《对外派人员的员工帮助计划以华为公司为例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对外派人员的员工帮助计划以华为公司为例.doc（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、一、研究动机2008年9月联合国贸发会议公布了2008年世界投资报告，报告的主题就是“跨国公司与基础设施挑战”。 全球吸引FDI连续第5年呈增长态势。2007年全球FDI增长30达18，330亿美元，超过2000年的高峰。尽管从2007年下半年发生了金融和信贷危机，三类国家发达国家、发展中国家以及东南欧和独联体转型经济国家的FDI流入量都持续增长。随着市场全球化、资讯科技化的发展，企业经营环境开始有了重大改变，企业海外投资件数大量增加，许多专业技术人员及管理人员被指派至海外的合资企业或子公司。国际企业管理人才的需求也大量增加。在企业国际化的过程中，母公司会派遣外派人员进驻地国，这些人员背负着传
2、递公司政策、管理形态和企业文化的任务。跨国企业若有一套完善的国际人力资源管理系统，则有助于该企业取得竞争优势。外派人员在异国他乡，会遇到各种各样的问题，需要公司极大的关怀和帮助。事实上，培养、维持和转派一位具有国际经验的人才需付出相当高的成本，企业若能善加管理外派外派员工，使其能够全心全意的将知识、技术与经验奉献给组织，将使企业更具国际经营能力。二、华为简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为在印度
3、、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。华为正极力开拓海外市场，其海外市场份额增长极为迅速。2008年，公司继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。本文将以华为公司为例，研究对外派人员的员工关系管理。三、外派人员的定义 外派人员(Expatriate)系指为了工作的缘故，将一国的人员派遣迁移至另一国服务。雇主对海外派遣人员期望很高，希望他们在短时期内就有工作绩效表现。在跨国企
4、业中，聘用员工主要有三大来源。第一，公司派遣母国人员到地主国，这些员工被称为是母国籍人员(Home-country Nationals)；第二，公司雇用地主国籍人员(Host-country Nationals)，即聘雇本地人来管理或从事技术工作；第三，公司雇用第三国籍人员(Third-country Nationals)，即母国与地主以外的人。华为的外派人员主要是第一类形式，及将中国的华为员工派遣迁移至国外工作，华为的外派分公司主要分布在欧美、非洲以及南美。四、人力资源管理对外派员工绩效的影响本文将探讨甄选标准、教育训练 （含一般性教育训练与跨文化教育训练）、薪资与福利对海外生活适应的影响；
5、以及上述三项因素对于海外派遣人员绩效表现的影响，以提供国内企业于海外派遣计划实施时的参考。 五、外派人员的甄选1、外派人员的甄选标准甄选外派人员的考量因素分为个人因素与环境因素。个人因素又可细分为工作因素与非工作因素，工作因素包含专业与管理能力、独立性与稳定性、语言能力和文化适应性；非工作因素则为家庭问题、子女教育问题等；环境因素包含国家与文化因素和跨国企业因素。外派人员的甄选重点应着重在其适应能力、人际技巧、技术能力，并了解派驻地该国的文化。他们强调调整和适应能力、人际关系的技能、文化压力管理、专业知识、了解派驻地该国的文化和语言。2、外派人员的甄选过程在海外派遣人员的甄选步骤上，正因跨国企
6、业所处的环境为国际化的环境，其必须管理来自不同国家及文化的员工，因此在人事的派遣与选用上要比一般企业更为困难，在不考虑海外派遣候选人的性别、种族、宗教等情况下，当华为甄选海外派遣人员时，采用了以下三个步骤：（1）候选人对于到海外工作的意愿 了解各位候选人对于外派的个人意愿，并且希望了解各位候选人对于到海外工作所抱持的态度，用以评断其是否有能力适应海外派遣时的工作与生活。 （2）确定候选人是否具有职务上所需的专业技能以各候选人以往的专业绩效、经验与所受的教育训练为依据，以判断各位候选人是否具有所需的专业技能。 （3）个别面谈 针对各候选人及其家属进行面谈，在面谈中，公司主管会问一些在海工作时可能
7、会面临到的问题，用以评断候选人及其家属处理问题的能力。华为认为外派人员首先要有意愿、丰富的从业经验和专业能力，且最好没有家庭因素干扰。受访者进一步指出，外派期间的长短和未来职涯的规划会强烈影响外派人员海外派遣的意愿。因此甄选过程中，人事部门主管会让外派人员了解他们的权利与义务，以增加外派的成功率。外派人员的招募方式有四种：1.内部升迁；2.同业介绍；3.猎头公司；4.回聘离职员工。外派人员的招募方式会依任务不同而有差异，但华为公司主要倾向使用内部轮调，也不排除同业介绍、挖角或回聘离职员工等外部招募方式。企业招募与甄选外派人员时考察以下能力：(1)专业能力；(2)语言能力；(3)驻外经验；(4)
8、外派的意愿以及其接受训练的程度；(5)外派人员及其家属对当地文化的适应能力。甄选条件优先考量有意愿接受外派者、有过外派经验、丰富产业经验、专业能力及没有家庭负担者。五、外派人员的训练与发展外派人员的训练与发展可分为三阶段：临行准备阶段的训练、派外工作阶段训练及归国安置阶段训练。华为针对海外任职的员工通常会提供至少四种基本训练与发展计划，包括语言训练、跨文化训练、评估与职涯发展、外派人员及其家庭生活的管理。外派前的准备培训外派人员的一般性教育培训华为公司在选择外派员工时，其首要考察标准就是外派人员的专业能力是否足以胜任驻地国的岗位。而员工的专业能力可以通过培训获得。教育培训是“为了改善员工目前的
9、工作表现或是增强其从事工作的能力，以协助员工适应新的政策、产品、标准与生产程序等，进而提高其工作绩效”。教育培训对组织的影响是直接性的，其注重的是工作技能的培养。教育培训的目的可从直接与间接两方面来说明，直接目的在于提高员工知识、提高员工技能等，对员工而言，教育培训的目的在于提高员工生活水准与培养健全人格，对企业而言可以达到其提高经营效率与培育人才的目的。间接目的则是使企业与员工透过教育培训达成共同的目标，最终的目的则是要维持企业的不断的发展与成长。而对于外派人员的教育培训还能增强其跨文化适应性：派外人员的专门技术可帮助减少其对于新工作角色的的不确定性，协助减低压力并促进派外人员的跨文化适应。
10、 当一个人的工作能力增加时，会帮助其自我工作信心的提高。 派外人员如显示其在工作方面的能力表现，则可能会增加派驻国当地公司对派外人员的信任与合作。外派人员的跨文化训练员工的国际迁移通常使企业被迫要和员工与其家庭更密切的接触，国家间语言与文化上差异的重要性大为提升，企业若不协助员工及其家庭处理跨国迁移所造成的各种调适上的困难，员工的绩效将大幅降低，也可能造成员工压力增大，最终导致离职。在海外派遣失败的原因中，有 30%是因为海外派遣人员无法适应驻地国文化所引起的。跨文化训练的主要目的：（1）维持自身有关的技术：心智的健康、心理上的福利、压力舒缓、自信的感觉；（2）培养与驻地国有关的技术；（3）提
11、升对驻地国环境和社会制度的认知。因此，针对驻外人员实施跨文化训练，使其了解企业的价值观和预期目标以及工作上所需的语言、生活状况、风俗习惯，将有助于彼此间的沟通，减低差异化的问题。跨文化训练可以发展文化的敏感性，并对影响行为的文化差异有所认知，促进对于不同文化的认知。当华为决定派遣人员到海外子公司时，给予的职前培训包含国际沟通训练、国际管理课程、国际公司课程、外派任务专业训练、外派人员随行家属的引导训练、实地训练/海外考察、跨文化训练和压力管理课程。外派职前的准备注重下列方面：家属生活上的安排、适应当地文化的领导技能、与母公司保持良好的沟通能力、文化调适能力、传承母公司企业文化的技巧。公司会加强
12、授予外派人员如何适应外派驻地的课程，如：外派驻当地的文化、风俗习惯及生活型态等知识，让他们即便不能适应也要能了解文化的差异。外派时期的培训外派的适应期一般有4个阶段：蜜月期(honeymoon stage) 在此时海外派遣人员初到地主国，因此对地主国一切事物仍抱有新鲜感，而地主国的人士对海外派遣人员亦具有相当的好奇心，因此在此时海外派遣人员将有良好的适应。 文化冲击期(culture shock stage) 在过了蜜月期后，海外派遣人员必须试着去适应当地的生活与工作环境，在此时期将会发现地主国与母国间的差异，许多在母国可以被接受的行为，在地主国将不被允许，在此情况下，由于海外派遣人员不知道哪
13、些是不被允许的，而哪些又是被允许的，海外派遣人员将会感到焦虑、沮丧。适应期(adjustment stage) 经过一段摸索期后，海外派遣人员将能很清楚地分辨哪些行为是被允许的，而何种是不被允许的，此时对地主国的生活环境也有了进一步的认识，此时的适应情况将有所改善。 熟悉期(mastery stage) 此时期，海外派遣人员对地主国生活方式与文化已经能完全适应，并能发挥其专长。在高达30%的海外派遣失败的案例中，其中最主要的原因是海外派遣人员无法适应地主国的文化，而这主要发生在“文化冲击期”。故此华为在外派期间的培训主要是为了缩短文化冲击期，并降低员工的心理焦虑。华为的外派人员开始执行外派任务
14、时，培训注重以下几点：生活资讯提供、职前引导、师徒制度及自我训练。回任训练 驻外回任指“完成海外派遣任务，返回母国的程序”。对于离开母国一段时间且适应派驻当地生活的外派人员而言，在完成外派任务后大多数须回到母国，这时再度面临新工作与环境变迁的适应。对海外派遣归任后的人员安置，会出现以下问题：(1)海外派遣人员薪资体系与国内工作人员薪资体系不同，回任后必须恢复国内薪资体系，因而调整经常发生摩擦。(2)归任后职务的安排与本人愿望不一致。(3)外派时未考虑职位空缺问题，回任后愿意接受的部门很少。故企业对于回任人员的训练与职务安排较易忽视。（4）由于外派经历，与同事间的相处存在问题。除职位与薪资上的变
15、动外，对于派外人员的回任前与回任后的训练等人力资源管理的实施，将使回任人员降低不确定性的因素，而较快速熟悉工作及生活的环境，故可能影响回任人员的回任适应。若无法妥善处理调适问题，将对个人及组织产生负面的影响。因此须由企业向回任人员提供规划协助，使其顺利适应，减少对组织与个人的冲击。华为对回任流程有着具体流程： 回任前 96 个月 (1)研究员工的前程路径规划，并于国内搜寻合适的工作机会。 (2)请员工报告在驻外时获得的知识及技能，此举可帮助其寻找合适的职务。 (3)询问员工对未来工作的偏好类型。 (4)安排员工回国了解国内总体环境与总公司内变动的情形。 (5)在员工回国期间，安排与总部部门经理
16、及主管面谈。 回任前 63 个月 (1)提供员工及家庭回任前的训练课程。 (2)对驻外期间国内社会发展的趋势提供简报，并分析该趋势对国内生活型态的影响。 (3)请员工提列出对个人及工作上的 5 至 10 个期望，以发现是否有误解或错误预期的发生。 (4)提醒驻外家庭挪出时间向当地朋友道别。(5)解释组织在迁移、回任上的相关程序及政策协助。 (6)告知回任人员国内购屋的现况及组织提供的融资政策。 回国后 (1)安排回任员工及家庭与其他海外回任家庭聚会，藉由小组聚会获得有关学校、医院、新居附近服务资源的资讯可协助其对国内生活的调适。 (2)指派一位专任谘商或辅导人员协助回任人员了解公司新定的政策，
17、新开发的技术及产品。此外，尚可对回任人员提供一般性支援以减轻回任过程所遭遇的困难及文化冲搫。 (3)考虑雇用一位就业顾问，协助回任员工的配偶重回就业市场或藉由驻外所习得技能重新开展其职业生。 (4)帮助回任员工了解新居至公司可行的较佳交通路线。 回国后数星期 (1)请回国家庭对派驻海外的生活情景及所须语言能力做一简报。(2)彰显出对回任员工海外经验的重视。 (3)确认出成功驻外所须的个人性格特质及属性。 (4)询问回任员工组织应如何协助派外人员调适驻外生活。 (5)询问回国家庭是否愿意帮助公司其他即将驻外的家庭从事派外前的训练。 回国后 36 个月 (1)在回任训练的小组中，藉由对调适型态、步
18、调及感觉的讨论，了解回任员工所受的文化冲击。 (2)确认出员工于驻外工作所获得的新技能及知识。 (3)评估员工新技能如何于工作中有效发挥。 (4)鼓励员工对组织应如何有效利用其国际营运经验提出建议。 (5)重新对回任调适过程作评估，以确认出回任员工及家庭尚待解决的问题。 (6)对现有尚待解决的问题提供组织的协助，因调适过程的完成，有助员工于组织内生产力的提升。六、外派人员的薪资与福利派外人员在地主国所面临的是不同文化、不同的社会结构、不同语言、不同法令、不同的价值系统以及不同族群的工作伙伴，因而成功的派外人员必须能敏感地察觉派外地区的特性，还要能了解、共事并管理不同文化的人。足见外派是一件高度
19、风险与不确定性的工作，组织也明白国际派遣对员工及其家庭而言涉及风险与牺牲，因此都会提供合适的报偿，让员工感觉海外派遣是有价值的。而当公司提供的报偿具机动性，允许员工维持目前的生活型态，则员工对组织会产生高度的承诺，并在海外派遣时会提高其绩效。外派人员的薪资体系应具有竞争性、低成本、激励性、公平及容易管理等特点。因此外派人员的薪资福利方案应满足下列需求：1.提供出国工作的激励；2.能够保持与母国国内相同的生活水准；3.能够方便归国；4.提供子女教育；5.能够维持与家庭、朋友和同事间的关系。华为公司的外派人员的薪资考量因素可分为地区、任务与个人因素。1. 地区因素 由于外派地区的差异，会使外派人员
20、产生不同的感受，这样的感受会影响公平性，因此必须考量到地域因素。另外，当地的物价波动，也会影响到外派人员的薪资。 2. 任务因素 外派任务本身的不同，也会影响外派薪资的调整。首先外派任务可能牵涉到职位或工作性质的异动，使薪资随之调整。其次，外派任务的期间长短也会影响到薪资，外派期间通常可分为短(少于 12 个月)、中(14年)、长(5年以上)。一般而言，长期外派的员工必须承受更大的生活压力，因此外派服务激励奖金也较多。而家庭因素也是一个重点，已婚且有子女的员工对于外派意愿相对降低，因此，企业对其可能会给予家庭上的补助。3. 个人因素 由于个人因素的不同，企业可能会给予个别的补助。例如：职级越高
21、的外派人员，所给予的待遇较高。而家庭因素也是一个重点，已婚且薪资给付方面仍与原职务相同，但会给予驻外津贴及职务上的调升，但职务调升只是方便其执行外派时的任务。福利规划方面，华为会安排员工的饮食、住宿以及交通需求，假期的排休则比照当地法令。此外，公司会规划特别假期以便外派人员返乡，同时并提供返乡的交通费用。华为的外派补助由外派离家补助、外派艰苦补助和外派伙食补助三部分构成。 外派离家补助 外派离家补助是对员工因外派造成长期离异和异地生活不便而给予的补助。以外派员工实际月度标准工资为基数，以基数一定比例的形式体现。 外派离家补助标准：按员工工资的75计算，工资基线值是15000元/月（人民币）。如
22、员工工资不足15000元的，每月统一按15000*0.7511250元，作为外派离家补助。 外派艰苦补助 外派艰苦补助是对员工因外派常驻于艰苦地区而进行的补助。不同区域采用不同的外派艰苦补助标准。越是艰苦的地区，外派艰苦补助就越高。 外派艰苦补助标准： 一类地区（日本、欧美发达国家）：0美元/天； 二类地区（马来西亚、摩洛哥、巴西、阿根廷、墨西哥、东欧国家等）：10美元/天； 三类地区（印尼、埃及、沙特、南非、委内瑞拉、以色列等）：20美元/天； 四类地区（印度、利比亚、叙利亚、黎巴嫩、古巴、独联体国家等）：30美元/天； 五类地区（巴基斯坦、伊朗、阿尔及利亚、乌干达、朝鲜等）：40美元/天；
23、 六类地区（伊拉克、孟加拉、阿富汗、巴勒斯坦、尼日利亚、卢旺达等）：50美元/天； 外派伙食补助 外派伙食补助是为确保员工在外派期间的合理伙食保障，采用“员工吃多少，公司补一半”的原则。 外派伙食补助标准：对于海外各片区的富裕国家，伙食标准上限为25美元/天，公司给的伙食补助上限为12.5美元/天；对于海外各片区的发展中国家，伙食标准上限为15美元/天，公司给的伙食补助上限为7.5美元/天。该伙食补助费包含员工及其家属。经过以上分析，可以看到华为目前的HR政策：鼓励海外常驻而不是总部出差，进一步鼓励到艰苦地区去 “响应老板的号召，到最艰苦的地方去常驻！”七、总结 外派人员人力资源管理策略招募与
24、甄选外派类型对人员的派遣方式有长驻型与任务型两种。 华为公司以长驻型外派人员为主，外派时间一般为6个月到3年。招募方式对人员的招募有四种方式：内部升迁、同业介绍、猎头公司或回聘离职员工。华为以内部升迁为主。甄选标准有意愿接受外派者、丰富产业经验、专业能力及没有家庭负担者。培训与发展外派前外派前应接受半年以上的培训，培训课程不仅着重管理技能也应注重对文化差异的认知。外派时提供生活资讯提供、职前引导、师徒制度，并引导员工自我训练，以降低文化冲击力，缩短文化冲击期的时间。回任规划职涯发展方面，任务结束后会安排回原职务，当公司无法承诺回任时，会辅导就业。外派失败外派失败的规划上，会调回母国或派调至集团其他产业部门，但前提是有职缺的状况下。薪资与福利薪资规划薪资体系应具有竞争性、低成本、激励性、公平及容易管理等特点。福利规划福利包含提供员工伙食、员工宿舍、交通费用补助及安排返乡假期。 华为公司在外派人员的甄选、培训、福利待遇等人力资源管理方面有着一套相对完善、成熟的制度。本文对华为在外派人员方面的员工帮助计划以及薪资福利待遇进行了一定的介绍和分析，希望对其他中国企业在开拓海外市场时使用外派人员有一定的参考价值。
