管理柔性化的关键，也是商业银行实施柔性管理的重要方法。组织通过和员工分享权力，鼓励不同的员工能在行内找到适合自己的发展空间，从而最大限度地激发员工的潜能，充分利用员工的聪明才智去实现组织的目标。通过增强员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织做出了有影响的贡献，使他们的工作更加主动。二是组织设计的柔性化。中行深圳分行应建立适应市场变化、信息传递和以人为本为核心的柔性组织结构，变直线式的管理组织为管理层次
29、少的扁平式组织。柔性组织结构具有一定的动态性，能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求，同时这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件。在这种柔性组织里，简化的组织结构有助于把任何一名基层员工的信息、意见和建议传导给高层领导，从而极大的促进员工的工作主动性和积极性，最终降低了组织的运行成本。三是管理制度的柔性化。柔性管理制度能够有效的缓解员工的压力，通过建立弹性化的工作制度、形成家庭式的工作氛围，为员工的工作提供充分的信息和资源，以解决员工在工作、个人、家庭等方面遇到的困难，帮助他们在工作和家庭之间取得平衡。四是工作设计的柔性化。工作设计的柔性化要求体现个人的意愿和价值，防止
30、工作枯燥无味，不断丰富或增加员工的工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机-2X 0五是管理方式的柔性化。重视员工情感和意愿管理，把员工当成人力资源管理的核心，强调以人为本，建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。要采取目标管理的方式对全行机构和员工个人绩效进行考核，使领导与员工之间能够做到分工明确、目标清晰，使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，不仅要对员工进行物质上的奖励，还要注重对员工在精神上的嘉奖，另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高员工工作任务的挑战性对
31、员工进行奖励，从而达到人力资源管理的“把合适的人放在合适的岗位上”的管理境界。(四）调整人力资源配置结构优化中行深圳分行的人力资源配置，还需要结合业务发展和管理需求，不断调整全行的人力资源配置结构。1、增加经营性支行人员配置一方面可以加大人员招聘力度，着力开展多渠道员工招聘工作，包括校园招聘、定向派遣柜员招聘、动态补充客服中心座席员等，满足新增网点及网点规模扩大的用人需求，以及满足关外地区补充本地化柜员需求。另一方面需要加大人力资源向基层和业务部门倾斜配置力度，配合相关条线管理部门完成各条线队伍的准入、聘任、考核及退出等相关工作，进一步完善人才队伍建设，将人力资源重点向一线倾斜。同时积极引导支
32、行将人力资源向网点倾斜，实现基层网点的网均人数增长，同时提升理财经理、客户经理、大堂经理以及开放式柜员等营销服务岗位的人员配置。同时，要严格继续控制分行部门人员总量，在结构调整的同时尽量降低分行部门人力资源占比。大部分分行部门不再产生人员增量，在人员流动过程中调整人员结构，保证人员总量稳中有降。对于出现新增业务内容的部门，在充分调研、分析的基层上，结合实际工作要求予以增配人员；在业务发展稳定后，陆续与支行进行人力资源置换，保证新员工享有基层工作的机会，同时使具有一线业务经验的人员在分行部门工作流程中发挥作用，促进分、支行之间人员有序流动。此外，还可以在全行组织了 “优秀派遣员工”评选，积极建立
33、梯队式人才成长模式，完善派遣员工职业渠道，以提升员工企业忠诚度，稳定优秀派遣员工队伍，激励派遣员工提升综合素质与业务技能，创造优秀业绩，拓展派遣员工的职业生涯。2、完善销售与客户服务队伍中行深圳分行应大力优化全行销售与客户服务队伍，不断补充营销类人员，目前中行深圳分行的营销类岗位员工有1990人，占经营性机构在岗员工总数的48.21%;非营销类岗位员工2138人，占经营性机构在岗员工总数的51.79%。未来应不断加大前端营销人员的配置水平，力争在调整后营销类岗位员工占经营性机构在岗员工总数超过60%，非营销类岗位员工占经营性机构在岗员工总数低于40%,如表11所示。(五）重视人才培养，完善职业
34、通道建设任何企业的发展都离不幵人才，被选拔的人才都需经过培养训练，才能成为符合商业银行业务发展和管理要求的专门人才。提升中行深圳分行的人才培养水平，不断完善员工的职业通道建设，形成多元化的职业成长体系，进一步优化全行的人力资源配置。1、做好人才测评和选拔一方面需要建章立制，完善人才选拔任用的动态管理机制。可以在原有聘任管理制度的基础上，制订适合新的业务发展需要的职位聘任管理办法，在职位管理权限和范围、任职资格条件、职位聘任方式以及职位管理权限等方面作了进一步的补充和调整，明确“德才兼备，业绩优先，群众公认，因材施用，竞争择优”的用人方针，充分运用公开竞聘这一职位聘任的重要手段。同时对管理层“培
35、养人、选拔人、使用人”提出严格要求，并引导广大员工“了解基层、服务基层、扎根基层，以实际行动支持基层”，以拓宽职业生涯发展渠道。另一方面开展公推公选，建立公开竞聘选拔任用新形式。根据分行人才培养开发、选拔任用发展导向，针对中层管理岗位组织“公推公选”选聘工作，重点关注长期在基层经营网点、熟悉一线经营情况、踏实奋进、埋头干事、业绩突出的人才，对符合中行深圳分行发展需要的人才，将根据工作需要大胆使用，如图19所示。置为重点，设计开发和组织实施具有针对性、前瞻性的培训课程，完善战略重点、任职资格、日常业务和基础素质等培训课程体系，在资源配置上重点保证战略重点、任职资格类培训项目，提高各类员工岗位胜任
36、能力。另一方面积极推进全行战略重点培训项目，落实对网点人员培训和人才储备的战略安排，围绕经营管理、专业技术、技能操作三支队伍建设的要求，全面幵展“网点人员服务营销与管理效能提升”的专项培训，进一步提升全员工的销售服务能力和综合素质水平，为持续提高经营效率和盈利能力提供坚实的人才保障。同时加大培训电子化建设，推出和全面推广手机培训平台和培训在线电子化考试系统，丰富员工培训手段，全面提升业务培训效率。3、建立多重职业通道在管辖支行及营业网点内应建立起以理财经理、幵放式柜员、个人消费信贷经理、公司客户经理、产品经理、业务经理、大堂经理和综合柜员等八支队伍为主的职位体系，鼓励员工根据自身的能力特长和组
37、织的工作需求，在多重职业通道内全面发展，从而丰富职业生涯，支持全辖网点向销售转型，如图20所示。理工作，切实帮助机构和员工提升业绩和提高工作能力，提高人力成本利用率。1、做好人力资源考评管理好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，做好人力资源考评管理，达到“花一样的钱，办不一样的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。因此，中行深圳分行应建立健全有效的激励约束机制，组织修订机构及员工绩效考核办法。通过明确绩效考核指标、指标差异化权重设置、指标得分计算等，使考核更具操作性，更加合理。一方面进一步加大对经营性机构考核管理，将各经营性机构负责人的绩效考
38、核与所在机构的绩效考核挂钩，通过职位等级调整持续推动各经营机构在“注重效益，、“兼顾规模”的原则下进行综合发展。另一方面要求上级管理者以单位年度绩效指标和工作计划为基础，围绕分行业务发展指标和重点工作，依据各级各类职位的职责要求，自上而下，逐级分解设定各级员工的个人绩效考核目标。此外，还需按月开展绩效考核，完成指标数据采集、汇总、计分等工作，确保绩效考核结果每月运用，加强考核的激励约束作用。按季度通报机构绩效考核数据，组织各业务条线做好绩效沟通与辅导工作，便于各单位查找差距，提升绩效。组织各单位定期开展员工绩效辅导沟通工作，通过管理者与员工进行的“一对一”面谈，有针对性地开展差距分析和绩效辅导
39、。2、人事费用管理与机构业务增长挂钩在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用，因此，人事成本的管控和各级机构及管理者的薪酬挂钩，可以更加有效的激励各级管理者落实人事成本管控工作要求。以此为出发点，在全行应推行资源投入匹配产能优化机制，贯彻“做大基础客户”的发展导向，将人事费用的资源总量与经营性机构分层分类客户数挂钩，如根据深圳地区同业的管理要求，确定每增加400个对私VIP客户增配1个营销人员奖金费用、每增加30个对公中型客户配配1个营销人员奖金费用、每天操作120笔柜台业务增配1个柜员奖金费用的人事费用配置标准，促使经营性机构自觉地通过做大有效客户群、合理控制人员增长等方式提高
40、人均效能，提升人均奖金费用。3、压縮非核心业务人事费用与此同时，通过细致分析全行支出的各项人事费用明细，区分出与效益相关的核心业务人事费用支出及与效益无关的非核心业务人事费用支出项目，并进一步压缩相应的人事费用，比如可以取消分行班车服务，转变为向员工发放上下班交通补助，以及改革新入行员工住房补贴管理，由原来的统一分配住房模式转变为发放住房补贴，从而减轻全行的人事费用负担，将有限的费用资源优先用于支持核心业务的发展，提升全行效益。(七）深化绩效管理改革绩效管理（Performance Management)是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。市场经济的基本法则是
41、竞争，优胜劣汰，要使银行成为市场经济中的真正主体，在激烈的市场竞争中生存下去，需要按照市场竞争的规范做法，将银行的经营目标分解落实到员工个人，做好绩效考核管理，才能实现银行目标和员工目标的统一。1、实施机构效能考核管理为做大做强基层经营机构，提高服务水平和市场占有率，中行深圳分行依据平衡记分卡的管理原则，应完善机构绩效考核办法，对全行经营性机构进行绩效评定，通过对财务角度、客户角度、内部流程角度、员工角度等四个维度的评比，指导经营性机构开展运营管理和业务拓展工作，并根据经营性机构的绩效考核结果，对机构负责人的薪酬等级以及任职资格进行动态调整，对表现优异的经营性机构的员工进行薪酬激励，分享经营成
42、果，从而传导全行的业务部署，激发员工的工作积极性，如图21所示。同时，应对全体员工实施“按月考核”、“按月兑现绩效奖金”的管理模式，提高考核及结果运用频率。有针对性的设立理财经理、公司客户经理、个人消费信贷经理、大堂经理、业务经理、开放式柜台客户经理以及柜员等专业队伍的绩效管理办法，并配合开发相应的绩效管理系统，优化绩效考核的过程管理。3、加强全行绩效结果应用实施绩效管理，目的是提高被考核的经营机构和各级员工的工作表现，因此，加强绩效结果的运用，尤其是将绩效结果与员工的薪酬收入挂钩，以实现绩效考核的激励作用。中行深圳分行的绩效考核结果应用应当体现在两个方面，一方面是调节奖金分配机制，将员工的整
43、体薪酬分为三个部分，一是岗位工资，二是绩效工资，三是其他奖励，每一个部分都与相对应的绩效考核要求关联，根据管理要求对员工的整体薪酬水平产生不同的影响，从而全面的传导绩效管理要求，促进员工发挥主动性，完成工作目标，如图22所示。五、中行深圳分行人力资源配置方案实施对策千里之行，始于足下。任何商业组织都是在一种竞争环境中生存的，而人力资源管理所扮演的角色就是确保企业的人力资源能够为企业带来竞争优势。中行深圳分行在现阶段所面临的竞争局面，对全行的人力资源配置管理提出了更高的要求，要在有限的人员总量范围内，提升全体员工和各级机构的工作效能，需要调动各方面的管理手段和管理资源，提升整体人力资源配置水平。(-)重视人力资源的引进和培训商业银行的成长需要员工不断提升知识和技能水平，加强人力资源的引进和培训，有助于优化银行的人力资源配置，提高盈利能力。对于中行深圳分行而言，一方面应明确培训费用为企业发展和员工发展服务，用于组织实施培训活动或保障培训活动的正常进行，从而为员工培训与开发工作的全面开展奠定了基础；另一方面还需界定各专业岗位上岗必备知识、技能、素质等方面的标准，逐步在关键岗位推进员工“持证上岗”，努力建设一支专业化、高素质的人才队伍，从而推动员工职业生涯的发展。通过整合培训资源和加强培训统筹，在确
